谈新公司的人才队伍建设_1.docx

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1、谈新公司的人才队伍建设谈新公司的人才队伍建设v只要企业发展，就会存在人才缺口，只要企业发展，就会有人才流动。因而，妥善解决人才问题，不是完全知足企业发展对人才的需要，而是怎样建立一个持续有效招揽、培养、鼓励人才的机制。当我们开场一个崭新的业务领域时，将面临着再一次创业挑战，也是一个创立崭新人才机制的时机。公司发展需要哪些类型的人才？常提到，“人人都是人才，每个管理者、普通员工放在适宜的岗位上，有效发挥出他们的能力，躲避缺点和缺乏，他们就成为公司的人才。相反，以往表现优秀的人在不适宜的岗位上，往往会断送他的职业生涯。对于公司来讲，人才没有高低级别之分，关键在于能否切合每个人的素质、能力特点。从大

2、的方向看，公司需要的人才能够分为：战略管理型、业务管理型和专业操作型三大类。战略管理型是负责或介入公司高层决策的决策人员、参谋人员，他们应该具备广阔的视野、广泛的知识面和行业经历、较敏锐的市场洞察力，但是，可能缺乏详细执行经过中需要的专业能力和经历，不能领导详细任务的施行。这类人才的价值在于，把握公司发展方向和感悟市场时机。业务管理型是负责某一关键任务模块的组织者，他们是公司战略转化为行动的桥梁，应该在其所负责的任务领域内有丰富的实践经历，他们最熟悉公司内部的情况，在某一行业内有着广泛的人脉关系，擅长协调内、外部资源来完成规定的任务。专业操作型是承当一项专门技术工作的专家，例如：设计师、工程师

3、、会计师等，他们在本人的技术领域有着深厚的经历和独到的见解，把握解决专项技术问题的方法，并乐于不断创新。假如他们能够在沟通技巧、统筹计划方面加以提高，往往会成为出色的业务管理型人才。这三类人才都是公司发展所需要的，同等重要，出色的人选都是市场上的稀缺资源。当然，在公司管理上，会有职级的高低划分。这三类人才，从团队形态上构成了“战略执行的合理逻辑链条，缺一不可，使用上的任何错位，都会导致公司与员工的双输局面。在现实人力资源管理实践中，公司往往会犯“学而优则仕的错误，把表现突出的专业操作型人才，提携到业务管理型或战略管理型岗位上，导致其既没有干好工作，又荒废了原有专业能力；也会将战略管理型的人才安

4、排到业务管理型，甚至专业操作型岗位上，以为会“举重若轻、“居高临下，结果使他们失去威信，乃至离开。只要抛开团队建设中的层级观念，才能真正避免上述错误的发生。新业务对人才的需求特点公司开拓新业务经过中，我们需要哪些类型的人才呢？这个问题要按新业务开展的不同阶段来分析。在新业务的时机探索阶段，战略管理型和专业操作型是最能够发挥作用的。这个阶段，要广泛挖掘可能的业务时机，需要开阔的视野和敏感的市场洞察力，这些都是战略管理型人才具备的素质。同时，面临多个可能的时机，需要根据公司本身能力、行业发展潜力等指标进行过滤，将涉及到一系列专业性较强的具备工作，例如：怎样设计市场调研、开展行业研究、进行财务分析等

5、等，专业操作型人才恰恰能够发挥用武之地。当然，这个阶段的两类人才不一定是公司内部的员工，而是外部的各类专业团队，公司需要的是快速组织他们开展工作的能力。在新业务的施行阶段，业务管理型人才无疑是不可或缺的，他们是有着丰富实战经历的职业经理人，擅长独立领导一只团队，克制施行经过中的种种困难，达成公司的任务要求。这个类型人才应该具备这样一些特点：第一，坚信公司的既定战略方针，领会支撑战略方针的各项“关键任务；第二，具备团队领导才能，懂得怎样利用集体的气力来实现目的，相对之下，在新业务的探索阶段，战略管理型和专业操作型人才都能够独立完成工作；第三，对公司拥有高度的忠实和责任感，只要在业务施行阶段，才会

6、发生公司资源的大量运用，而战略管理型和专业操作型人才往往没有这样对人、财、物的直接控制权。根据这些特点，我们不难看出，选择业务管理型人才时，公司不是要最优秀的人选，而是最适宜的。综合以上观点，我以为，在开拓新业务的经过中，三类人才在不同阶段都有其重要价值，但业务管理型人才最紧缺，由于，其它两类人选能够从公司外部以购买服务的方式获得，而业务管理型人才只能来源于公司长期积淀下的骨干气力，仿fo人体的“腰，这部分不强，就不会有气力。怎样培养强大的业务管理型人才队伍是公司人力资源工作的长期内容。观察很多成功地快速扩张的企业，都拥有这样一支队伍，这些业务管理型人才可能是区域总监、事业部总经理、分公司总经

7、理。解决人才需求的几种途径根据人才的不同价值特点，公司能够设计对应的人才供给机制。一般来讲，战略管理型人才在公司内部不应过多，公司更多的时间是在执行一个既定的战略，而不是重新考虑战略。战略管理型人才过多，一方面，他们的工作内容不够饱满，不能放心工作；另一方面，“没事总要找事做，公司有可能产生很多“不同声音，不利于既定战略的执行。鉴于此，很多跨国公司设有“战略咨询委员会、“无表决权的董事，这些人更多地来自于外部，可能是知名学者、经济学家，或者其它非竞争公司的高级管理人员。当公司需要的时候，能够利用他们的社会资源、共享他们的智慧与眼界，但不会影响日常运营。然而，公司必须有一批业务管理型和专业操作型

8、人才，能够和这类人对话、讨论问题，准确传达公司的需求和理解他们的观点，擅长管理这些“智力资产，否则，外部的战略管理型人才就成了清谈人士、花瓶。专业操作型的人才是业务管理型人才的后备队伍，那些有领导潜力、擅长沟通的人选往往会成长为出色的业务领导。公司有必要从大学毕业生中选拔适宜人选，他们学习能力强，一旦在公司内部工作过几年后，积累了充足的实践经历，发展后劲很强，也同时建立了对公司的忠实度。知名的跨国公司、国内的大型企业无论当年能否裁员、裁员多少，都持续地招收优秀的大学毕业生研究生，尽管35年后，有很多人会离开，但留下的基本都成长为某一领域的骨干。当然，有两点需要注意。第一：公司必须能够给这些新生

9、气力以广阔的舞台，敢于让他们承当责任，才能够加快他们的成长，也体现出公司的吸引力；第二：公司要有完善的培训机制，帮助他们在工作中积累经历，持续强化专业能力的再教育。现实中，很多公司在招收专业操作型人才方面表现得比拟短视，往往关注应聘人选有无工作经历，希望过来就能够发挥作用。短期看是能够解决燃眉之急，中长期将导致公司文化暮气沉沉。业务管理型人才无疑是公司新业务发展的中坚气力，来源很简单，从外部聘请，或从内部培养，以内部培养为主。一般来讲，公司在使用从外部招聘这些人才时，会重点考虑其拥有的工作经历、知识构造，甚至要求人选从事过一样级别的管理工作。这种做法的优点是，假如对方是一个称职的人选，很快能够

10、将工作带上正常轨道，见到阶段性成绩，共享其原有的部分技术资源、客户资源。缺点是，假如对方是一个称职的人选，一定会要求更高的薪酬待遇，或者利润共享机制，导致人工成本提高，这些高成本往往会对原有团队人员构成心里冲击，造成情绪波动，也影响新人选顺利开展工作。另外，实力不够雄厚、市场影响力较差的公司也很难吸引到这类适宜人选，他们会衡量新旧岗位之间的风险与收益，而倾向于旧岗位，公司为此增加待遇就会导致前一点问题。内部培养业务管理型人才是最合理的方式，假如一个公司能够构成良性的、持续的培养机制，在人力资源方面将拥有极强的竞争优势，是人力资源管理工作的最高境界。例如：全球500强的宝洁公司，就被誉为“CEO

11、的学校，为很多跨国公司培养了诸多高级管理人才。同时，我们注意到每年宝洁公司都会在全世界范围的知名高校招聘毕业生。内部培养成功需要两个前提条件：第一，公司领导者具备长远的人才培养目光和宽厚的襟怀，舍得招收优秀的新生气力，敢于为他们的成长承当风险，持续关注他们的绩效改善；第二，公司公布明确的岗位能力素质要求，基层员工有明晰的学习成长方向，使人才培养具备强烈的计划性和目的性。培养业务管理型人才不是一项阶段性任务，而是公司由始至终的生存手段，通常建立其合理的机制需要一点一滴积累很多年。例如：联合利华中国设计员工胜任素质模型，已经是第5年了，还在做。我们的工作方式是什么考虑到公司目前发展状况，不可能等到

12、人才到位再发展业务，业务将永远发展不起来，人才也将永远不能到位。必须有一个兼顾现实与将来的方法来处理当前的矛盾。例如：针对即将展开的一项新业务，是不是能够考虑下面几点：1.让任何人能够最快的了解公司进行中的项目，进而获得有效的外部支援，方便外部各类型人才理解我们事业，进而乐于参加。这就要求编制一个完好的项目思路，包括项目背景、操作步骤、远景预期等等。没有对事业前景的一致理解，就不可能有共同的愿景目的。2.将战略步骤分解为若干关键任务，所有的战略举措都能够被进一步分解为详细行动。例如：当我们谈“项目时，它可能是一个很大的综合性课题，很难找到适宜的人才恰好做过类似的事情，但假如我们把它分解成“目的

13、客户识别、“市场调查、“店面设计、“设备租赁等等，可以胜任的业务管理型人才和专业操作型人才就很多了，随着项目的进展，一支有着丰富专业经历的队伍就构成了。对于一项新业务来讲，其商业形式总是有着一些独特性，很难找到有同样经历，又能够接受适宜的工作条件，期望避开前期艰辛的准备工作，直接找到几个行家包办全部事务是不现实的，即便有这样的行家，也是在我们把项目干得有些起色后才会考虑支持我们，以降低他们本身的风险。3.制定企业内部的培训文件，将新业务涉及的绝大部分专业内容编撰成手册，相干岗位都能够检索到需要的基础知识，也都有义务将本人的工作经历整理添加。手册的内容能够有：“相关法律、法规、“最佳实践形式、“设施功能讲明、“主体业务流程、“相关网络资料库等等，也就是讲，把一批大家分散学习的资料聚集起来，一方面大大降低个体的学习成本，另一方面，有了标准的培训体系，我们能够降低对新进人选的要求，以培训迅速提高他们的能力。总结起来，公司整体上人才队伍建设要坚持长远观点，面对现实人才短缺的挑战，应该以提高团队学习能力、合理简化工作内容为重点。“没有梧桐树，引不来凤凰鸟，前期的“植树工作意义重大，也充满了艰苦。