目标管理实施办法.docx

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1、目标管理实施办法目的管理施行办法一、目的：为使联盟的责任和愿景转化为详细的年度总目的，并将其有效分解、转变成为联盟各单位的目的，继而进行科学有效的目的计划、执行、管理、评估和鼓励，特制定本办法。二、目的制定的原则和根据：1、原则：2员工介入原则：在总目的指导下，各层级员工共同介入目的制定；3系统性原则：个人目的服从部门目的，部门目的服从联盟目的；4先进可行原则：目的制定既有挑战性又有实现的可能性；5导向变化原则：总目的变，分目的随之变；总目的不变的情况下，分目的可随情况的变化做适当的修正；6可测评原则：目的的制定要量化或行为化，便于评估。2、根据：2联盟五年战略规划；3联盟年度目的指导方针；4

2、联盟土地储备状况；5联盟产品研发状况；6将来市场状况预测；7历史数据。三、目的管理流程：1、每年10月上旬，由董事局拟订年度目的的指导方针。2、每年10月中下旬，绩效管理中心组织，事业部部长及以上干部介入，讨论联盟下年度总目的；绩效管理中心根据讨论所达成的信息及数据拟订联盟下年度总目的。而后绩效管理中心将联盟下年度总目的自上而下由各级干部和员工充分讨论，并根据反应意见进行反复修订。3、每年10月底，绩效管理中心将经过反复讨论、修正凝练而成的联盟年度总目的，报联盟总裁、董事局审批、核准见附表“新世纪企业联盟目的计划表。由联盟总裁向全联盟传达核准的联盟下年度总目的。4、每年11月，根据联盟各事业部

3、与职能部门的工作职责，绩效管理中心组织将联盟年度总目的分解至各事业部、处、中心，同时报请联盟常务副总裁批准。各事业部要自行组织将事业部目的分解至各下属部门。在目的分解中各级干部和员工要积极介入，充分发表意见。5、每年12月上旬绩效管理中心组织联盟总裁、联盟常务副总裁、事业部签定目的责任书，各事业部自行组织与下属部门签定目的责任书，目的责任书均需绩效管理中心备案。6、每年11月下旬至12月上旬，各事业部根据其年度目的自行编制年度经营计划书，并报请其直接上级审批后至绩效管理中心备案。绩效管理中心参考各事业部及职能部门年度经营计划书，于12月中下旬负责完成联盟年度经营计划书的编制，并报请联盟董事局审

4、批。开发分公司新项目要在开工前一月，编制（项目开发计划书）并报请常务副总裁批准。以上所有计划书均需在绩效管理中心备案见附表（新世纪企业联盟经营计划书）。7、每季度最后一个月25日前，各事业部根据年度经营计划制定下季度目的计划，同时交绩效管理中心审核后报请联盟常务副总裁批准。8、开发分公司每月应根据部门年度经营计划和事业部季度计划制定下月目的计划，填写（目的计划表）见附表MB-2报房产事业部部长批准后于当月倒数第二周周五上午12：00前提交绩效管理中心备案。9、除开发分公司以外的其他部门，每月应根据本部门年度经营计划和本事业部目的计划制定下月目的计划，填写（目的计划表）报各事业部部长批准后于当月

5、倒数第一周周一17：00前提交绩效管理中心备案。与开发分公司有直接上下手关系的部门，如项目部、总工室、地产二公司等，在每月目的计划表提报前应与对应开发分公司充分沟通确认工作项目并会签，否则所提交的目的计划无效，绩效管理中心可不列入评估，计为零分。10、联盟各事业部，事业部直属部门在工作中产生的临时工作项目，绩效管理中心可视情况决定能否列入本季、月的绩效评估，若列入依（绩效评估施行办法）进行评估。11、联盟各部门应根据当月目的计划达成情况进行自检自评并填写（绩效评估表），于下月第一周周二12：00前提报于各事业部长评阅；各部长根据下属目的达成状况评估其绩效并填写（绩效评估表），于下月第一周周三1

6、7：00前提交于绩效管理中心修正；绩效管理中心根据对各部门目的达成的检查结果修正有关部门的绩效分值，汇总成（月绩效评估汇总表）由总管理处长审批后，于下月第二周周二提交于人力资源中心备案。联盟各部的绩效评估应结合当月目的计划达成情况实事求是，对于未达成的要分析原因、找出解决办法。12、每年7月绩效管理中心组织各事业部对其直接上级进行年中述职见附表。同时各事业部自行组织其下属部门对事业部长进行年中述职，对上半年的目的达成情况进行总结并安排下半年工作。述职完毕根据市场状况和董事局要求对联盟年度目的检讨，若需修正填写（目的修正表），年度目的则以修正后的为准。其他时间，任何单位不许修正联盟年度目的。联盟

7、年度目的修正后，各事业部及所属部门可适当修正，但须绩效管理中心同意。13、绩效管理中心根据各事业部的目的达成情况提交联盟季度经营分析报告见附表（新世纪联盟经营分析报告），报告内容结合联盟各部季度目的计划完成情况实事求是总结，对于未达成的要分析原因并警示相关部门找出解决办法。报告在次季度第一月的第二周一17：00前报至联盟常务副总裁。14、每年1月2月，绩效管理中心会同人力资源中心策划、组织各事业部部长进行年终述职，对上年度的目的达成情况进行总结、评估。事业部所属部门的年终述职自行组织，若联盟需要统一组织的由绩效管理中心组织。15、各事业部、部门在制定季、月目的计划时，上级与下级要充分沟通，以建

8、立本组织系统内科学有效的绩效目的；在目的计划执行的经过中，上下级部门应就目的达成的资源条件进行及时沟通、协调，上级主管应对下级部门的工作给予指导、协助并进行经过管理；每月目的达成绩效评估修正后，绩效管理中心应将修正结果反应于各事业部，同时各事业部部长应适时与下属部门进行绩效面谈或书面反应，指出下属单位工作的成效和缺乏，及下阶段工作的努力方向与提升空间。16、在目的达成经过中的异常事件绩效管理中心要追踪、调查、并责成相关部门拿出解决方案以降低损失至最小，同时及时报告联盟常务副总裁。四、附则：1、效管理中心是联盟目的与计划管理的组织和监督施行部门，对（目的管理施行办法）具有解释权和修改权。2、绩效管理所需的资料和信息，绩效管理中心有权向各部门索取，各部门有提供各项资料和信息的义务。3、效管理中心可参加联盟各部的经营与业务会议，并对所获取的各级信息要严守机密，对联盟负责。4、本办法在新世纪企业联盟内均有效。5、本办法自批准之日开场施行。五、配套表单附后