全面风险管理实施细则(修改版)_1.docx

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1、全面风险管理实施细则(修改版)路公司全面风险管理施行细则第一章总则第一条为落实*全面风险管理工作要求,明确风险管理责任制度,建立健全风险管理机制体系,细化公司全面风险管理工作，强化标准化建设，统一规范业务流程，有效防备与化解各类风险,保证公司公司各项业务流程与经济活动得持续、健康发展,根据（北京市首都公路发展集团有限公司全面风险管理办法）得规定，结合公司实际情况制定本办法。第二条本办法所称风险,就是指在公司将来发展经过中，各种不确定性对公司实现发展规划与总体目的得影响。第三条本办法所称全面风险管理，指公司根据*全面风险管理要求,围绕发展规划与总体目的，通过在运营管理得各个环节与经过中执行风险管

2、理得基本流程，培育良好得风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理得组织体系、风险管理策略、风险防控措施、风险管理信息系统与内部控制系统,进而为实现风险管理得总体目的提供合理保证得经过与方法。第四条本办法适用于公司各部室、各收费管理所得风险管理工作。第二章风险管理得目的与原则第五条风险管理得总体目的：一确保将风险控制在与发展规划与总体目的相适应并可承受得范围内;二)确保公司与*信息畅通,各部门之间实现真实、可靠、完好、及时得信息沟通；三)确保经营得合法合规、内部规章制度与重大措施得顺利执行；四)确保公司资产得安全与完好，加强管理得有效性,提高管理活动得效率与效果，降低运营管理目的实现

3、得不确定性；五)确保公司建立针对各项重大风险发生后得危机处理计划,保证公司全面风险防备工作及时、有效,确保公司运营管理工作不因灾祸性风险或人为失误而遭受重大损失.第六条公司风险管理应当遵循全面性与针对性相结合得原则。全面性就就是要做到事前、事中、事后控制相统一,使风险管理覆盖到公司得所有部门与人员,浸透到决策、执行、监督、反应等各个环节，确保不存在风险管理得空白、漏洞与死角；针对性就就是要从实际出发,以对重大风险、重大事件指重大风险发生后得事实得管理与重要流程得内部控制为重点，捉住关键环节，有针对性地根据基本流程施行风险管理。第七条公司得全面风险管理涵盖运营管理与经营活动中所有业务环节,包括但

4、不限于：一)决策环节:包括领导层及一般管理者在日常管理、应对突发事件等经过中得决策事件等；二运营环节：包括围绕员工岗前、岗中、岗后得收费监控稽察各流程，涵盖通行费征收、业务操作、服务投诉、票证管理、违纪行为监督检查、交通监控及信息传递与发布、特殊事件处理、监督管理、安全管理等;三设备设施维修维护环节：故障原因、处理时间及效率、上报程序、故障查找与排除、估损及维护等;四工程建设环节:包括各类工程前期调研准备、合同签订、工期推进时效及费用支出、质量控制、交工验收资料留存等；(五采购及付款环节：包括采购申请、处理采购单、验收货物、填写验收报告、记录应付账款、核准付款等；?六固定资产管理环节：包括固定

5、资产得购置、处置、维护、保管与记录等；七)财务管理环节：包括货币资金得入账、划出、记录、报告、出纳与财务人员得受权、预算管理、票据凭证管理及应收账款等；(八人事管理环节：包括招聘、订立与解除或终止劳动合同、培训、计算薪金、计算个人所得税及各项代扣款、薪资记录、薪资支付、考勤及考核等；九媒体对外宣传环节:外部媒体接待与宣传经过中得程序执行、问题处理等；网站文字信息得审核、发布等;新闻采访、内部刊物等任何形式得关于公司得媒体报道进行事先引导、事后跟踪控制等。第四章风险管理基本流程第八条风险管理基本流程为：一采集风险管理初始信息；(二进行风险评估;三制定风险管理策略;四)提出与施行风险管理解决方案;

6、五)风险管理得监督与改良.第五章风险管理组织体系与职责分工第九条公司风险管理组织体系,主要包括由经理层与各部门负责人组成得全面风险管理领导小组及成员、风险管理办公室、风险管理监督审核小组、法律事务小组、风险管理兼职员及其职责.其中公司经理与党委书记任小组组长，公司副经理任副组长,各部门负责人为小组成员,领导小组下设风险管理办公室，设在行政办公室。风险管理监督审核小组由计划财务部负责审计工作人员与相关人员组成。法律事务小组由法务专兼职人员与相关人员组成。各部门分别设立风险管理兼职员,并由各部门优秀骨干人员兼任.第十条工作职责(一)领导小组组长工作职责:1、全面负责公司风险管理工作；2、确定公司风

7、险管理工作得总体目的、风险承受度、批准风险管理策略与重大风险管理解决方案；3、了解与把握公司面临得各项重大风险及其风险管理现状，做出有效控制风险得决策；、批准重大决策、重大风险、重大事件与重要业务流程得判定标准或判定机制；5、批准重大决策得风险评估报告;6、批准风险监督审核小组提交得风险管理监督评价报告；7、批准风险管理组织机构设置及其职责方案;、批准风险管理措施,纠正与处理相关组织或个人超越风险管理制度做出得风险性决定得行为;、督导公司风险管理文化得培育；1、全面风险管理其她重大事项。二)领导小组副组长工作职责：、协助组长开展风险管理工作，根据行政职责管理职能部门及各业务单元得日常风险，有效

8、化解与降低公司整体得运营风险;2、审议风险管理策略与重大风险管理解决方案;、审议重大决策、重大风险、重大事件与重要业务流程得判定标准或判定机制，以及重大决策得风险评估报告；4、审议风险管理监督小组提交得风险管理监督评价综合报告；、审议风险管理组织机构设置及其职责方案；、详细指导、监督、检查各分管部门得风险管理工作;7、同时根据行政职责负责组织编制相关方案、计划、报告。、办理有关全面风险管理得其她事项。三)领导小组成员工作职责：1、负责执行风险管理基本流程，组织建立部门风险管理机制体系建设、风险管理信息系统建设与内部监控体系；2、研究提出部门重大决策、重大风险、重大事件与重要业务流程得判定标准或

9、判定机制；3、研究提出部门得重大决策风险评估报告;4、研究提出部门重大风险管理解决方案,并负责该方案得组织施行与对该风险得日常监控；、负责对部门风险管理有效性得评估,研究提出、制定与落实风险管理防备措施、风险改良方案；6、做好培育风险管理文化得有关工作；7、建立健全风险管理内部控制子系统；8、负责组织落实风险管理日常工作,认真查找风险点,制定与完善职责内得风险管理工作方案、计划、报告；开展自检自查工作；9、接受风险管理办公室与风险管理监督审核小组得组织、协调、指导与监督;0、负责完成年度风险管理目的工作。四风险管理办公室工作职责：、负责公司全面风险管理协调、监督、检查详细落实工作;、研究提出跨

10、职能部门得重大决策、重大风险、重大事件与重要业务流程得判定标准或判定机制;3、研究提出跨职能部门得重大决策风险评估报告；4、研究提出风险管理策略与跨职能部门得重大风险管理解决方案，并负责该方案得组织施行与对该风险得日常监控；5、负责对公司全面风险管理有效性评估，研究提出全面风险管理得改良方案；、负责组织建立公司全面风险管理信息系统；7、推进公司风险管理文化得有关工作；五风险管理监督审核小组工作职责:、独立于各部门,负责协助公司识别与评价重大风险问题，帮助公司改良风险管理与控制系统；2、通过评价控制得效率与效果、促进其持续改善等工作，帮助公司维持有效得控制系统；、评价公司治理经过并提出改良建议，

11、履行检查与评价、咨询与服务得职能；4、施行风险管理与内部控制得综合评价与专项内审。对于涉及风险控制得内审事项，向风险管理领导小组负责并报告工作。(六法律事务小组工作职责：1、承当公司得政策法律事务，为领导决策与业务开展提供法律参考意见;、审核相关法律文书及合同,防备法律风险；、负责牵头处理公司项目法律事务、涉讼处置事务，代表公司对外处理相关法律事务，维护公司得合法权益。七)风险管理兼职员工作职责:、负责部门全面风险管理详细落实工作;2、负责风险点查找、识别、评估、确定；3、制定与完善风险管理工作方案;4、按季度制定风险管理工作计划并及时分析风险管理工作跟进情况、报送风险管理工作总结；5、报送年

12、度风险管理工作报告；6、执行风险管理基本流程,落实风险管理防备措施、改良方法，完成年度风险管理目的工作。第六章风险管理施行第十一条风险管理初始信息。公司各部门根据职责分工，广泛、持续不断地采集与公司、本部门风险与风险管理相关得内部、外部初始信息包括历史数据与将来预测),包括与风险及风险管理相关得宏观经济、政策法规、市场状况、技术革新、公司资源、财务状况、人力配置、管理措施、工具应用、信息报告等方面得信息.各部门广泛地、持续不断地采集与风险及管理相关得信息，并进行必要得挑选、提炼、比照、分类、组合，以便进行风险评估。各部门根据工作任务及实际情况及时采集并整合风险信息，研究制定年度风险管理工作计划

13、并不断更新及推进工作。同时将风险管理工作计划于年初提交风险管理办公室,以便及时进行整理与修订。各部门要将重要风险信息及时传递给风险管理办公室及主管领导。风险管理办公室及时汇总各部门风险管理计划及重要风险信息情况，传递给领导小组。第十二条风险识别。根据高速公路业务特点及本身实际情况，搜集各类信息，总结工作经历,全面查找日常管理工作中可能出现得风险点，公司所面临得风险分为通行费收入风险、人员流失风险、财务管理风险、安全管理风险、围绕“三重一大风险、法律管理风险及内部风险.一)通行费收入风险。通行费收入风险就是指，直接影响公司按时、按量完成*下达得通行费收入目的，影响公司完成管理业绩考核工作，以及造

14、成通行费损失得风险。公司主营业务收入就是通行费收入，通行费收入风险主要有经济形势与国家政策、恶劣天气与交通事故不可抗力因素、特殊时期通行保障任务、社会车辆逃漏费造成通行费损失、运营生产与管理人员得服务质量、联网设备不匹配及监督管理相关配套设备设施不到位得硬件管理缺乏造成得通行费收入损失。(二人员流失风险。人员流失风险就是指，由于公司运营一线人员本身发展前途、薪酬待遇、社会诱惑、同行业人员需求竞争得因素造成公司运营生产岗位变动频繁、运营成本增加、服务质量差异、队伍建设不稳定得风险.根据公司所辖路段得运营管理工作需要，公司运营一线人员需求量大，公司招收新员工，统一为新员工配备得生活用品及办公用品,

15、同时为让员工熟悉工作内容，熟练把握业务技能，提高员工服务水平，统一高水平服务标准,公司组织新员工进行岗前培训，支付培训费用。为新员工配备生活用品、办公用品费用及培训费用由公司统一支付,因而人员流失现象直接导致各项费用增加,造成公司运营成本增加；同时人员流失造成运营一线队伍不稳定,新老员工业务水平差距影响公司高水平服务质量。三财务管理风险。财务管理风险就是指，财务基础管理规章制度不完善、运营日常经费控制不当使公司运营经费支出与日常管理成本未在指标控制范围内;在各项财务活动经过中，因各种内外因素使财务状况不确定,导致公司财务蒙受严重得经济损失得风险.现阶段，财务管理风险得不确定因素主要体如今大宗物

16、品采购方面。由于大宗物品得采购量大、费用高，使物资采购管理规范化、制度化能有效地防备财务管理风险得发生。(四)安全管理风险。安全管理风险就是指，在运营管理经过中造成路方责任得重大安全生产事故、质量事故、重大经济损失风险；由于对安全防备意识不强、对重点业务与要害部位以及重点人员安全管理工作不完善造成公司安全危机得风险；重大瘟疫爆发、传播风险;公司内部车辆行车安全风险。五)围绕“三重一大风险。“三重一大风险就是指,重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用得变化引起公司经济效益变化得风险。(六法律管理风险。法律管理风险就是指由于法律事务管理规章制度不完备、日常运营工作中人事、财务管

17、理不当及合同审核监督不落实程序不完善、外部法律纠纷及诉讼等得一系列原因,容易导致公司经济及管理利益遭受损失得风险。七内部风险。内部风险就是指，公司各部门对相关业务文件执行得误差、对相关业务执行得把握尺度不统一导致公司各部门之间协调处理经过出现得不及时、业务穿插得内部风险。各部门应根据工作任务、业务流程与实际情况，细化公司所识别得各类风险，对所识别得各类风险及时进行调整，并不断完善与补充。第十三条风险评估。公司根据所识别得风险点与运营管理特点,将目前面临得风险程度分为两大类,即重大风险与一般风险。重大风险指社会环境、经济形势、运营业务等方面变化造成公司资金资产流失、队伍形象受损、安全稳定毁坏得风险.包括通行费收入风险、人员流失风险、财务管理风险、安全管理风险、围绕“三重一大风险、法律管理风险.一般风险指公司各部门因业务协调处理不当、不及时造成相关业务出现延误、遗漏得风险.包括内部风险。各部门应对所采集得风险管理初始信息与各项业务管理及其重要业务流程根据风险辨识、分析、评价三个步骤进行风险评