项目管理案例分析-案例3-4.docx

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1、项目管理案例分析-案例3-4吉林省自学考试（项目管理案例分析）实践考核报告题目：TCL项目研发成本的控制案例三峡工程的进度管理考生姓名：xxxxxx考核号：Dxxx准考证号：2938111xxxxx考核老师：目录案例三：TCL项目研发成本的控制案例1问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为何？1问题2：TCL公司应怎样从全局出发来考虑项目成本的控制?2问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？3参考文献4案例四：三峡工程的进度管理4问题1：请问三峡工程项目进度计划管理的特点？为何要分三大层次、监理层和施工承包商层进行进度管理4问题2：为何讲项目进度的管理与控制关键在于

2、项目进度基准计划？为何进行项目进度基准计划修改必须慎重？5问题3：从三峡工程的时间管理中你能学到什么？6参考文献7案例三：TCL项目研发成本的控制案例问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为何？答：只要提到成本控制，很多人便产生加强生产的现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，人们往往忽略了一个问题：成本在广义上包含了设计研发成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是讲，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。假如我们将目光放得更前一点，以研发经过的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。1TCL以研发经过的成本控制和目的成

3、本作为整个项目成本控制的关键，次控制研发控制成本，从细节出着手，分析预算成本，保持成本和收益的联动关系，维持成本和收益的一定比例，而且以目的成本作为衡量的原则2非常有效，TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。3怎样保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下获得能够接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目的成本和研发成本的控制。目的成本的计算又称为“由价格引导的成本计算，它与传统的“由成本引

4、导的价格计算即由成本加成计算价格相对应。产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目的，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目的价格扣除目的利润得出目的成本。目的成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。在产品和工序的设计阶段，设计人员应该使用目的成本的计算来推动设计方案的改良工作，以降低产品将来的制造成本。问题2：TCL公司应怎样从全局出发来考虑项目成本的控制?答：首先应该从设计成本考虑，关键器件能够使用进口料，国产好料可以以使用。排板、物料尽量通用，最好拟定一个标准，通用

5、性强能够降低物料采购成本。其次管理人员过多，能够缩减。重点：采购建议公开招标，这样能够压低价格，并且能够防止腐败。从全局来考虑项目成本的控制应注意下面几点：1.过于关注产品性能，忽略了产品的经济性成本。设计工程师有一个通病：他们往往容易仅仅是为了产品的性能而设计产品。也许是由于职业上的习惯，设计师经常容易将其所负责的产品项目作为一件艺术品或者科技品来进行开发，这就容易陷入对产品的性能、外观追求尽善尽美，却忽略了很多部件在生产经过中的成本，没有充分考虑到产品在市场上的价格性能比和受欢迎的程度。实践证实，在市场上功能最齐全、性能最好的产品往往并不一定就是最畅销的产品，由于它必然也会遭到价格及顾客认

6、知水平等因素的制约。2.关注外表成本，忽略隐含成本。我们公司有一个下属企业曾经推进一款新品，该新品总共用了12枚螺钉进行外壳固定，而同行的竞争对手仅仅用了3枚螺钉就到达了一样的外壳固定的目的！当然，单从单位产品9枚螺钉的价值来讲，最多也只不过是几毛钱的差异，但是一旦进行批量生产后就会发现，由于多了这9枚螺钉而相应增加的材料成本、仓储成本、采购成本、装配人工成本、装运成本和资金成本等相关的成本支出便不期而至。但从另一方面来讲我们还能够通过将新产品的性能调整到与目的性能相符来到达降低和消减成本的目的。考虑扩展成本：在开发设计某项新品时，除了应该考虑材料成本外，还得更深远的考虑到，该项材料的应用能否

7、会导致其他方面的成本增加。而这些沉没的成本往往远大于其外表的成本。3.急于新产品开发，忽略了原产品替代功能的再设计。一些产品之所以昂贵，往往是由于设计的不合理，在没有作业成本引导的产品设计中工程师们往往忽略了很多部件及产品的多样性和复杂的生产经过的成本。而这往往能够通过对产品的再设计来到达进一步削减成本的目的，但是很多时候，研发部门开发完一款新品后，以求加快新品的推出速度。4减少设计交付生产前需被修改的次数，设计交付生产前需被修改的次数，这是核算一个新产品开发成本投入的一个指标。很多事实现实，很多时候新产品往往要费很长时间才能批量投入市场，最大的原因是由于产品不能一次性到达设计要求，通常需要被

8、重新设计并重新测试好几次，而为减少错误而重新设计产品的时间延误将会使产品较晚打入市场，勿失良机而损失的销售额更是令人痛心。因而，研发设计人员的开发设计，在不影响成本，性能的情况下，应尽量提高一次设计的成功率。问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？答：目的是在于降低项目成本，提高经济效益。然而项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入。由于，只要在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。在研发设计经过中成本控制的三个原则：1以目的成本作为衡量的原则。目的成本一直是我们关注的中心，通过目的成本的计算有利于我们在研发设计中关注同一个目的：将符合目的功能、目的品质和

9、目的价格的产品投放到特定的市场。因而，在产品及工艺的设计经过中，当设计方案的取舍会对产品成本产生宏大的影响时，我们就采用目的成本作为衡量标准。在目的成本计算的问题上，没有任何协商的可能。假如没有到达目的成本的产品是不会也不应该投入生产的。目的成本最终反映了顾客的需求，以及资金共给者对投资合理收益的期望。因而，客观上存在的设计开发压力，迫使开发人员必须去寻求和使用有助于他们到达目的成本的方法。2剔除不能带来市场价格却增加产品成本的功能。我们以为顾客购买产品，最关心的是“性能价格比，也就是产品功能与顾客认可价格的比。任何给定的产品都会有多种功能，而每一种功能的增加都会使产品的价格产生一个增量，当然

10、也会给成本方面带来一定的增量。固然企业能够自由的选择所提供的功能，但是市场和顾客会选择价格能够反映功能的产品。3从全方位来考虑成本的下降与控制。作为一个新项目的开发，我们以为应该组织相关部门人员进行介入最少应该考虑将采购、生产、工艺等相关部门纳入项目开发设计小组，这样有利于大家集中精神从全局的角度取考虑成本的控制。正如前面所提到的问题，研发设计人员往往容易发生过于重视外表成本而忽略了隐含成本的误区。正是有了采购人员、工艺人员、生产人员的介入，能够基本上杜绝为了降低某项成本而引发的其他相关成本的增加这种现象的存在。由于在这种内部环境下，不允许各部门强调某项功能的固定，而是必须从全局出发来考虑成本

11、的控制问题。加强新产品开发成本分析，到达成本与性能的最佳结合点。作用是在项目成本的构成经过中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目的的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。参考文献：1.王恩茂价值工程M19982.盛天宝工程项目管理与案例冶金工业出版社20053.马旭晨项目管理案例优选机械工业出版社20204.美伯克温项目管理艺术东南大学出版社2006案例四：三峡工程的进度管理问题1：请问三峡工程项目进度计划管理的特点？为何要分三大层次、监理层和施工

12、承包商层进行进度管理答：针对三峡工程特点、进度计划编制主体及进度计划涉及内容的范围和时段等详细情况，确定三峡工程进度计分三个大层次进行管理，即业主层、监理层和施工承包商层。通常业主在工程进度控制上要比监理更宏观一些，但鉴于三峡工程的特性，三峡工程业主对进度的控制要相对深化和细致。这是由于三峡工程规模大、工期长，介入工程建设的监理和施工承包商多。介入三峡工程建设的任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目和施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一个方面或一个部分，而且业主在设备、物资供给及标段交接和协调上的介人，构成了进度计划管理的复杂关系。这里面施工承包商在编制分标段进度计划时，受其本身利益及职责

13、范围的限制，除原则上按合同规定施行并保证明现合同确定的阶段目的和工程项目完工时间外，在详细作业安排上、公共资源使用上是不会考虑对其他施工承包商的影响的。也就是讲各施工承包商的工程进度计划在监理协调之后，尚不能完全、彻底地解决工程进度计划在空间上、时间上和资源使用上的穿插和冲突矛盾。从数据层面来讲，是分为了三个大的进度计划控制级别，层层细化，目的责任明晰。细节决定成败就体现到了计划方面。1安排进度计划的目的是为了控制时间和节约时间，由此决定了进度计划在项目管理中的重要性。本项目是一个系统的综合工程，技术难度大，涉及部门多，工序冗杂。项目施行经过中，有些工作之间存在明确的先后关系，但有些工作能够平

14、行进行，先后不明确，且工作之间存在一定的先后约束关系，假如工作量估计不准，则会引起一系列的连锁反响，甚至会使项目工期延长和费用增加。针对三峡工程的特点、进度计划编制主体及进度计划涉及的内容的范围和时段等详细情况。该项目确定了三峡工程进度计划的三大层次，及业主层、监理层和施工承包商层，这是由于三峡工程的规模大、工期长，介入工程建设的监理和施工承包商多的特点，在各施工承包商的工程进度计划在建立协调之后，不能完全、彻底地解决工程进度计划在空间上、时间上和资源使用上的穿插和冲突矛盾。2这是由于，三峡工程的众多特点，必须分成三大层次才能便于管理，才能在确保工程的质量、合理使用资源的前提下，保证工程项目在

15、合同规定工期内完成。针对三峡工程的特点、进度计划编制主体及进度计划涉及内容的范围和时段等详细情况，确定三峡工程进度计划分成三大层次。通常业主在工程进度控制上要比监理更宏观一些，但鉴于三峡工程的特性，三峡工程业主对进度的控制要相对深化和细致。介入三峡工程建设的任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目及施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一个方面或一个部分，而且业主在设备、物资供给级标段交接和协调上的参与，构成了进度计划管理的复杂关系。问题2：为何讲项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划？为何进行项目进度基准计划修改必须慎重？答：1项目进度基准计划决定着项目的关键道路，网络图，里程碑等技术模

16、型的建立和实行，因而，进行项目进度基准计划修改时必须慎重。基准计划是项目最初制定的目的，进度的基准也关联到项目成本等经济效益乃至社会效益等方面。基准计划定的好，就会使后面的执行轻松。基准计划不能随意改，否则项目的目的就没有严肃性了，计划制定了也不会有人认真执行，项目协作性与一致将面临很大挑战。它是进度绩效量度与报告的根据。批准的项目进度计划，被称为项目进度基准计划。它是项目整体计划的一部分。它提供了度量和报告进度绩效的基础。它在技术上和从资源角度看必须是可行的，是项目计划的组成部分。项目进度控制是根据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。提起进度控制，不由让人想起像“三

17、峡工程这样的浩大工程。这样的项目投资宏大，系统复杂，周期也很长。要想如期完工，进度控制肯定是其中非常重要的一项工作。假如把握不好，造成项目延期还是小事，很有可能会导致整个项目的失败。2由于项目基准计划一经确定是不变的。是项目在最初启动是订出的计划，也是即初始拟定的计划。在项目管理经过中，它能够用来与实际进展计划进行比拟，参照，参考，以便于对变化进行管理与控制，进而监督保证使项目计划能得益顺利施行。项目进度基准计划是知道项目进行的关键，修改基准计划，相应的人员，物资等资源调配等问题就会随之产生。业主对三峡工程进度的控制首先是通过招标文件中的开工、完工时间及阶段目的来实现的；监理则是在上述基础上对

18、工期、阶段目的进一步分解和细化后，编制出三峡工程分标段和分项工程进度计划，以此作为对施工承包商上报的三峡工程分标段工程进度计划的审批根据，确保工程施工按进度计划执行；施工承包商三峡工程分标段工程总进度计划，是在确定了施工方案和施工组织设计后，对招标文件要求的工期、阶段目的。问题三：从三峡工程的时间管理中你能学到什么？答：工程进度计划管理是合同管理的重要内容，工程阻止，管理及精英成本控制，合同变更索赔等都围绕计划展开。编制切合实际的计划并严格根据计划组织施行，是工程建设持续，稳步，正常进行的前提，是资源优化配置和成本控制的根据，是避免盲目投入和成本浪费等的保证。水电施工企业要真正实现从粗放型管理

19、向集约束型管理的转变，就必须重视计划管理，要从形式到内容上的落实计划管理，提高计划管理的水平，只要这样才能实现质量，进度，成本控制目的。1从三峡工程的时间管理中我认识到了，时间管理工作开场以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。假如只是图节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽搁时间。项目一开场首先要有明确的项目目的，可交付产品的范围定义文档和项目的工作分析构造。由于一些是明显的，项目所必须的工作，同时要有专家审定经过，以此为基础才能制定出可行的项目时间计划进行合理的时间管理。2活动工期估算，项目工期估算是根据项目范围，资源状况计划列出项目活动需要的工期估算的工期应该

20、现实，有效并能够保证质量。所以在估算工期时要充分考虑风险因素对工期的影响。项目工期估算完成后，能够得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。3进度控制，进度控制主要是监督进度的执行状况，及时伐想和纠正偏差，错误。才控制中要考虑从影响项目进度变化的因素，项目进度变化更对其他部分的影响因素，进度表变更时应采取的实际措施。目前项目管理软件正被广泛地应用于项目管理工作中，尤其是它的明晰的表达方式，在项目时间管理上更显得方便，灵敏。高效。4活动排序，在产品描绘，活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依靠关系和特殊领域的依靠关系，工作顺序。在这里，既要考虑团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑

21、关系，也要考虑内部与外部，外部与外部的各种依靠关系以及为完成项目所要做的一些相关工作，例如在最终的硬件环境中进行软件测试等工作。设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的时间及关键的目的时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比方在开发项目中能够将需求的最终确认，产品移交等关键任务作为项目的里程碑。参考文献：1.郝金霞李剑论施工项目管理和施行进度的控制黑龙江交通科技出版社20072.高嵩工程项目施工阶段进度延误原因分析科技咨询出版社20073.白思俊项目管理案例教程机械工业出版社20074.马旭晨项目管理工具箱北京机械出版社20045.项目管理者联盟论坛