公司发展战略与规划_1.docx

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1、公司发展战略与规划公司发展战略与规划企业战略规划是指根据企业外部环境和本身条件的状况及其变化来制定和施行战略，并根据对施行经过与结果的评价和反应来调整，制定新战略的经过。能够由企业自主完成;借助微咨询专家网络完成;必要时邀请专业管理咨询公司操盘完成。一个完好的战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容:企业发展方向和企业资源配置策略。随时竞争环境的快速演变，企业战略规划从曾经的五年规划、十年规划，逐步演变成需要企业高层拥有的一种常态意识，需要随着新技术的进步、新形式的发展而随机而动的对企业战略进行调整。定义所谓战略规划，就是制定组织的长期目的并将其付诸施行，它是一个正式的经过和仪式。一些大企业

2、都有意识地对大约50年内的事情做出规划。制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目的，即企业在将来的发展经过中，要应对各种变化所要到达的目的。第二阶段就是要制定这个规划，当目的确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来到达这个目的，这就是战略规划。最后，将战略规划构成文本，以备评估、审批，假如审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的经过，需要考虑怎么修正。简介在多年的咨询实践中，尤其是当前中国面临经济环境大变局的关键时刻，亿博物流咨询发现，中国企业在战略规划方面主要存在下面问题:过分强调多元化发展，企业资源被过度分散;企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目的;企业战略计划注重形式，没

3、有切实可行的阶段指导;战略决策随意性较大，没有建立科学的决策系统;对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏严谨的科学分析;各个部门信息不对称，内部协调不一致;忽略根据经营战略需求做好信息化的长远规划(企业信息化战略不明确);方向目的方向和目的的区分(1)时间区段:方向是持久的，无终止的，无时限的。而目的是有时限的，能够为子目的所替代的。(2)特殊性:方向指的内容较广，较通用，是涉及印象、风格以及认识上的东西;目的则较专一，是在某一时刻能够到达的东西。(3)聚焦点:方向常根据外部环境叙述，而目的则是内向的，隐含怎样利用企业的资源。 (4)度量:方向和目的均是可量化的，但方向是以相关项叙述的，如?达

4、到前10名;目的是以绝对项叙述的50%来自外省的顾客等。特点战略规划的有效性包括两个方面，一方面是战略正确与否，正确的战略应当做到组织资源的良好匹配;另一方面是战略能否适合于该组织，也就是和组织活动匹配与否，一个有效的战略一般有下面特点:(1)目的明确-战略规划的目的应当是明确的，不义的。其内容应当使人得到振奋。目的，但经过努力能够到达，其描绘的语言应当是坚练的。(2)可执行性良好-好的战略的讲明应当是通俗的，明确的和可执行的，它应当是各级领导的向导，使各级领导它，执行它，并使本人的战略和它保持一致。(3)组-制定战略的人往往也是执行战略的人，一个好的战略计划只要有了好的人员执行，它才能实而，

5、战略计划要求一实，直到个人。高层领导制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级，下级接受任务，并以同样的方式下级，这样一级化，做到深化人心，人人皆知，战略计划也就个人化了。个人化的战略计划明确了每一个人的责任，能够充分调动每一个人的积极性。这样一方面鼓励了大家动脑筋想办法，另一方面增加了组织的生命力和创造性。在一个复杂的组织中，只靠高层领导一个人是难以识别所有时机的。(4)灵敏性好-一个组织的目的可能不随时间而变，但它的活动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变。所制定的战略计划只是一个暂时的文件，应当进行周期性的校核和评审，灵敏性强使之容易适应变革的需要。内容基于核心竞争力的企业发展方向战略的

6、核心是定位，即选择企业的发展方向。选择就意味着取舍，迈克尔波特在（什么是战略）一文中指出:战略就是在竞争中做出取舍，其本质就是选择不做哪些事情。那么，企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该怎样进行取舍?答案是，基于核心竞争力来取舍-有助于企业培养其核心竞争力的取，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的舍。(一)核心竞争力的内涵核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、互相弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点:一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的关键成功因素，这种能力有助于企业发现并把握具有先发优势的形式(欧高郭，2001);二是施行能

7、力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点(姜汝祥，2003):一是能够为客户创造价值;二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。根据上面的定义，能够发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的详细体现，比方:3M公司不断发明成功产品的创造力、GE的业务运营系统(OperatingSystem)、Dell的低成本配件供给与装配运作体系、Nokia平衡现实情况与愿景的诺基亚之道(NokiaWay)。核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择发展方向的时候一定要结合本身的核心能力，否则将

8、与目的背道而驰。(二)基于核心竞争力进行取舍这里所讲的取舍包括两个层面:公司层面是指专业化或多元化;业务层面是指业务在企业内部完成或业务外包。1.公司层面。专业化与多元化哪种更好?回答这个问题的关键不在这两者本身，由于现实中有很多专业化成功的例子如诺基亚，可以以找出多元化成功的例子如GE。因而，这个问题的答案是，看企业拥有如何的核心能力。假如企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张，那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力的要求更高，我国很多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。GE的核心能力体如今他的业务运营系统，这一系统构造了一个严密而有效的施行系统，保证总部制

9、定的任何战略举措，都能够转化为实际行动;同时它提供了一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务施行情况，比照差距，沟通和共享成功的经历和措施。在这一系统所维持的能力的支持下，GE所从事的各项业务都能按计划推进。假如不是这样，多业务只会是一盘散沙，消耗企业的各种资源。诺基亚在上世纪90年代之前经营面非常广，包括家电、信息系统、移动电话、电信、电缆机械、基础工业，但凭借其预见能力它最终选定了移动通信作为本人的发展方向，其核心竞争力是以事实和价值为基础的经营方式，这也是支撑其专业化获得成功的关键。2.业务层面。JohnHagel和Mar

10、cSinger在UnbundlingtheCorporation一文中，将企业从事的业务活动总结为三类:新产品开发、客户关系管理、基础设施管理。由于这三类业务活动的驱动因素是互相抵触的，所以一个企业不可能有能力把这三者同时做好，企业应根据本身的能力对这三类活动做出取舍。这三项业务不同的驱动因素比拟。企业应选择一项与本人的核心能力一致的业务。这里一致的意思是，企业的核心能力有助于从事该项业务，以及该项业务有助于提升企业的这种核心能力。当今先进的信息技术，使企业有可能把另外两项业务外包出去，并能协调好这三类业务。比方，在曼哈顿几乎每家大型办公室大楼，均由一家位于丹麦的阿尔路斯(Aarhus)维修公

11、司负责维修及管理。企业从分散其精神的业务中抽身，根据本人拥有的核心能力选择本人能从事的业务，并把这项业务做得更好。认识企业本身的核心竞争力，并根据这一能力来做取舍，确定企业将来发展的方向，这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位，这是战略规划的第一步。资源配置基于战略地图的企业资源配置定位决定了公司应该开展哪些运营活动以及怎样设计各项活动，战略规划的第二步是决定各项活动之间该怎样关联。战略不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来。波特称这种有机组合为配称(fit)，并指出战略配称才是创造竞争优势最核心的因素。最有价值的配称还是与特定战略性吻合的配称，由于它能

12、够加强定位的独特性，加大竞争对手作选择时的取舍难度。(MichaelE.Porter，1996)。2000年，罗伯特S卡普兰教授和大卫P诺顿教授在平衡计分卡(BSC)的基础上提出了战略地图(StrategyMaps)这一战略执行的指导工具，将这一工具运用在战略规划中能够帮助企业获得所需的配称。地图战略地图能帮助企业实现活动的配称。首先，战略地图是一种战略描绘工具，它澄清了战略执行经过中所需解决的一系列因果关系(cause-and-effect)，包括各级目的间的因果关系和改良措施与期望结果间的因果关系。其次，战略地图把战略放到了管理活动的中心位置，而生产运作管理、人力资源管理、信息技术开发等管

13、理活动围绕战略开展，推动整个组织向其战略目的迈进。战略地图为企业描绘了能够到达既定目的的各条途径，它的标准模版包括四个角度:财务、客户、内部流程、学习与成长，这与平衡计分卡的四个维度逐一对应。1.财务角度。创立战略地图通常开场于确定旨在增加股东价值的财务战略。非盈利组织和政府部门经常把它们的客户或者讲委托人放在战略地图的顶端，而不是把财务目的放在最上层。企业的财务战略包括两种基本的财务杆杠:收入增长或劳动生产率的提高。2.客户角度。企业战略的核心部分是客户价值主张(thecustomervalueproposition)。价值主张非常重要，由于它能帮助一个组织把创造更佳业绩的内部流程与客户联络

14、起来，一般来源于下面三种选择:卓越运营(operationexcellence)，比方麦当劳和戴尔在这方面表现突出;亲密的客户关系(customerintimacy)，比方IBM;产品领先(productleadership)，比方索尼和英特尔。这三种价值主张分别对应于前面所提到的三类企业业务活动。公司必须选择其中一方面，并努力在这一个方面出类拔萃，同时在另外两个方面保持最少的水准，力求到达上一层的目的即财务层目的。3.内部流程角度。一旦组织明确了客户与财务角度的内容，就能够决定采用何种方法来实现它的差异化客户价值主张、提高本人的生产率，以实现财务目的。内部流程角度包括企业的关键活动，这些关键

15、活动能够分为四种高级流程:通过加强供给链管理，改善内部流程成本、产品质量、运作周期、资产利用率和资产管理水平来实现卓越运营;通过加深与现有客户的关系来增加客户价值;通过创新产品和服务，以及挖掘新市场和新消费群体来建立分销网络，实现产品领先;通过与外部利益相关者建立有效的关系来成为一位好的企业公民。4.学习与成长角度。学习和成长角度是所有战略地图的基础，它定义了对企业战略施行影响最大的无形资产。这些无形资产是整个战略执行的基础，包括人力资本、信息资本和组织资本。这个角度的目的是实现企业无形资产与战略之间的一致性。配称利用战略地图，企业能够获得有助于战略成功施行的配称。这里所讲的配称有三个层面:第

16、一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性;第二层面的配称是各项活动之间的互相加强;第三层面的配称已经超越了各项活动之间的互相加强，称为投入最优化(MichaelE.Porter，1996)。战略地图把企业已选定的发展方向自上而下地进行分解，也就是讲，把目的定位用这样一张图表述出来。自下而上，下一层的活动安排支持上一层活动的顺利进行。这样，企业能够清楚地知道实现目的的途径，即如何安排和组织活动。要实现战略地图，需要企业各职能部门的介入。部门负责人的介入保证了各部门更好地理解企业的定位和发展目的。同时，它让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目的有何联络，并使他们在工作中

17、协调合作，朝公司的既定目的前进。这也就能够帮助企业实现第一个层次的配称，即保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单的一致性。正如前面提到的，战略地图自下而上，下一层的活动保证了上一层活动的成功实现。这样，企业内的各项活动就不再是简单的集合，而是互相支持、互相加强的有机整体。这正是企业所要获得的第二个层次的配称。通过这种方式获得的成果具有途径依靠性，这是竞争对手难以看透、难以模拟的，它保证了企业所获优势的持久性。利用战略地图，企业将所要到达的最终目的分解为各项活动的详细目的。通过考察各项活动的现状，并将其与目的进行比拟，企业可获知现状与目的间的差距。在此分析基础上企业能够有的放矢地进行投资

18、，开发和培育所需的各类资源以弥补差距。这样，企业便到达第三个层次的配称-投入最优化。战略规划的第一步是确定企业的发展方向，利用战略地图对第一步所制定的企业发展目的进行分解，企业得到了使各项活动实现一致性的详细途径。活动的一致性一方面帮助企业更好地实现目的，另一方面保证了企业竞争优势的持续性，并强化了企业的核心能力。战略地图为企业日后执行规划提供了行动指南和控制框架。综上所述，一份完好的战略规划应该包括:战略目的的规划-企业发展方向定位战略执行的规划-企业各项活动的配称。企业根据本身的核心竞争力对纷繁复杂的时机进行取舍，确定发展方向，这保证了战略规划的可行性;企业利用战略地图对发展目的进行分解，使企业各项活动保持一致(即配称)，这保证了日后执行的有效性。做好这两个方面，企业才算完成一份完好的战略规划。有了目的规划和执行规划，战略执行不再是件难事。执行怎样制定好一个战略规划，怎样执行好战略规划，又是战略规划的主要内容，这些叫战略规划的操作化。战略规划的实现和操作存在着两个先天性的困难:(1)这种规划一般均是一次性的决策经过，它是不能预先进行实验的。用一些管理科学理论所建立的模型与决策支持系统，往往得不到管理人员的成认，他们喜欢用本人的经历建立启发式模型，由于一次性的性质难以确定究竟哪种正确。