项目管理9大体系.docx

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1、项目管理9大体系项目管理九大知识体系：范围管理：项目为何总是做不完？范围管理要界定做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞。用户总是有新的需求要项目开发方来做，就像用户在“漫天要价，而开发方在“就地还钱。实际上，这里涉及到一个“范围管理的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理来决定的。那么，到底什么是“范围管理，请跟我们一块来揭开谜底风险管理：项目风险引发的问题、成因及防备法宝项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目的最终交付成果在项目开场时只是一个书面的规划，无论是项目的范围、时间还是费用都无法完全确定。同时

2、，项目创造产品或服务是一个渐近明细的经过，这就意味着项目开场时有很多的不确定性。这种不确定性就是项目的风险所在沟通管理：做好项目沟通计划“灵犀才能“点通回想一下你所经历的项目，有没有出现过下面这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨讲早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释讲把这点忘记了；或者，你手下的程序员在设计评审时描绘了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的构造大相径庭可能你碰到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢？质量管理：怎样做好软家工程质量管理？提起如今的

3、IT项目，软件工程倍受关注。而软件的质量更是众人关注的焦点，由于目前还没有一套完善的评估标准。甚至有人提出，如今的软件开发根本提不上是“工程，由于它太稚嫩了，还没有一套成熟的标准来比照；因此软件项目极易出现失败或失误。大量实践证实，软件工程项目的成败，通常是由于管理问题协同工作的能力，而不是技术上的问题。要想做一盘“完美的软件大餐，质量管理的作用是不言而喻的时间管理：磨刀不误砍柴功怎样避免工期拖延?“按时、保质地完成项目大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却时常发生。因此合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的主

4、要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完好的进度计划、资源分享分配、监控项目进度等内容成本管理：开源？节流？项目成本管理怎样进行究竟怎样进行项目成本管理呢？简单地讲，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流现金流入减去现金流出最大化。开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出人力资源管理：项目管理中“人占什么位置天时、地利、人和一直被以为是成功的三大因素。其中，“人和是主观因素，就显得更为重要。比方，在足球比赛中，主场球迷甚至能够被视为主队又多了一名队员。在项目管理中“人的因素也极为重要，由于项目中所有活动均是由人来完成的。怎样充分发挥“人的作用

5、，对于项目的成败起着至关重要的作用采购管理：增加利润的另一种方法：向采购要利润公司的根本目的是追求利润最大化。增加利润的方法之一就是增加销售额。这是非常困难的，还有一种方法可以实现，那就是节省采购费用整合管理：项目管理中的协调该怎么做？在项目管理中，由于项目各方对于项目的期望值不同，因而要到达知足各方的要求和期望并不是一件很容易的事。比方，在项目施行时，项目的客户可能期望质量高于一切，将质量作为首要目的，而项目施行组织可能会将成本作为首要目的。面对这种差异，项目经理不能只知足一方的要求而忽略另一方的要求。因而，项目经理需要在不同的目的之间进行协调，寻求一种平衡项目管理之范围管理做过项目的人可能

6、都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞。用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价，而开发方在“就地还钱。实际上，这里涉及到一个“范围管理的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理来决定的。那么，到底什么是“范围管理，请跟我们一块来揭开谜底。几年前，我和一位同事在外地共同介入一个软件项目的开发。项目本身并不算很大，开场的需求调研进行了很长时间，期间不但几乎拜访了所有部门，还与用户反复讨论，征求意见，需求文档几易其稿。即使这样仍然有很多不确定因素，搞得人心烦意乱。当时我牢骚很多，总觉得又花时间似乎还没真正做事。我的同事经历比拟丰

7、富，他给我讲了一个他本人的亲身经历。那时候他在深圳介入一个证券项目，当时软件开发管理非常不规范，基本上是了解需求后就编程序，根本没有过多的沟通，需求文档就更没有了。系统开发出以后，用户不断提出新需求。天天追着开发人员解决问题，项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，按他的讲法是项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死，实在做不下去只能跑了。这个故事刚听起来感觉非常可笑，当我本人真正做项目负责人时才体会到这其实是一个项目范围管理的问题。上面提到我所介入的项目中花费大量时间用于需求调研也是为了确定项目范围。作为一个合格的项目经理，切记要准确控制好项目范围。孙子兵法中提到“知己知彼，百战不殆，在一个项目中我们应

8、该知道对方需要什么，本人要做什么，这是项目成功的基础所在。那么，首先要明确的是项目范围管理中的范围是怎样定义的？什么是范围？我们知道项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。因而在这里，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可明晰界定的特性。要注意的是特性必需要明晰，以认可的形式表达出来，比方文字、图表或某种标准，能被项目介入人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。也就是讲产品范围决定项

9、目范围。举例讲明可能会更好理解一些。假设你在一家培训公司做培训专员，负责组织一次PMP美国项目管理专业人员认证考前培训。那么我们完全能够把这项工作当成一个项目来管理，怎样确定产品范围和项目范围呢？培训产生的不是有形的产品，而是无形的服务。组织PMP考前培训的目的是讲授项目管理体系基础知识，提高学员的项目管理理论水平，为参加PMP考试做准备，这就是产品范围。假如学员忽然提出想获得怎样提高企业核心竞争力的知识，很明显此内容不在本项目的产品范围之内。有了明确的产品范围，接下来就能够确定为到达这个目的需要做哪些工作，即项目范围。首先要聘请知名的项目管理权威专家，拟订授课内容，根据授课内容准备学员教材，

10、联络舒适的培训地点，安排好学员食宿。开场培训也并非万事大吉，天天都要与学员沟通，听取他们的意见并反应给教师，甚至学员的日常起居都要过问。由于PMP考试是英文试题，而模拟习题都是中文，假设某些学员希望讲解一些英文题以避免翻译带来的理解偏差，这时教师就要多讲一些内容，产品范围有所扩大，但从总的培训目的看是合理的。怎样做好范围管理？范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等等。下面所讨论的是其中比拟重要的部分。1编制范围计划“公欲善其事，必先利其器。一个项目经理要

11、想真正管理好项目范围，没有必要的技术和方法是肯定不行的。国外曾经有人对项目失败原因进行调查，其中计划被放到了首位，可见它在项目管理中的重要性。我们这里首先强调的就是周密地做好范围计划编制。范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作项目范围渐进明细和归档的经过。做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比方产品描绘，首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，项目章程典型的例子是合同也是非常主要的根据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深化和细化。范围计划中究竟应该包含哪些内容呢？不同的计划详尽程度自然不一样，其中范围讲明和范围管理计划必须包含在内。范围讲明在项目介

12、入人之间确认或建立了一个项目范围的共鸣，作为将来项目决策的文档基准。范围讲明中至少要讲明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目的。项目论证是商家的既定目的，要为估算将来的得失提供基础；项目产品是产品讲明的扼要大概情况；项目可交付成果一般要列一个子产品级别概括表，如：为一个软件开发项目设置的主要可交付成果可能包括程序代码、工作手册、人机交互学习程序等。任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外；项目目的是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量检测。项目目的应该有标志如：成本、单位和绝对的或相对的价值如：少于150万美元等。不可量化的目的如：“客户的满意程度要承当很高的

13、风险。范围管理计划是描绘项目范围怎样进行管理，项目范围如何变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估比方：如何变化、变化频率怎样及变化了多少。范围管理计划也应该包括对变化范围如何确定，变化应归为哪一类当产品特征仍在被具体描绘的时候，做到这点十分困难，但绝对必要等问题的清楚描绘。2范围分解计划明确了，然而该做哪些事情似乎还是一把抓，由于完成项目本身是一个复杂的经过，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元才能一目了然，最终得出项目的工作分解构造WBS。恰当的范围定义对项目成功特别关键，当范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工

14、、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。比拟常用的方式是以项目进度为根据划分WBS，第一层是大的项目成果框架，每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。Microsoft的项目管理工具Project就能够自动为各个层次的任务编码。3范围变更一个项目的范围计划可能制订的非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的。因而对变更的管理是项目经理必备的素质之一。变并不糟糕，糟糕的是缺乏规范的变更管理经过。范围变更的原因是多方面的，比方用户要求增加产品功能、环保问题导致设计方案修改而增加施工内容。项目经理在管理经过中必须通

15、过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。我们强烈建议企业的项目管理体系中包含一套严格、高效、实用的变更程序，它对管好项目至关重要。项目管理之风险管理风险在字典中的解释是“损失或伤害的可能性，一般人们对风险的理解是“可能发生的问题。风险与很多事物都有关联，例如，一个已经投入使用的存有易燃品的仓库，随时会有发生火灾的风险。一个建设中的项目也会面临很多不确定性的风险。风险就像“隐形杀手一样，不知什么时候会出现。无论人们能否喜欢，风险是不以人的意志为转移的。但这并不意味着风险是无法避免的。比方，人们为了避免“患上重大疾病，平常会积极参加各

16、种健身活动，加强体质，提高防病能力。能够讲，风险的存在要求人们要积极面对风险，做到有备无患，才能将风险的影响减到最小。挥之不去的“隐形杀手项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目的最终交付成果在项目开场时只是一个书面的规划，无论是项目的范围、时间还是费用都无法完全确定。同时，项目创造产品或服务是一个渐近明细的经过，这就意味着项目开场时有很多的不确定性。这种不确定性就是项目的风险所在。风险一旦发生，它的影响是多方面的，如导致项目产品的功能无法知足客户的需要、项目费用超出预算、项目计划拖延或被迫取消、项目客户不满等。能够讲，风险存在于任何项目中，并往往会给项目的推进和项目的成功带来负

17、面影响。不过，人们也无须恐惧风险，只要把握风险发生的因果关系，风险是完全能够管理的。因而，关注项目风险，把握风险管理的知识与技能，从项目组织、职责、流程与制度上建立一套风险管理机制是确保项目成功的前提与保障。“隐形杀手来自何方不同类型的项目有不同的风险，一样类型的项目根据其所处的环境、项目客户与项目团队以及所采用的技术与工具的不同，其项目风险也是各不一样的。总的来讲，基本可分为下面四类：1、技术、性能、质量风险项目采用的技术与工具是项目风险的重要;之一。一般讲来，项目中采用新技术或技术创新无疑是提高项目绩效的重要手段，但这样也会带来一些问题，很多新的技术未经证明或并未被充分把握，则会影响项目的

18、成功。还有，当人们出于竞争的需要，就会提高项目产品性能、质量方面的要求，而不切实际的要求也是项目风险的;。2、项目管理风险项目管理风险包括项目经过管理的方方面面，如：项目计划的时间、资源分配包括人员、设备、材料、项目质量管理、项目管理技术流程、规范、工具等的采用以及外包商的管理等。3、组织风险组织风险中的一个重要的风险就是项目决策时所确定的项目范围、时间与费用之间的矛盾。项目范围、时间与费用是项目的三个要素，它们之间互相制约。不合理的匹配必然导致项目执行的困难，进而产生风险。项目资源缺乏或资源冲突方面的风险同样不容忽视，如人员到岗时间、人员知识与技能缺乏等。组织中的文化气氛同样会导致一些风险的

19、产生，如团队合作和人员鼓励不当导致人员离任等。4、项目外部风险项目外部风险主要是指项目的政治、经济环境的变化，包括与项目相关的规章或标准的变化，组织中雇佣关系的变化，如公司并购、自然灾祸等。这类风险对项目的影响和项目性质的关系较大。防备“杀手四大法宝风险管理一般包括风险识别、风险分析、风险应对、风险监控这几个经过，它们之间的关系可见下列图：1、风险识别它是管理风险的第一步，即识别整个项目经过中可能存在的风险。一般是根据项目的性质，从潜在的事件及其产生的后果和潜在的后果及其产生的原因来检查风险。采集、整理项目可能的风险并充分征求各方意见就构成项目的风险列表。2、风险分析确定了项目的风险列表之后，

20、接下来就能够进行风险分析了。风险分析的目的是确定每个风险对项目的影响大小，一般是对已经识别出来的项目风险进行量化估计，这里要注意三个概念。1风险影响：它是指一旦风险发生可能对项目造成的影响大小。假如损失的大小不容易直接估计，能够将损失分解为更小部分再评估它们。风险影响可用相对数值表示，建议将损失大小折算成对计划影响的时间表示。2风险概率：它是风险发生可能性的百分比表示，是一种主观判定。3风险值：它是评估风险的重要参数。“风险值=“风险概率“风险影响。如：某一风险概率是25%，一旦发生会导致项目计划延长4周，因此，风险值=25%4周=1周。3、风险应对完成了风险分析后，就已经确定了项目中存在的风

21、险以及它们发生的可能性和对项目的风险冲击，并可排出风险的优先级。此后就能够根据风险性质和项目对风险的承受能力制定相应的防备计划，即风险应对。制定风险应对策略主要考虑下面四个方面的因素：可躲避性、可转移性、可缓解性、可接受性。风险的应对策略在某种程度上决定了采用什么样的项目开发方案。对于应“躲避或“转移的风险在项目策略与计划时必须加以考虑。确定风险的应对策略后，就可编制风险应对计划，它主要包括：已识别的风险及其描绘、风险发生的概率、风险应对的责任人、风险对应策略及行动计划、应急计划等等。4、风险监控制定了风险防备计划后，风险并非不存在，在项目推进经过中还可能会增大或者衰退。因而，在项目执行经过中

22、，需要时刻监督风险的发展与变化情况，并确定随着某些风险的消失而带来的新的风险。风险监控包括两个层面的工作：其一是跟踪已识别风险的发展变化情况，包括在整个项目周期内，风险产生的条件和导致的后果变化，衡量风险减缓计划需求。其二是根据风险的变化情况及时调整风险应对计划，并对已发生的风险及其产生的遗留风险和新增风险及时识别、分析，并采取适当的应对措施。对于已发生过和已解决的风险也应及时从风险监控列表调整出去。最有效的风险监控工具之一就是“前10个风险列表，它是一种简便易行的风险监控活动，是按“风险值大小将项目的前10个风险作为控制对象，密切监控项目的前10个风险。每次风险检查后，构成新的“前10个风险

23、列表。时刻警觉，再警觉风险贯穿于项目的整个生命周期中，因此风险管理是个持续的经过，建立良好的风险管理机制以及基于风险的决策机制是项目成功的重要保证。风险管理是项目管理流程与规范中的重要组成部分，制定风险管理规则、明确风险管理岗位与职责是做好风险管理的基本保障。同时，不断丰富风险数据库、更新风险识别检查列表、注重项目风险管理经历的积累和总结更是风险管理水平提高的重要动力源泉。项目管理之成本管理究竟怎样进行项目成本管理呢？简单地讲，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流现金流入减去现金流出最大化。开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。在项目建设期，开源表现为扩大项目融资渠道，

24、保证项目能够筹集足够的建设资金；节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。在项目经营期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等；节流就是控制项目经营成本。在我国，项目的成本管理一直是项目管理的弱项，“开源和“节流总是讲得多、做得少。例如，在项目前期，由于没有深化地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源缺乏的局面；或者由于项目的资金“源自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流了。甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况，决策失误就在所难免了。成本管理的现金流分析采用的数据大都来自估算和预测，具有一定的不确定性，可能造成项目的现金流入减

25、少或现金流出增加。不确定性成本管理或风险成本管理已成为我国项目管理中的弱项，也是很多商业银行贷款最关心的问题。即便是专业的咨询公司或项目管理公司，大多只停留在简单的量本利分析和敏感性分析。本文着重介绍概率分析、挣值分析等项目成本管理新方法。项目成本或投资估算成本估算CostEstimating是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。美国项目管理学会PMI以为，有三种成本估算方法：类比估算：是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息缺乏时进行。参数估算：是一种建模统计技术，如回归分析和学习曲线。自下而上估算:通过对项目工作包进行具体的成本估算，然后通过成本账户和工作分解构造WBS将

26、结果累加起来得出项目总成本。这种方法最为准确。PMI成本估算的概念在我国常称作投资估算，即在对项目的建设规模、技术方案、设备方案、工程方案和项目施行进度等进行研究的基础上，估算项目的总投资。项目的现金流分析项目成本管理的基础是编制财务报表，主要有财务现金流量表、损益表、资金;与运用表、借款归还计划表等。其中，项目的现金流量分析是最重要的项目管理报表。通过项目的财务现金流分析，能够计算项目的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标，进而对项目的决策做出判定。1财务内部收益率FIRR它是指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，是评价项目盈利能力的相对指标。该指标可根据财务现金

27、流量表中净现金流量，用插差法计算，可以以直接利用微软Excel软件提供的财务内部收益率函数计算，计算得到的项目财务内部收益率与行业基准收益率Ic比拟，假如FIRRIc，即以为项目盈利能力能够知足要求。2财务净现值FNPV它是指项目按基准收益率Ic将各年净现金流量折现到建设起点的现值之和。它是评价项目盈利能力的绝对指标，反映项目在知足基准收益率要求的盈利之外所获得的超额盈利的现值。可以直接利用微软Excel软件提供的财务净现值函数计算。若得到的FNPV0，表明项目的盈利能力到达或超过基准计算的盈利水平，项目可接受。3投资回收期Pt它是反映项目真实偿债能力的重要指标，是指以项目的净收益抵偿项目全部

28、投资所需要的时间。在现金流量表中，是累计现金流量由负值变为0的时点。投资回收期越短，表明项目盈利能力和抗风险能力越强。项目的不确定性分析根据拟建项目的详细情况，有选择性地进行盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析等。1盈亏平衡分析它是根据项目正常生产年份的产品产量销售量、固定成本、可变成本、税金等，研究建设项目产量、成本、利润之间变化与平衡关系的方法。当项目的收益与成本相等时，即为盈亏平衡点BEP。2敏感性分析它是研究项目的产品售价、产量、经营成本、投资、建设期等发生变化时，项目财务评价指标如财务内部收益率的预期值发生变化的程度。通过敏感分析，能够找出项目的最敏感因素，使决策者能了解项目建设中可能

29、碰到的风险，提高决策的准确性和可靠性。一般以某因素的曲线斜率的绝对值大小来比拟。财务内部收益率对建设投资和商品房销售价格的变化都较为敏感。相比之下，财务内部收益率对建设投资的变化更为敏感。3概率分析它是通过概率预测不确定性因素和风险因素对项目经济评价指标的定量影响。一般是计算项目评价指标，如项目财务净现值的期望值大于或等于零时的累计概率。累计概率值越大，项目承当的风险越小。项目挣值管理挣值管理EarnedvalueManagement，EMV是综合了项目范围、进度计划和资源，测量项目绩效的一种方法。它比拟计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以决定成本和进度绩效能否符合原定计划。要进行挣值管理，必须熟悉与挣值管理密切相关的计划成本(PV)、挣值EV和实际成本(AC)之间的互相关系，以及完工预算BAC、完工估算EAC和完工尚需估算ETC之间互相关系。挣值管理也离不开偏差管理。偏差=计划-实际当成本偏差CV0，表明成本节约；反之，当CV0，表明进度超前；反之，当SV