绩效管理重点最终_1.docx

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1、绩效管理重点最终一、单项选择题10*1二、多项选择题10*2三、简答题6*5四、案例分析1*20五、阐述题1*201、绩效的内涵绩效是员工在一定时期内以个人知识，技能等的投入，通过某种方式、方法实现某种结果的经过。2、绩效考核误差晕轮效应：一员工某一方面的特征为基础而对总体作出评价。逻辑错误：使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。最近误差：以员工最近的表现为根据对整个绩效考核周期作出评价。首因效应：根据员工在考核初期的表现来对整个绩效考核周期作出评价比照效应：考核主体将员工跟本人比照，与本人类似的给高分，与本人不同的就给予较低的评价。溢出效应：根据考核周期以外的表现对考核周期内

2、的表现作出评价。宽大化倾向：放宽标准，给所有人的考核成绩都高。严格化倾向。中心化倾向。3、绩效沟通方法正式沟通：书面报告、定期管理者和员工的面谈、管理者介入的小组会议或团队会议、咨询、进展回首非正式沟通：非正式的交谈、吃饭时的闲聊、远足、聚会时的谈话、走动式管理、开放式的办公4、对待四种类型员工的绩效管理方法第一，奉献型工作业绩好工作态度好：奉献型员工是直线经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。面谈策略应是：在了解企业鼓励政策的前提下予以奖励，提出更高的目的和要求。第二，冲锋型好的工作业绩差的工作态度：冲锋型下属缺乏之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。采取的面谈策略应当是：沟通，

3、既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。第三，安份型差的工作业绩好的工作态度：安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是：以制定明确的、严格的绩效改良计划作为绩效面谈的重点；严格根据绩效考核办法予以考核，不能由于态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。第四，堕落型工作业绩差工作态度差：堕落型员工会想尽一切办法来替本人辩白，或找外部因素，或自觉成认工作没做好。面谈策略应是：重申工作目的，澄

4、清员工对工作成果的看法。5、绩效面谈注意事项第一，由于考核标准本身比拟模糊，面谈中容易引起争论。第二，员工抵制面谈，以为绩效考核只是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。第三，主管没有科学地认识到其在绩效面谈中的角色定位。汉堡法，简单地讲来就是最上面一层面包好像表扬，中间夹着的馅料好像批评，最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语结束。也就是讲，首先应先表扬特定的成就，给予真心的肯定，表现再不好的人也有值得表扬的优点，千万别讲“你这个人不行，而应给以真诚的赞美，这样有助于建立融洽的气氛;然后提出需要改良的“特定的行为表现，诚恳指出缺乏和错误

5、，提出让员工能够接受的改善要求，去除员工的抵触心理，表达出对员工的信赖和自信心；最后以肯定和支持结束，和员工一起制定绩效改良计划，表达对员工将来发展的期望法B就是行为，描绘行为，即描绘第一步先干什么事;E就是后果，表达后果，表述干这件事的后果是什么;S就是征求意见征求意见，问员工觉得应该如何改良，引导员工回答，由员工讲怎么改良;T和“汉堡原理的最低层面包意思一样，以肯定和支持结束，着眼将来，员工讲他怎么改良，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。6、绩效标准绩效标准的分类根据实践经历，绩效评价标准分为下面两种描绘性标准：用来区分被评价者能力或者特质惊讶的行为因素需要借助行为指标和相应的描绘性标准区

6、分优劣量化标准：设计量化标准时，需要考虑两个方面：标准的基准点、等级间的差距制定绩效标准的步骤描绘性标准的制定步骤以行为标准的制定为例对不同绩效水平的员工的工作行为进行长期而连续的观察和具体的记录分析、整理采集的行为资料，分辨造成员工绩效差异的一系列关键行为或代表性行为将选择的行为分配到已有的行为指标下运用凝练明了的陈述句对挑选出的一系列行为进行具体、客观的描绘对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的行为标准量化标准的制定步骤以公司层面、部门层面和职位层面的绩效目的和绩效指标为根据，初步确定各个层面的量化考核标准参考企业近期几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调整将调整后的各级量化考核标

7、准分发给各级管理人员和相关员工各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论企业汇总各级的量化标准，构成最终的量化考核标准设计绩效标准时应注意的问题1、考核标准的压力要适度2、考核标准要有一定的稳定性3、制定的绩效标准应符合原则7、绩效考核因素绩效考核的内容：业绩考核、能力考核、潜力考核、态度考核。影响绩效考核的因素：1.不知道为何要考核2.考核缺乏标准3.考核方式单一4.职工对绩效考核体系缺乏理解5.考核经过形式化6.考核结果无反应7.考核资源的浪费8.错误地利用考核资源9.考核方法选择不当10.考核者心理、行为上的错误8、绩效管理系统以绩效考评为基础的人力资源管理的子系统。包括四个环节:目

8、的设计经过指导考评反应鼓励发展一、绩效管理制度的设计含义：是组织或施行企业绩效管理活动的准则和行为规范，以规章制度的形式，对绩效管理的目的、意义、性质，以及绩效管理的程序、原则、方法和要求做出统一规定。要求；从现实的生产技术组织条件和管理工作的水平出发。一般组成：总则、主文和附则详细内容二、绩效管理程序的设计内容：绩效管理的总流程设计，从宏观角度考虑，一般可设计成准备阶段、施行阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段，其基本内容应保持整体性、系统性和科学性；详细考评程序设计，系对部门绩效评估进行的设计。一绩效管理系统设计与施行的前提明确绩效管理的责任主体明确可运行的战略目的建立一致的责权利构造构

9、成高绩效企业文化保持企业内的信息透明度二影响绩效管理体系设计的因素利益相关者；企业生命周期和战略目的；行业与技术特点；组织所处的地位投资中心利润中心成本中心；员工所处的详细层级9、持续绩效沟通目的对绩效计划进行调整、员工需要在执行绩效计划的经过中了解有关的信息、经理人员需要得知有关信息一、对绩效计划进行调整；二、使员工了解计划执行中的信息；三、主管能够获得员工工作情况的信息；四、对员工进行辅导。10、绩效信息采集为何要进行信息采集：1提供绩效评估的事实根据2提供绩效改善的根据3发现绩效问题和优秀绩效的原因4在争议仲裁中的利益保护采集绩效信息的内容：工作目的或任务完成情况的信息；来自客户的积极的

10、和消极的反应的信息；工作绩效突出的行为表现；绩效有问题的行为表现需注意的问题：1.让员工介入采集信息2.要注意有目的的采集信息3.能够采用抽样的方法采集信息4.要把事实与揣测分开来11、绩效考核原则目的明确；舆论先行；措施到位；有效沟通；注重实绩；及时反应。12、绩效考核经过绩效考核六个阶段：1、观察2、记录3、储存4、回首5、考核6、沟通绩效考核是管理者将员工应该做什么与实际做了什么两者进行比拟，通过比拟得出对该员工工作能力、业绩与态度的评定。绩效考核的目的是通过提高员工个体的绩效水平提升企业整体的绩效水平。绩效考核的目的不仅仅区别员工绩效的优劣，最关键的是通过绩效考核发现员工优点与缺乏，及

11、时反应给员工，并与其制定绩效改善计划，保持优点弥补缺乏；最终到达提高企业整体绩效的目的。13、绩效指标设计绩效评价指标则是指绩效项目的详细内容绩效指标应当详细绩效指标应当明确绩效评价指标应当具有差异性。绩效指标应当具有变动性。对绩效评价指标的基本要求：1、内涵明确明晰：准确、没有歧义可通过不同的方式对月销售额的评价指标进行具体的定义，以统一评价者对每个评价指标的理解。2、具有独立性：同一层级上的A指标与B指标不能存在重叠或因果关系。3、具有针对性：评价指标应针对某个特定的绩效目的，并反映出相应的绩效标准。三、绩效评价指标的分类：1、根据绩效评价的内容分类：工作业绩评价指标：数量指标、质量指标、

12、工作效率指标、成本费用指标工作能力评价指标：决策能力、协调能力、独立工作能力工作态度评价指标：努力程度、责任感、进取心、出勤状况对于工作业绩，设定指标时一般要从数量、质量、成本和时间四个方面进行考虑;对于工作能力和工作态度，则要详细情况详细对待，根据各个职位不同的工作内容来设定不同的指标。绩效指标确实定，有助于保证绩效考核的客观性绩效指标的设计原则绩效指标体系的设计需要考虑两个方面的问题：绩效指标的选择和各个指标之间的整合；需要遵循五个原则：定量指标为主，定性指标为辅的原则、少而精的原则、可测性的原则、独立性与差异性的原则、目的一致性的原则绩效指标的选择根据绩效指标的选择包括下面三个方面：一、

13、绩效评价的目的二、被评价人员所承当的工作内容和绩效标准三、获得评价所需信息的便利程度绩效指标之间的关系绩效指标之间的关系主要表现为下面两点：系统性目的一致性：绩效目的之间的目的一致性、绩效评价经过中的目的一致性绩效考核指标包含三个方面企业层面部门层面职位层面提取绩效指标的方法绩效指标来源于两个方面：部门和员工的工作任务、企业的战略目的；从中提取评价指标的方法主要有下面六种：工作分析法、个案研究法、典型任务事件研究、资料研究、业务流程分析法、专题访谈法、经历总结法、问卷调查法建立绩效指标体系的基本步骤通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标粗略划分绩效指标的权重通过各个管理阶层员工之间的沟通，

14、确定绩效评价指标体系修订构建绩效评价指标体系的步骤设计绩效评价指标库针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标确定不同指标的权重14、绩效反应它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反应，在肯定成绩的同时，找出工们中的缺乏并加以改良。被考核者能够在绩效反应经过中，对考核者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申述，最终使绩效考核结果得到认可。根据反应方式分类绩效反应一般通过语言沟通、暗示以及奖励等方式进行。根据反应中被考核者的介入程度分类绩效反应根据被考核者介入程度分为三种：指令式、指导式、受权式。根据反应的内容和形式，绩效反应分为正式反应和非正式反应两类。

15、有效的绩效反应对绩效管理起着至关重要的作用，假如不将考核结果反应给被考评的员工，考核将失去极为重要的鼓励、赏罚和培训的功能，而且其公安然平静公正性难以得到保证。首先，绩效反应在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公安然平静公正。其次，绩效反应是提高绩效的保证。再有，绩效反应能够排除目的冲突，有利于加强企业的核心竞争力。改良绩效反应：1、强化管理者素质2、注意沟通的方法技巧3、认真做好沟通地准备工作4、注意“双向沟通5、注意谈话的场所和环境6、明确谈话的态度7、注意反应意见15、绩效面谈定义：绩效面谈是绩效反应中的一种正式沟通方法，是绩效反应的主要形式，正确的绩效面谈

16、是保证绩效反应顺利进行的基础，是绩效反应发挥作用的保障。作用：A能够让被评估者了解本身绩效，强化优势，改良缺乏；同时可以将企业的期望、目的和价值观进行传递，构成价值创造的传导和放大。B企业能够提高绩效考核的透明度、突出以人为本的管理理念和传播企业文化；同时员工加强自我管理意识、充分发挥员工的潜在能力等。成功的绩效面谈在人力资源管理中起到了双赢的效果。16、绩效考核与绩效管理的关系归纳起来，绩效管理与绩效考核的区别主要有下面6点：1绩效管理是一个完好的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分。2绩效管理是一个经过，注重经过的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。3绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地

17、看待问题，有效规划企业和员工的将来发展。而绩效考核则是回首过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。4绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。5绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。6绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。17、各种绩效沟通方法优缺点及适用范围一正式的沟通方法书面报告优点：能够培养员工理性、系统的考虑问题，提高工作的逻辑性；能够锻炼员工的书面表达能力；能够在比拟短的时间内采集到大量的关于员工工作状况的信息；当主管人员和员工由于某

18、些客观原因无法见面时缺点：信息是从员工向经理人员的单向传递，缺乏双向的信息沟通；大量的文字工作易使沟通流于形式，而且员工也会由于书面报告浪费的时间赶到腻烦；仅仅是单个员工和经理人员之间的信息沟通会议沟通优点：提供愈加直接的沟通方式；能够知足团队沟通的需要；经理人员能够借助会议的时机向全体下属员工传递有关公司的战略目的和组织文化的信息。缺陷：会议的组织比拟消耗时间和精神，要求较高；有些问题不便于在团队中公开讨论；与会者会对沟通中的信息进行选择性的过滤；假如时间安排得不好会影响工作；假如对会议的组织不够理想，会使得会议成为官僚的、繁琐的、形式主义的东西。面谈沟通优点：能够使主管人员与员工进行比拟深

19、化的沟通能够议论比拟不易公开的观点通过面谈，会给员工一种遭到尊重和重视的感觉，比拟容易建立主管人员与员工之间的融洽关系二、非正式沟通1.走动式管理2.开放式办公3.工作间歇的沟通4.非正式的会议优点：形式丰富多样，而且非常灵敏，不需要刻意的准备，也不易遭到时间空间的限制；利用非正式沟通解决问题能够非常及时；往往是比拟有效的，由于员工十分喜欢接受这种形式；更容易拉近主管人员与员工之间的距离。三、咨询1、目的员工没能到达与预期的绩效标准时，管理者借助咨询帮助员工克制工作经过中碰到的障碍2.注意问题：应该是及时的事前应做好计划是双向的沟通不要只集中在消极的问题上共同制定改良绩效计划3.咨询的经过：确

20、定和理解受权提供资源18、对绩效面谈经过进行深化分析一分析员工的注意力层次根据员工关注度的不同，我们将员工关注的重点分为三个不同的层次。第一层次是总体任务经过的层次或称自我层次。在这个层次上，员工关心的问题是:我做的工作如何能够为组织发展做出奉献，我在组织中的位置是什么，对本人提出了什么样的要求。第二层次是任务动机层次，该层次的员工关心的是他所执行的工作任务本身：这项工作怎么做，有没有更好的办法来完成这项任务。第三层次，即最低层次，是任务学习层次，员工关注工作执行经过中的细节和员工的详细行动。对于层级越高的员工，对信息反应的要求高，接受传递的信息就越快，他改变本身行为也就越快，相应地他的关注层

21、次会随之提高。二面谈计划的拟定第一，面谈方式的选择，主要包括了两种面谈方式:针对公司各部门中的任务团队，采取团体面谈法；针对个人则采用一对一的面谈方法。第二，面谈时间确实定对于季度考核，应在考核结束一周之内安排面谈，面谈时间不少于30分钟；对于年度考核，应在考核结束一周之内安排面谈，面谈时间应不少于1个小时。三资料准备绩效计划，这是公司与员工就任务目的所达成的共鸣与承诺，也是绩效反应的重要信息来源；职位讲明书，员工的工作有可能在经过当中发生改变，可能增加一些当初制定绩效目的时所不能意料到的内容，也有可能一些目的由于各种原因此没能组织施行，这个时候，职位讲明书作为重要的补充将发挥重要的作用；绩效

22、考评表，这是进行面谈的重要根据；绩效档案，这些是做出绩效评价的重要辅助材料。四员工准备由于面谈是主管和员工共同完成的工作，只要双方都作了充分的准备，面谈才能到达良好的效果。所以，在面谈计划下发时，还要将面谈的重要性告知员工，让员工做好充分准备。主要是：要求员工主动采集与绩效有关的资料，要实事求是，有明确的、详细的业绩，使人心服口服；同时，还要认真填好自我评估标，其内容要客观真实、准确明晰。五反应面谈的原则由于组织内存在岗位分工的不同和专业化程度的差异，所以在主管与员工之间存在着信息不对称的情形，为了不断提升员工关注的层级，努力实现组织内评估双方的信息平衡分布，在主管与员工之间进行反应沟通应该是

23、经常的、及时的，并应该遵循这样一个重要的原则，即原则六开发有效的反应技能第一，及时反应。第二，反应对事不对人。第三，允许员工提出本人的意见。第四，确保理解同时提出对员工的支持帮助计划。19、绩效管理对于组织、员工分别具有什么意义对组织：1、将战略组织转化为实际的定量目的与定性目的；2、组织战略能够根据外部的环境变化，迅速调整并反映到员工的任务绩效中，很快得以施行；3、有效的绩效管理程序具有预警功能；4、学习型组织的理念得以加强；5，组织文化遭到影响；6、通过对高绩效员工奉献的认可，构成良好的组织气氛，留住高绩效人才。对管理者：1、上级主管不必参与到所有的详细事务中；2、上级主管通过赋予员工必要

24、的权利来帮助他们合理的自我决策；3、上级主管减少员工之间因职责不明而产生的误解；4、上级主管及时得到来自下级的信息；5、上级主管通过帮助员工找到错误和低效率的原因，减少错误和偏差。对员工：1、了解本人的绩效，提高个人能力；2、使个人的职业规划更切合实际；3、了解别人眼中的自；4、得到与本人奉献相匹配的薪酬。20、我国企业施行绩效管理现将企业施行绩效管理经过中存在的问题总结如下：一在施行绩效管理的经过中，脱离或者是背离了企业的战略二将绩效考核当作绩效管理三绩效管理流于形式四人力资源部门包揽一切五忽视长期的绩效，只重视短期的绩效六员工介入力度不够，主观性过大七存在的其它一些问题,这主要体如今我国企

25、业的发展不平衡，能够提出绩效管理的理念并践行这一理念的企业并不是很多。其次，某些企业仍然实行的是人治化，解决我国企业施行绩效管理中存在的问题的对策家族化的形式，绩效管理只是一个模糊的词汇，并没有真正地体会到它对企业发展的重要作用.解决我国企业施行绩效管理中存在的问题的对策一更新观念，加大宣传力.企业在施行绩效管理的时候，并没有做好充分的宣传，并没有把绩效考核的真正用意传到达位，绩效管理的理念也只是被少数人把握，绝大多数包括一些直线经理并不真正清楚企业实施绩效会给本人带来什么样的改变。二站在战略的高度认识和施行绩效管理三制定明确的绩效目的四进行持续有效的绩效沟通.在绩效管理的经过中，沟通是持续不

26、断，贯穿始终的。考核者和被考核者持续不断的沟通沟通是企业绩效考核顺利进行的关键和保障。在执行经过中应随时保持沟通和反应，让被考核者了解到考核什么，如何考核、考核结果怎样运用等，这不仅能够激发员工的工作热情和自信心，而且可以以使个人考核和部门考核、团队考核保持一致。五重视绩效考核的经过中方法和工具的选择.绩效考核的方法和工具是多样的，主要有360全面考核、平衡计分卡、关键业绩指标、企业资源计划等。主要选择什么样的工具和手段，要根据企业的战略目的、企业的管理水平、岗位职责和工作分析的结果、考核者的需要、组织构造的需要等来考虑，而不是盲目地照搬。21、绩效计划在绩效管理中的作用作为绩效管理的第一个环节，它是管理经过的起点。绩效计划的主要目的是帮助企业实现战略落地，通过将战略分解，落实到各个岗位上。这一阶段管理者和员工的共同投入与介入是进行绩效管理的基础。22、绩效培训效果评估有哪些步骤1、作出培训评估的决定；2、制定培训评估的计划；3、采集整理和分析数据；4、培训项目成本收益分析；5、撰写培训评估报告；6、及时反应评估结果。