施工企业成本控制和管理系统体系.docx

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1、施工企业成本控制和管理系统体系施工企业成本控制与管理体系建设公司运营形式、管理架构、人员构造是决定成本管理体系的三要素，在调研、记录、初步构思的基础上，再起草、征求意见、讨论修改、完善一、项目成本管理目的方圆图项目成本管理目的方圆图通过方圆图的解读促进全体员工的成本管理意识。宏观目的：1、增三效：通过成本管理增大经营效益、管理效益、结算效益。2、控五费：材料费、人工费、机械费、现场经费、周材费是成本管理的重点，其中材料费占比最大，人工费重要性居首，机械费反映施工组织的合理性，现场经费是综合管理水平的见证，周材费是现场管理能力的体现。3、定五价：以合同造价、目的成本、责任成本、实际成本、结算造价

2、的顺序依次确定各个阶段的五个价格，以价格体现效益。4、以实控虚：实线是目的界线，虚线是预期结果，用动态管理的方法以实线控制虚线，到达提高效益的目的。5、成本优化：通过“五价、“五费、“三效益优化项目综合成本。当前位置：文档视界施工企业成本控制和管理系统体系施工企业成本控制和管理系统体系本指标，用结果考核来落实成本责任制。组织措施的核心是落实成本责任制。项目成本管理实行项目责任制，由项目经理负责考核所属各岗位各班组各人员，项目经理的考核目的由成本管理部门下达。(二)技术措施：技术方面的项目成本控制工作由项目技术负责人主持。1、在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比拟，然后确定利于缩短工

3、期、提高质量、降低成本的最佳方案。2、在施工经过中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。3、在完工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率。(三)经济措施由成本经理负责，制定项目目的成本、下达责任成本、动态考核、。1、抓好计划成本的贯彻施行工作，努力将实际成本控制在计划成本之内。2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后，应通过项目质检员验收，方能结算工费，出现返工返修时，浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承当。假如该单位不能在规定的时间内返工返修到位，项目可安排别的单位处理，工费从原责任单位工费中扣减支出。当

4、前位置：文档视界施工企业成本控制和管理系统体系施工企业成本控制和管理系统体系当前位置：文档视界施工企业成本控制和管理系统体系施工企业成本控制和管理系统体系当前位置：文档视界施工企业成本控制和管理系统体系施工企业成本控制和管理系统体系六、权限与职责1、企业管理层总公司，南部公司？项目成本管理决策的核心，其职能部门是成本管理中心，确定项目合同价格，审定项目成本计划，并通过项目管理目的责任书，确定项目经理部的成本目的。工作内容：制定目的成本、项目责任成本，即工费、料费、机械费、公司管理费、公司其他间接费、公司不可摊销成本费用、上缴公司费用。工作职责：加强企业内部定额、预算、结算、管理；加强集中采购、

5、分散采购、劳务分包体系及合同的管理；加强项目成本核算制，对项目成本管理情况进行监督检查；加强变更、签证、索赔的指导与管理，提升结算效益；建立健全成本管理原始记录；做好成本相关统计分析工作；建立督导施行成本管理责任制度。2、项目经理部泽国项目是项目成本控制的核心，根据企业下达的成本目的施行可控责任成本的管理。工作内容：制定岗位、班组的责任成本，即工费、料费、机械费、其他直接费、间接费。执行项目成本管理计划，实现项目成本管理目的优化施工组织设计，技术管理部门会同施工管理部门选择最合理的施工方案优化措施，落实通过技术手段降低成本的措施根据工程进度计划，确定项目计划成本，根据财务制度和会计制度的有关规

6、定，建立项目成本核算制，并按月制订成本计划，确定成本控制目的，分解项目计划成本，量化并落实到班组或责任人，明确各岗位成本责任并有效组织施行。编制月度工作计划，合理组织各生产要素，安排施工生产，及时上报各类报表编制项目经理部有关费用开支的内控制度，并上报公司分公司组织或协助开展劳务及材料采购的招议标工作工程进度款的计量和回收办理分包工程付款的计量，材料的出入库手续提供有效资料，向业主办理变更、签证、索赔及工程结算组织发包结算的初审，并及时上报公司分公司办理复审协助进行工程盘点和材料盘点按月对项目成本进行核算与分析召开项目经济活动分析会，总结成本节超原因，提出成本降低改良措施提供有关资料，协助公司

7、分公司进行项目成本的监督、检查和考核工作在工程完工后办理完工结算之前必须进行项目保本保利分析，以确定项目结算目的和底线。3、分包/班组分包商承包成本，即工费、料费、机械费。4、成本管理岗位职责编制项目成本规划，并按批准的规划负责施行；编制两算，办理项目增减账，负责外包和对外结算；提供分部工程量统计表，进行工程变更的成本控制；根据成本规划编制物料采购、劳务采购施行方案，并按批准的施行方案督导执行；介入编制施工组织设计、优化施工方案，负责落实各项技术节约措施，提供技术措施节约实物量报表；核对施工任务单，严格控制定额用工；提供人工分析表，核发工资、奖金、外包应付账单等；介入编制各类施工进度计划，介入

8、签发施工任务单；协助控制施工工期，负责做好项目统计工作；协助编制各类机械台班使用计划，采集各类机械实际使用台班资料，提高机械完好、利用率；介入外来机械的租赁费的控制；介入编制各类材料需用计划，审核限额发料、进料验收及台账记录，提供材料耗用月报、周转材料租用单及各类供料的验收资料，控制材料采购成本；控制质量成本，提供为提高质量而发生的实物量统计表及返修、赏罚资料；负责项目行政事务费用支出的统计工作；敦促落实修旧利废节约代用等降低成本措施编制项目目的成本，正确、及时核算项目实际成本，及时提供成本资料，进行分部、分阶段的三算分析，编制成本报表；岗位设置视项目大小和施行方法不同而不同，可设成本经营副总

9、、成本经理、成本专员等，小项目可由现场其别人员兼任，分公司成本部指派专人协作七、招标采购1、物资采购分集中采购和分散采购集中采购完全型采购形式：设立专业采购团队，对所有项目进行集中采购，构成规模效应，有效降低采购成本；管理型采购形式：将其中部分内容或主要内容进行集中招标，部分内容由项目部或分公司自行招标，但须坚持执行统一采购标准和流程；委托型采购形式：合适合作项目采购，公司与合作方签定协议，相互实行有偿服务，在比拟资源和价格等的基础上，分别代为采购对方相对薄弱的项目内容，以到达降低采购成本的目的。分散采购由项目部、分包商自行采购，其采购目录须经成本管理中心审批，采购合同、采购量和价格必须向成本管理中心备案，所采购的物资进场必须严格执行检查验收制度。2、专业分包、劳务分包1招标方法专业分包、劳务分包必须分专业进行招标，以邀请招标为主，竞价会谈辅助，工程内容和价格有不确定因素时可采用竞争性商量的方法。2建立分供商信誉台账对分供商包括物资供给商应建立能够反映供给商诚信度、技术能力、设备状况、财务状况、服务态度等信息的台账，以建立长效合作机制，到达降低成本的目的。