华为人力资源激励机制案例分析 .docx

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1、华为人力资源激励机制案例分析华为人力资源鼓励机制案例分析一、案例背景分析一企业介绍1、发展历程：华为技术有限公司(下面简称华为)成立于1988年。华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股是100%由员工持有的民营企业。通过工会实行员工持股计划，员工持股计划介入人数为65,179人截止2020年12月31日，全部由公司员工构成。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。截至2020年6月30日，华为员工人数已超过12万，其中，44的员工专注于R&D。2020年第一季，华为在全球移动通讯设备市场排名第三。2、企业发展阶段19891995，草创阶段1995

2、1998，基本法阶段1998如今，管理细化阶段3、公司主要高管董事长：孙亚芳CEO：任正非4、企业文化民族文化、政治文化企业化双重利益驱动安危与共，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。二人力资源系统1、华为组织构造2、华为人员组成。依靠知识并运用知识进行工作的员工都能够称之为知识型员工。3、人力资源管理系统。组织基础为人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。薪酬体系：HAY项目。任职资格管理体系：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用关键绩效指标体系职位族任职资格资格认证培训与发展业绩考核薪酬构造薪酬管理。任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任职通道为双向晋

3、升通道。员工培训体系：上岗培训，岗中培训，下岗培训。二、理论知识介绍一鼓励的定义组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的应为，以有效的实现组织及其成员个人目的的系统活动。二经典鼓励理论根据内容不同，能够分为内容型、经过型、状态型、综合型等。1、内容型。内容型鼓励理论基本上都以为人的行为动机是由需要引起的，进而要了解人的各种需要，尤其是优势需要，这是鼓励的出发点。属于内容型鼓励理论的主要有马斯洛的需要层次论、奥德弗的ERG理论、麦克利兰的成就需要理论和赫茨伯格的双因素理论。2、经过型。经过型鼓励理论着重讨论人们接受了

4、鼓励信息以后产生动机到采取行为的心理经过。鼓励力工作动力期望值工作自信心效价工作态度美国马里兰大学管理兼心理学教授洛克E.A.Locke通过大量的实验研究和现场实验，于1967年提出，目的是引起行为的最直接动机。强化理论强调人的行为与影响行为的环境刺激之间的关系，以为管理者能够通过不断改变环境的刺激来控制人的行为。3、状态型。状态型鼓励理论侧重从员工对企业措施产生的相应心理状态的变化经过来研究鼓励，包括公平理论和挫折理论。公平理论又称社会比拟理论，他是美国行为科学家亚当斯在1962年至1965的一系列著作中提出来的一种鼓励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工生产积极性的

5、影响。其基本观点：当一个人做出了成绩并获得了报酬后，他不仅关心本人所得报酬的绝对量，而且关心本人所得报酬的相对量。挫折理论也是亚当斯提出的，主要揭示人的动机行为受阻，未能知足需要时的心理状态，并由此导致的行为表现，力求采取措施将消极性行为转化为积极性、建设性行为。引起挫折的原因既有主观的，也有客观的。管理者需要通过识别挫折的原因、个人对挫折的感受以及消极性反响对员工的行为进行引导，以消除挫折对员工和企业的不利影响。4、综合型。综合型鼓励理论则是对已有的鼓励理论进行概括与综合，试图全面揭示人在鼓励中的心理经过，包括波特和劳勒的鼓励形式、豪斯迪尔综合鼓励形式。美国行为科学家爱德华.劳勒和莱曼.波特

6、的综合鼓励理论在上世纪60年代成为非常有影响的鼓励理论，该理论要点：鼓励决定了一个人能否努力以及努力的程度；工作的实际绩效取决于能力大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度；奖励要易绩效为前提，不是先有赏罚后有绩效，而是必须先完成组织任务才能给予精神的物质的奖励。美国的罗伯特.豪斯和迪尔教授于1981年在大连国际科技管理培训中心讲课时，提出了以数学公式表述的综合鼓励形式，考虑到多种因素，采取多种鼓励方式。强调完成工作任务的内在鼓励作用，兼顾因任务完成而获取外在奖酬所引起的激励，对分析激发工作动机的复杂性和提高鼓励水平，具有参考价值，对管理者也具有很大的启发意义。三企业的有效鼓励方式物质鼓励：

7、公平期望按需求高薪、重奖、按需福利住房、旅游、教育、股权期权精神鼓励：强化心理精神知足感的鼓励荣誉鼓励、受人尊重、企业文化、人际气氛发挥领导者人格魅力和行为示范的鼓励言行鼓励、支持鼓励、关心鼓励、倾听交谈、人格魅力三、案例分析一华为人力资源鼓励机制介绍1、文化鼓励领导人个人魅力代表性的文化为下面两点：一是“狼文化。其核心就是互助，团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。二是“家的气氛，华为一直强调企业就是家的理念，让员工感觉到时刻是在为本人的家服务。华为文化的来源：国内外著名企业的现金管理经历、中国传统文化的精华、华为企业家创造性思维产生的管理思想。2、物质鼓励，包括股权期权和高薪鼓励。华为推行

8、全员持股的制度，是对员工长期鼓励的有效办法。全员持股制度的推行使得企业与与员工的关系得到了根本的改变，员工与企业由原来的雇佣关系变成了伙伴式的合作关系，员工对公司的归属感进一步加强，将本人视为真正的主人。华为同时也是中国员工收入最高的公司，在外界的传讲中，在华为工作5年以上的中层干部能够支付一条游轮。华为的高薪一方面使得优秀人才聚集，另一方面也鼓励了人才的积极性。3、精神鼓励职权华为大多数为知识型员工，他们特别在意实现本身价值并强烈期望得到组织和社会的成认和尊重。荣誉奖历华为各种各样的奖励应接不暇，荣誉部专门对员工进行考核、评奖。只要员工在某方面有进步就能得到一定的奖励。4、其他鼓励方式完善的

9、绩效管理促进员工在企业不断成熟，员工队伍逐步稳定，不但知足了员工的需求，更有利于实现组织的目的。职业生涯规划教育、培训考核结果的公平，使得高度追求公平感的员工心理德到平衡。便捷的员工福利百草园是华为人在深圳的家园，里面有超市，活动中心、饭店、美发厅等，不管是购物。吃饭，一张小小的工卡全部解决，这对整日搞技术研究，无暇顾及本人日常生活的研究人员来讲无疑是一项很大的福利。二点燃华为人“激情燃烧的因素1、较大程度把握了知识型员工鼓励需求2、针对知识型员工采取了综合的鼓励措施绩效能力动机总裁的个性鼓励组织文化鼓励剧烈的竞争机制深厚的企业文化较高薪酬福利鼓励外部环境对员工也产生了很大的鼓励作用3、较大程

10、度的把握了鼓励的尺度与机会绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔？三华为鼓励机制的缺乏为什么会出现下面现象及事件：1、向猎头公司投放简历的华为员工数量剧增，大部分工作5年以上，技术研发人员占75。2、严厉的“最小受权，“洗脑3、中层以上员工，待遇及位置升到一定位置碰到“瓶颈。4、“杯酒释兵权5、离开华为，路在何方？原因分析：1、竞争压力大，挤占了家庭生活的时间；末尾淘汰制，降低员工的稳定感，进一步影响员工的归属感。2、福利制度缺乏体现员工关心的措施。3、相对封闭和不透明的管理形式抑制了知识型员工的自主化需求和人际关系的需求。4、固化的组织文化潜规则带来的负面影响。四建议与对策一是实现愈加“人性化的管理，

11、知足员工工作与生活的平衡。针对员工压力过大的问题，能够设立专门为员工提供心理咨询服务的部门。加强各级主管的心理学培训，及时发现员工的思想问题，作出应对策略。加强开发式，人性化的关心管理。加强员工的职业观教育。二是建立有的放矢丰富多样的福利制度。鉴于知识型员工的独立性和差异性特点，对其福利鼓励可采取菜单式。包括津贴、假期、服务等。三是构建平等尊重的管理风格，营造关心员工的工作气氛。传统群体性的命令、指挥式的管理方式是对知识型员工强烈自主意识的挑战。四、总结与启示一总结一是以绩效为导向的奋斗者文化浸透在华为的所有鼓励制度中，通过不断挑战，追求卓越将人的潜能大力挖掘。二是在设计鼓励机制时，华为充分考虑了知识型员工的特征，捉住了待遇鼓励、工作鼓励、成长鼓励等要素。三是特有的多途径成长通道及完善的培训体系为员工自身技能的提升提供了保证，也为知识型员工因本身含金量的上升而提供了无形的财富。四是柔性管理在华为还是一个未完成的课题。五是福利制度的完善也是华为的一个挑战。二启示一是建立个性分明的企业文化。企业文化鼓励包括：价值观鼓励、企业精神鼓励、企业形象鼓励。二是把握鼓励对象的需求，采用多样化的鼓励方式，要物质鼓励与精神鼓励相结合、短期鼓励与长期鼓励相结合、注重成就鼓励和情感谢励。三是加强学习，建立学习型组织。