采购管理培训教材.docx

《采购管理培训教材.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《采购管理培训教材.docx（16页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、采购管理培训教材采购的控制(2003-4-18)控制好采购环节是实现经营计划目的的重要手段，控制好采购环节就等于控制住了商品流通的起点和源头。一采购控制的目的采购控制的目的是什么？这是每一家连锁超市公司要首先确定的。采购计划是到达经营目的的根据，因而在采购计划的制定中要控制好经营目的值、市场份额值和盈利值和盈利率，一般可考虑下面集中控制的方法：1采购计划的制定要细分，落实到商品的小分类，对一些十分重要的商品甚至要落实到品牌商品的计划采购量，采购计划要细分到小分类，其意图就是控制好商品的构造，使之更符衙目的顾客的需求。同时采购计划的小分类细人也是对采购业务人员的业务活动给出了一个X围和制约。2假

2、如把促销计划作为采购计划的一部分，那么在供给商签订年度采购合同之前，就要要求供给商提供一年度的产品促销计划方案，以便我们在制定促销计划时参考。必须认识到连锁企业的促销活动，实际上是一种对应供给商产品的促销发动、促销组合。还必须认识到在制定采购计划时要求供给商提供下一个年度新产品上市计划和上市促销方案是制定新产品开发计划的一部分。二采购考核的指标体系对采购的控制除了采购计划的控制外，还有与供给商进行交易的制度计划供给商文件、采购组织机构控制和采购程序控制。但在日常详细的采购业务活动中，还必须建立考核采购人员的指标体系对采购进行细化的控制。采购考核指标体系一般可由下面指标所组成。销售额指标销售额指

3、标要细分为大分类商品指标、中分类商品批标、小分类商品指标及一些十分的单品项商品指标。应根据不同的业态形式中商品销售的特点来制定分类的商品销售额指标比例值。商品构造指标商品构造指标是以体现业态特征和知足顾客需求度为目的的考核指示。如对一些便利店连锁公司的商品构造进行研究发现，反映便利店业态特征的便利性商品只占8%，公司自有品牌商品占2%，其他商品则高达80%。为了改变这种商品构造，就要从指标上提高便利性商品和自有商品的比重，并进行考核，通过指标的制定和考核同时到达两个效果。第一，在经营的商品上业态特征更明显。第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，进而加强了竞争力和盈利能力。毛利率指标根据超级市场品

4、种订价的特征，毛利率指标首先是确定一个综合毛利率的指标，这个指标的要求是反映超市的业态特征，控制住毛利率，然后分解综合毛利率指标，制定不同类别商品的毛利率指标并进行考核。毛利率指标对采购人员通过合理控制订单量来加快商品周转，扩大毛利率，并通过与供给商会谈加大促销力度扩大销售量，增大供给商给予的“折扣率，扩大毛利率。对高毛利率商品类的采购人员，促使其优化商品品牌构造做大品牌商品销售量，或通过促销做大销售量扩大毛利率，要明白一个道理，超市毛利率的增加，很重要的一个途径就是通过促销做大销售量，然后从供给商手中获得提高毛利率的“折扣率。库存商品周转天数指标这一指标主要是考核配送中心库存商品和门店存货的

5、平均周转天数。通过这一指标能够考核采购业务人员能否根据店铺商品的营销情况，合理地控制好库存，及能否合理地确定了订货数量。门店订货商品到位率指标这个指标一般不能低于98%，最好是100%。这个指标考核的是，门店向总部配送中心订货的商品与配送中收库存商品可供配的比例。这个指标的考核在排除总部的其他部门的工作因素后除特殊原因外，主要落实在商品采购人员身上。到位率低就意味着门店缺货率高，必须严格考核。配送商品的销售率指标门店的商品构造、布局与陈列量都是由采购业务部制定的，假如配送到门店的商品销售率没有到达目的，可能是商品构造、商品布局和陈列量不合理。对一些实行总部自动配送的公司来讲，假如配送商品销售率

6、，可能还关系到对商品最高与最低陈列量的上下限能否合理。商品有效销售发生率指标在超级市场中有的商品周转率很低，为了知足消费者一次性购足的需要和选择性需要，这些商品又不得不备，但假如库存准备的不合理损失就很大。商品有效销售发生率就是考核配送中心档案商品档案目录在门店POS机中的销售发生率。如低于一定的发生率，讲明一些商品为无效备货，必须从目录中删除出去并进行库存清理。新商品引进率指标为了保证各种不同业态形式超级市场的竞争力，必须在商品经营构造上进行调整和创新，使用新商品引进率指标就是考核采购人同的创新能力，对新的供给商和新商品的开发能力，这个指标一般可根据业态的不同而分别设计。如便利店的顾客是新的

7、消费潮流的创造者和追随者，其新商品的引进力度就要大，一般一年可达60%70%。当一年的引进比例确定后，要落实到每一个月，当月完不成下一个月必须补上。如年引进新商品比率为，每月则为，如当月完成，则下月必须到达。商品淘汰率指标由于门店的卖场面积有限，又由于必须不断更新构造，当新商品根据考核指标不断引进时，就必须制定商品的淘汰率指标，一般商品淘汰率指标可比新商品引进率指标低左右，即每月低。通道利润指标连锁企业向供给商收到一个事实上的通道费用，只要是合理的就是允许的，但不能超过一事实上的限度，以致毁坏了供商关系，偏离了连锁经营的正确方向。客观而言，在超市之间价格竞争之下，商品毛利率越来越低，在消化了营

8、运费用之后，利润趋向于零也不是不可能的，由此，通道利润就在为一些连锁超市公司的主要利润来源，这种状况在一些竞争剧烈的地区已经发生。一般通道利润可表现为进场费、上架费、专架费、促销费等，对采购人员考核的通道利润指标不应在整个考核指标体系中占很大的比例，否则会把方向领偏，通道利润指标应更多体如今采购合同与交易条件之中。采购培训之一供给商管理(2003-4-15)第一章供给商管理前言供给商管理的内容包括供给商开发；供给商评估；供给商联盟；供给商绩效管理等。其中供给商评选是供给商管理的重中之重。供给商评选是要对现有供给商在过去合作经过中的表现或对新开发的供给商作全面的资格认定。评估供给商主要着重于对他

9、们的技术；质量；交货；服务；成本构造和管理水平等方面的能力进行综合评定。供给商评选标准主要从下面图表所示的五个方面加以逐一制定：供给链的绩效评估从前的商业竞争环境较单纯，评断一个公司的优胜劣败主要是比拟与其竞争对手间的获利力与市场占有率，于是绩效评估的方向也就多半环绕着这些项目。但是在强调专业分工、快速客制化产品以及全球化经济的年代，公司间的竞争重点已逐步转变成各自供给链SupplyChain体系的效能之争，所比拟的则是谁能以最快的速度、最低廉的成本将客制化的产品送交顾客手上。以前，公司一般将组织中的各个部门视为独立的个体，设定其专属的目的与绩效评估衡量标准。经理人则专注于改善所负责部门的绩效

10、，以确保其目的的达成。而较少关心到其部门目的的达成对其他部门或是供给链中成员有何影响。现今具有前瞻性观念的公司则将产品从原料、制造、运输、配销至顾客手中的一连串经过视为一个整体来看待。由于市场变动的迅速，公司也不停地修正并改变其供给链的构造，来增加效率，控制成本，并改善顾客的满意度。因而，公司对于供给链管理(SupplyChainManagement,SCM)的优劣则将直接影响到公司的获利力与市场占有率。由于多数的公司纷纷瞄准全球市场，使得目前的组织管理与评估比以往愈加不容易进行，这众多的因素导致了绩效评估在目前的公司进行得十分困难。所以，现今的公司需要一个有效的衡量，以全球运筹的角度来评估公

11、司的绩效。另外，在网际网络Internet的世界，公司朝dot.与B2B的方向发展，使得供给链构造愈加复杂多变。在这多变的时代，对于绩效评估的指标、标杆比对的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。要有效地评估一个位于全球经济体下的供给链的绩效，可遵循下面三个基本步骤：了解目前营运的流程现况确认影响公司生意的重要因素弄清楚谁使用何种衡量指标以及为何使用。了解目前营运的流程现况在一个稳定的市场，绩效评估的衡量指标或许能够一陈不变的年年使用。可是在一个快速变动的高度竞争市场中，依样画葫芦的结果却可能导致错误的资讯引用而不自知。所以，对供给链的何时以及怎样的变化随时保持高度的警戒，并且了解这些变化

12、对绩效评估有那些影响就变得非常的重要。了解目前营运现况的第一步就是找出其中主要关键的供给链，流程图(FlowChart)在这里是一个很有用的工具。从宏观的角度来看，主要的供给链经过都会包括采购(Procurement)、购料(Ordering)、制造经过(Processing)以及配送(Distribution)，而供给链的构造则有供给商(Supplier)、工厂(Factory)、仓库(Warehouse)以及顾客(Customer)四大主要X围。而所谓关键的供给链则有其特色，不是制造经过复杂冗长，便是属于关键原料或零部件交期长且不易控制。透过一般公司内部的标准作业流程，都能够大致找出这些关

13、键的供给链。以通用汽车备品零件部门为例，便是透过策略计划部门、设施工程部门以及第三者物流管理(Third-partyLogisticsprovider,3PL)的协助来完成。只要彻底了解目前营运的经过现况以及关键供给链，才能从供给链中成员相互间的互动关系来发现那些绩效评估是真正重要的，并且也同时能觉察到一些改良的时机。当供给链越大越复杂时，就越有必要了解其运作流程的细节。确认影响公司生意的重要因素组织的价值可从公司的远景(Vision)及任务(Mission)的讲明中得知。列出现行的绩效评估衡量指标，这包括品质、成本、回应效率等，然后找出与关键供给链每一成员间的关系。公司的高层必须明确主要的业

14、务，并且决定那些部分是必须被衡量的指标，而且是绝对必要的。不过，我们经常会犯的错误是使用由下往上的方式搜集了所有现行的报告，便假设这些就是重要的讯息，不然就不会有这些报告了。但是，往往这却与公司高层所看的角度有很大的出入，通常会发现有很多指标是没有必要存在的。弄清楚谁使用何种衡量指标以及为何使用好的衡量指标不仅能帮助管理者做出正确的决策，更能帮助公司各个阶层人员进行改善与创新思维，所以衡量指标必须根据不同的使用者而异。由于当收到衡量指标后，便根据此一讯息来采取适当的行动，比方讲指标显示产品运交至顾客的速度呈现下滑现象，则需采取改良措施来加速运交的速度。否则，衡量指标便毫无意义可言，衡量指标在不

15、同的阶层有其不同的意义。营运衡量指标(Operationalmeasures)通常是提供应作业员衡量其作业绩效的好坏。比方讲，生产力(Productivity)的指标则着重在作业员每一小时的有效产出，而每日的现场订单报告则是另一种衡量指标。营运衡量指标所选取的时区较短，可能是每小时或是每日。主要的使用对象为作业员、办事员以及那些直接经手产品与顾客接触的人员。战术衡量指标(Tacticalmeasures)衡量了公司的基本战术能否能达成所计划的目的，所选取的衡量时区较营运衡量指标长，在战术衡量指标下所衡量的生产力则代表了一个部门所有作业员生产力的总和，而非衡量单一作业员，衡量的时区可能是一个班或

16、一周。策略衡量指标(Strategicmeasures)是用来提供决策阶层衡量公司那些优先策略的工具，此时所衡量的生产力则在整个工厂长期在生产力的变化，通常策略衡量指标所衡量的是一个月、一整年的绩效。跟上变动的脚步不断变动的供给链粗要不断更新的绩效评估衡量指标。尤其在全球化运筹的公司，营运指标、战术指标与策略指标必须同时被衡量，才能真实的显现整体供给链的绩效全貌。所有的指标设计都必须基于一个基本的观念，那就是知足最终使用者的需求。由于使用者的需求不断在改变，衡量供给链的指标也必须随时做适当的调整。而供给链中的每一成员表现的好坏，则端视怎样有效的衡量其绩效。建立以客户为中心的供给链客户为中心的供

17、给链要求企业在开发和运用供给链管理时重视最终客户越来越多的供给链专家要求企业在开发和运用供给链管理经过时重视最终客户。所谓以客户为中心的供给链是指链上的所有企业齐心协力为市场提供一共同产品和服务，这产品和服务是最终客户期望的，并愿意为之整个生命周期付款的。也就是讲，这个跨职能的多公司集团好比是一个扩大化的企业，它能充分利用分享资源来到达运作目的。但是每一个对供给链重视的企业应该以本人独有的方法处理最终客户问题。哈雷Harley摩拖车公司的采购物料占产品成本的百分之五十以上，所以它必须认真对待它的供给链。公司采用了多种方法来保持与最终用户的联络。其中最知名的就是它每半年一次的摩拖车拉力赛，全美的

18、哈雷骑手在该赛事上聚集一堂。哈雷的采供人士和其重要供给商就在赛事的二至三天内通过调查、面对面交谈、以及用户的试骑中采集信息。每年夏天，公司在全美各城市举办经销商产品发部会，会上除了介绍新型号外，还解答客户关心的问题。拉力赛和发部会上采集的信息都被输入到公司的资料库以便对产品开发做评估测试，供给商们同时也进行资料和反应的采集。然后哈雷公司会和供给商、技术部门进行一系列的讨论，结果很有可能又是一部新的哈雷型号。以客户为中心的供给链不应仅仅是微笑服务，它要引入了客户的看法，了解客互的动机，并要和他们一起相处。在1999年Fortune500强中占第八十三位的AutoNation是全美最大的汽车零售商

19、，该公司的史命就是好的服务就是快的服务。这就要求有一个快速和可靠的供给链。所以公司必须和供给商一起致力于创造一个公司X围的交易规模，同时又要提高其供给链的灵敏性和响应性。总之，组织的供给链必须了解最终客户及其对供给链产生的多米诺效应。恰当地退出舞台当合作伙伴关系失败而决定终止时，我们经常会对对方怀有挖苦乃至敌意，而不是采用适当的专家应有的态度。但当今世界已越来越小，讲不定哪天我们又会需要用到其中那个供给商；或者供给商中的一个CEO跳到了其它公司，而这家公司正是我们目前所依靠的。所以我们要将转换供给商这一经过尽量做得天衣无缝，同时又不损害客户满意度，公司的利润以及我们的声誉。这里我们首先要了解什

20、么情况会导制与供给商拆伙。拆伙种类从采购方来讲，可分自愿与非自愿拆伙两种。自愿拆伙的原因中最多见的是对供给商表现不满。比方当我们连续向对方派出质量小组帮对方解决重复性的问题，对方却没有做出相应的改变，而退货还在持续发生，最终我们只能放弃它转而去寻找一家能做出积极响应或更有能力的供给商。非自愿拆伙往往来自于供给商的破产或无法预测的风险。这种拆伙可以能是供给商被别的企业收购导致我们所依靠的工厂行将关闭而我们不得不做出的反响。除了上述原因外，另一导致供给商伙伴关系破裂的普遍原因是互相失去了信任。与供给商失败的沟通，尽管双方都是无意的，但能直接损害双方的信任。因而，为了公司的利益，为了使毁坏最小化，我

21、们需要尽可能地减小与供给商的敌意，这样在转换供给商的经过中才能得到他们的协作。策略有的企业会在事先没有会知对方的前题下忽然向供给商提出结束合作；或以一些含糊的指责，如你做得不好或你欠了我们，甚至是不光彩的手法来结束与供给商的合作。所有这些都会使供给商充满敌意，同时也会使新的供给商觉得以后能否会被同样对待，而企业的声誉也会遭受损害。那什么是友好离婚的最佳途径呢？简单地讲，我们能够在供给商的表现，管理，或者成本接近危险区时，坦率而直接地发出警告信号，而不是隐瞒你的不满，这样供给商就不会感到不合理。这里有三个P能够帮你在与供给商拆伙时减小对方的敌对情绪。Positiveattitude积极的态度：于

22、其面对延续的挫折，不如如今先结束合作，等以后双方情况改变后再寻求合作时机。Pleasanttone安然平静的语调：不要从专业的或个人的角度去侮辱对方。这好比离婚，双方都会有种失落感，都不要太多地互相指责。Professionaljustification专业的理由：这不是个人的问题，你要告诉供给商，你的职责是为公司创造价值，吸引和留住客户。转换经过应先向供给商解释这次拆伙对双方可能都有好处，然后再寻求迅速公平的转换方法以使痛苦降到最小。接着你应清楚地列出供给商该做哪些，列如对方需按指示停止相关工作，同意终止合同，马上结束他的分包合约，送回属于我方的资产，对方应知会我方有关的法律事项，以及怎样以双方最低的成本处理现有库存。同样要认可供给商对你的要求：围绕拆伙事实的合理解释，对已发生的费用怎样结算，协助处理现有库存。请记住你和供给商要共同确立转换经过的合理时间表。最后拟定一份出清存货合同清单，正规地对所有细节加以回首，写明双方的职责和结束日期。结果对这一专业公平的经过所期望的结果应是：有秩序的退出对你的客户没有损害最少的浪费和开支清楚的双方签字的结算记录对这次拆伙原因有清醒认识即便情况最坏，对所有相关人员也是一次教训事后曾经合作的双方都会讲：我以后再也不会犯那种错误了！