怎样构建胜任力模型.docx

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1、怎样构建胜任力模型怎样构建胜任力模型麦克里兰等人创始的古典建模法行为事件访谈法仍然是最常用也是最精准的建模方法，它最适用于岗位胜任力模型的构建。但是经过将近40年的应用与发展，衍生了多种方法或工具对古典建模法进行补充。企业的核心胜任力模型是对企业全体人员的胜任力要求，它是企业的战略、愿景与价值观在每个人身上的体现。领导者胜任力模型是对企业高层领导者的胜任力要求，这种要求超越了岗位、专业乃至单个职能，它主要是反映企业宏观运营对高层领导者的胜任力要求。利用古典建模法来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型反而不太精准，由于绩效标准不好定义、样本不好选择十分是高层领导者的人数相对较少。所以，在古典建模

2、法之前参加“战略气质分析，目的是为核心胜任力模型、领导者胜任力模型的构建打下基础，主要是从战略的角度来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型。然后借助其他辅助工具对模型进行验证。企业战略气质分析企业战略形式分析迈克波特在其著作（竞争战略）中提出了三种通用的竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。根据迈克波特的战略划分，能够衍生出三种比拟通俗易懂的价值创造形式。第一种是产品领先型，这种价值创造形式是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向，其经营的重要目的在于充当市场的领袖。第二种是高效运作型，以严格的程序化、供给链管理来提高客户获得产品与服务的效率。第三种是客户亲密型，这种企业以提高客

3、户服务质量、效率、服务速度等来博得竞争优势。采取这种价值创造形式的企业，要求员工不仅很好地理解和知足客户提出的需求，而且能帮助客户发现一些他们本人尚未明晰的潜在需求，能创造性地为客户量身定制个性化的产品。这三种价值创造形式，不仅反映在企业的组织流程、组织管理等方面，同时也要反映在人员的胜任力上。由于只要人员的胜任力反映和体现了企业的价值创造形式，才能保障企业战略与员工之间的沟通和传达，这对构建企业的核心胜任模型是非常重要的见表1。表1产品领先型价值创造形式所需关注的胜任力企业业务增长战略分析战略能够被大致分为关注增长还是关注回报，实现战略的途径能够被大致分为根本变革或渐进式变革见图1。根本变革

4、是企业的重大、根本转变重大技术变化、收购兼并、金融危机。根本变革需要卓越的领导力。渐进式变革不是企业经历某个方面的重大突破或者转变，而是在较长时期内所有业务中所经历的变革总量。渐进式变革需要合理的综合管理，而不是高超的领导力。追求回报战略的公司会致力于降低成本、流程改善和效率提高，而这些方面将引至利润的增加。他们会在使本人更为高效的基础上与他们的对手展开竞争。追求增长战略的公司会致力于销售、市场营销和产品开发，而这些方面将引至收入增长。在极端的情况下，收入的增长成为了比利润增长更为重要的目的。图1业务增长战略类型不同的业务战略组合，对人员的胜任力十分是领导者的胜任力要求是不同的见表2。表2业务

5、增长战略与胜任力通过深化分析企业的战略气质，得到企业战略对全员胜任力要求以及对领导者的胜任力要求，然后结合其他工具和方法标杆模型、胜任力辞典、问卷调查进行补充和验证。核心胜任力模型的构建，除了要分析企业的战略气质之外，还要对企业进行SWOT分析，以明晰哪些企业需要加强的胜任力。同时也要分析企业的责任、愿景、价值观等企业文化的构成要素，并将之进行提炼后纳入核心胜任力模型。利用行为事件访谈法构建岗位胜任力模型行为时间访谈法是构建岗位胜任力模型最常用也是最精准的方法，这种方法由麦克里兰首创，其步骤如下。定义绩效标准绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确

6、工作的详细要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任力行为和特点进行讨论，得出最终的结论。假如客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法固然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据本身的规模、目的、资源等条件选择适宜的绩效标准定义方法。定义绩效标准是胜任力模型构建的第一步也是最关键的一步。但是实际的操作经过中，很多人对这一步不够重视，也没有将其与战略挂钩。选取分析效

7、标样本根据岗位要求，在从事岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。获取效标样本有关胜任力的数据资料能够采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任力数据，但一般以行为事件访谈法为主。“行为事件访谈法BehavioralEventInterview，简称BEI，是一种开放式的行为回首式探索技术，是揭示胜任力的主要工具。这是一种结合Flanagan关键事例法CriticalIncidentTechnique，简称CIT与主题统觉测验ThematicApperceptionTest，简称TAT的访谈方

8、式，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描绘整个事件的原因、经过、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描绘本人当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是怎样达成本人的目的等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者本人总结一下事件成功或不成功的原因。行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节拍。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用本人的

9、话详尽地描绘他们成功或失败的工作经历，他们是怎样做的、感想又怎样等。由于访谈的时间较长，一般需要1-3小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。建立胜任力模型通过行为访谈报告提炼胜任力，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任力在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比拟，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。验证胜任力模型胜任力模型的有效性验证，一般采用预测效度和同时效度进行检验。胜任力的关键在于保证绩效达成，高素质能预测高

10、绩效。预测效度检验的操作步骤为：随机选取两组条件等同的岗位工作人员，根据初步得到的胜任力模型开发相关的培训内容，只对其中的一组进行胜任力培训，对另一组则不进行胜任力培训。培训完之后，让这两组员工执行一样的任务，最后对他们的绩效进行考核。分析他们前后的绩效变化，假如接受胜任力培训的那一组员工的绩效提升显著高于没有接受胜任力培训的那一组员工，那么就证实胜任力模型是有效的，是能产生高绩效的。同时效度检验的操作步骤为：胜任力模型初步构成后，根据一样的绩效标准选取绩效优秀组和绩效一般组作为第二批样本，对他们进行行为事件访谈，分析模型中所包含的胜任力要素能否区分优秀组和一般组。当然，假如能找到针对胜任力模

11、型的有效测评工具是最便捷的，能够利用测评工具对重新选出的两组人员进行测评，假如测评结果能区分绩效优秀者和绩效一般者，那么就能够讲明胜任力模型的效度比拟高。胜任力建模的辅助工具和方法所谓辅助工具和方法，是指在建模经过中不占主导地位，但是它们对任何一种主导的建模方法都能够起到辅助作用，在适当的机会里使用它们，能够提高胜任力模型构建的效率和效果。辅助的工具和方法包括：标杆模型、胜任力辞典、问卷调查法、专题小组讨论法等。胜任力模型构建的各种方法有其不同的适用性和有效性，应根据企业的技术气力、资源投入、对模型精准度的要求等实际情况选取不同的方法和工具见表4。表4胜任力建模的方法与工具特性分析的问题。笔者

12、根据本人多年的实践和研究，对怎样提高胜任力模型构建与应用的有效性提出几点建议。建模参谋的选择实战、实在从目前主持和主导胜任力建模的咨询参谋的履历看，很多参谋都没有在企业一线任职的经历，不管是业务一线还是管理一线。这些参谋对企业实际的运作不熟悉，他们大都只要一些概念或者理念，固然有咨询公司的数据库作支持，但数据库毕竟不是活生生的企业实际。这种类型的参谋所构建出来的胜任力模型在很大程度上会与企业实际相脱节。一个实用、适用的胜任力模型，应该具备下面几个特征：第一，胜任力模型应该考虑到人才对企业文化的适应性，胜任力模型应该充分体现企业文化对人才的要求；第二，以战略为导向，胜任力模型必须反映战略发展、行

13、业特征对于人才的要求；第三，以职位的客观要求为根据，胜任力模型必须从职位的实际出发，以完成职位的工作任务为标准；第四，胜任力模型必须反映企业成长阶段，以适应公司发展阶段性的任务要求。假如建模参谋没有实际的企业经营管理经历，是很难既从战略、行业、企业发展阶段的高度，又从详细的业务流程的实际进行全面把握的。因而，笔者建议在选择建模参谋时，应充分考虑下面几个方面：第一，精通胜任力模型构建的技术和方法；第二，有丰富的企业经营管理经历，能对企业的战略态势、行业特征、发展等问题构成精准、恰到好处的判定；对企业各大业务模块有过广泛的接触，熟悉各业务模块的基本业务流程；第三，精通企业人力资源管理各大模块的操作

14、，最好是在企业从业时主持或主导过胜任力模型的构建与应用工作，对胜任力模型在企业中的应用有实战经历；第四，有职业道德，做事稳键、实在，在工作中擅长沟通、协调，并愿意扶持客户方的项目组成员。把握胜任力的关键行为描绘胜任力有三种表现形式：知识和技能容易判定，能够培训改良，但难以预测高绩效尤其是对中高层管理人员；行为习惯能够观察，通过有效方法能够评估判定，能够引导发展，与高绩效高度正相关；个人特质、动机、价值观有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联络。从这三种表现形式看，最为关键的是“行为习惯。总的来讲，在对胜任力进行行为描绘时，应该遵循下面几条原则：第一，不要在乎词句的优美，要用员工

15、容易理解和记忆的语句，越朴实越好；第二，不要含混不清，要实实在在、具详细体，提倡什么行为，杜绝什么行为，要一目了然；第三，要紧贴企业实际，更要与业务流程相匹配。胜任力模型的应用各个击破，顺势铺开胜任力模型的应用需要一个有利的组织气氛，在应用气氛不浓厚的情况下，我们需要培育这种气氛，培育应用气氛最有效的方法是“定点示范。示范部门应该具备几个特征：第一，在该部门构建和应用胜任力模型对企业当前业务发展有重大突破；第二，得到领导者的大力支持；第三，部门主管人员对模型构建与应用有强烈需求。以华立集团为例，根据华立集团的多元化发展战略，华立控股将在2002年前后开展新一轮的并购高潮，为了确保并购的顺利进行以及并购后各子公司的顺利运营，需要从华立控股向各子公司派驻高素质的财务管理人员，因而需要建立华立集团财务管理人员的胜任力模型，为华立集团财务管理人员的培养、选拔、任用、鼓励提供有效的工具。当时华立集团的高层领导对财务管理人员胜任力模型的构建和应用非常重视，财务总监也亲身要求人力资源部协