企业财务预算的重要性.docx

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1、企业财务预算的重要性企业财务预算的重要性企业以盈利为目的，经营以财务预算为核心，财务预算是驾驭企业最主要的缰绳，这是企业管理者们在实践中早已获得的共鸣。因而，抓紧缰绳，确保驾驭目的方向准确,对于提高企业经济效益,具有重要意义。一、企业财务预算中存在的主要问题一重短期，轻长期1、有些企业在财务预算管理经过中，只重视短期活动，忽视长期发展目的，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。调控目的短期化，是一种重数量轻质量；重短期经济效益，轻资源深层次开发的粗放行为，把可持续发展当成短期成本来控制，强化的是一种短期行为，弱化的是可持续发展。因而，大家去争做“短跑冠军，不愿做“长

2、跑健将。这种行为极大损害企业科学发展的方式，非但没有引起重视，反而一次次要求提高这种政策的执行力。恰恰相反,执行的越好,损失就越惨。现行财务预算管理存在的问题预算的实效性。五年十年规划2、预算管理观念落后,预算管理体系不健全，一些企业并没把预算管理作为实现企业发展战略的工具,而是作为调节管理者意向的手段,不同层次的管理者为了争取到对本集体有利的预算指标,不惜余力讨价还价,有的成心做宽松的预算,目的是容易完成进而获得相应的奖赏;有的成心将预算做得很高,目的是显示能力,取得某种资格。这种在缺少道德意识的前提下做的预算,预算指标很难客观公正。二)重部门，轻整体1、正如我国经济体制由计划经济过渡为市场

3、经济一样,我国大部分企业的预算管理形式也由财务单一型转变为多部门复合型。但也有部分非国有企业尚未具备真正有效的法人治理构造，董事会在财务预算编制经过中的实际介入程度较低，加上对开展财务预算管理工作的重要性认识缺乏，缺乏整体观念，没有将组织经营的各单位、部门和相关阶段有机的结合起来，财务预算工作最后都被迫落在财会部门，财会部门关起门来画表格、定盘子。这种缺乏整体观念的预算管理，往往难以发挥财务预算的控制作用，致使财务预算管理缺乏有效的操作性和前瞻性。2、现实中很多企业的预算管理效果并不理想,经济行为中的非增值因素大量存在,部门协调、整合能力差,预算的编制和施行并未起到提高效率、浸透企业战略目的的

4、作用，很多企业预算目的太多强调单一化的定量目的,各个业务部分到的多是完成多少利润任务或费用指标等等,而企业战略目的却是多层次、多角度的,因而以任何一个唯一的数量指标作预算目的,都将导致预算目的导向存在局限性。三重编制，轻控制主要表如今：预算保证书上手印一摁，责任状上姓名一签，就基本万事大吉。以文代控，以包代管，用“形而上学落实预算目的的单位不在少数。不分析生产变化、不考虑市场价格浮动、不对照前因后果，就是死抱预算方案，以静制动，以不变应万变。例如，有些企业的业务招待费、会议费支出，外表上每年有预算，其实年年在上升、在超支。十分是当企业生产经营发生重大变化，预算已不能实现时，既无相应的应急预案，

5、更没有及时做出调整，使脱离实际的预算成为管理的“装饰品。四重客观，轻主观部分企业在预算指标分配时，企业上下一片东奔西走，上下齐心找领导，发动大家做工作，讨价还价蔚然成风。年终考核时，更是四面出击，挖空心思找客观，努力寻问找挖潜。预算指标考核兑现时,本应以实绩应对考核，变成了以问题、客观“挖潜增效。结果是“问题战胜了方案，客观战胜了主观。文件硬、执行软成为预算考核的软肋。增量预算的缺点，过分根据历史数据为根据，墨守成规以为销售增加费用要增加二、加强财务预算管理的对策一以战略目的为指导，以完善制度为重点，强调财务预算管理与民主管理相结合企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目的，对企业的

6、资金运动所作的详细安排。可见，以企业战略目的为基础进行财务预算管理，能够使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进可持续发展。因而，企业在开展财务预算管理之前应明确本人的战略目的，在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。同时完善制度是基础，民主管理是方向。一是要摒弃只顾眼前不讲长远、只重显绩不重潜绩的各种制度。二是建立健全内部约束机制，加强财务预算管理工作，结合相应的政策法规，成立预算管理组织机构，如财务预算委员会或总经理办公会，负责财务预算管理工作的详细事宜，并确定企业法人代表为第一责任人，切实加强领导，明确责任。三是要强化民主管理，提高各单位、部门在预算

7、管理中的主动性，广泛征求他们的意见，让民主管理从口号变成实际行动。树立“以人为本的财务管理新理念,调动全员预算的积极性首先,预算管理不可能由财务部门单独来完成,它需要整个单位的协调配合。其次,企业财务管理只要树立“以人为本的思想,建立责权利相结合的用人机制,强化对人的鼓励与约束,才能充分调动单位和人的积极性和创造性,充分发挥预算管理的作用,创造企业更强的竞争力。(二)注重财务分析,保障预算管理的实效性财务分析是财务预算管理的重要组成部分和管理手段,企业只要全面地、综合地对预算全经过施行分析、才能找准病因所在,才能更有效地施行责任管理和绩效评价,预算的实效性才有保障。因而,对预算执行情况进行财务

8、分析是预算实效管理的重要步骤和有效手段。三以完善“三个结合为切入点，强调预算与执行的结合越来越多的管理实践表明，财务预算从编制、执行到管理，不纯属是一种财务行为，更不仅仅是财务部门能够包揽的。没有技术与经济的结合，没有相关部门、单位的配合，财务预算就成了空中阁楼，花拳秀腿。1.固定预算与弹性预算的结合。固定预算的特点是符合业务水平比拟平衡的项目。弹性预算的特点是比拟适用于变化较大的项目。通过财务与生产部门的结合，对固定费用或随业务量变动不大的折旧、管理费用等，采用固定预算编制，强调的是对一种水平法的控制。对于随业务量变化较大的材料、燃料等费用，采用弹性预算编制，强调的是对变动经过的控制。通过这

9、样的分级预算编制，改变过去那种单一的形式，细化完善了预算的内容，丰富了管理的方式，做到了收支配比。2.增量预算与零基预算的结合。增量预算的特点是考虑了历史成本，但却不注重现有的资源数量。零基预算的特点是不考虑历史成本，重视现有的资源数量。通过财务与企业管理部门的结合，对于自然灾祸、社会援助等预算之外的费用，根据整体的预算盘子，及时进行调整和综合平衡，确保预算的约当进行，强调的是对突发成本的控制。对于企业发生的管理费用、财务费用和经营费用，则采用零基预算的编制方法，上级给多少，就编制多少，上面给下多少，就花多少，与历史数据脱钩，强调的是对现有资源的配置。通过增量预算与零基预算相结合，使预算更贴近

10、实际。3.定期预算与滚动预算的结合。定期预算的特点是以基期为出发点，缺少连续性。滚动预算的特点是以连续为特点，具有持续性。根据这个特性，在预算的编制中，把资金、成本、利润等当期财务管理目的与企业的将来发展规划结合起来，在“一切收入进入财务的笼子，一切支出纳入计划的盘子中编制施行预算管理，做到控制当年、盯着明年、规划后年。强调基期发展的同时，又强调将来的发展，解决管理中重短期，轻长期的问题。(四)加强信息化管理,健全预算管理网络建立内部信息一体化。通过内部信息的分享、交换和无缝链接,去除财务与业务、财务与实物、财务与管理决策者之间的信息孤岛,通过信息管理系统,协助管理者进行各项计划的监控、预算和

11、成本的管理控制等,以利于制定科学的管理决策和发展策略。建立集团上下一体化。通过集团财务网络的搭建,上级管理人员能够随时把握下级单位的财务动向,基层单位也不需要天天忙于向不同的上级部门报送不同的数据,上级部门对下级单位通过网络即可施行管理和控制,减少控制经过中人为因素的影响,促进财务工作规范化和高效化。构建内外信息一体化。供给、生产、销售、市场及外部管理部门,它们都是企业资金链上不可或缺的重要元素,企业的信息必须与其保持动态一致,才能充分利用价值链分析做出正确的预测和科学的决策,构建科学的预算管理模型,有效实现企业发展战略。五以科学发展观为指导，以完善纠偏粗放行为为挖潜点，强调精细管理与挖潜增效

12、相结合精细管理的诞生和施行，标志着以大规模投资拉动赢利增长的形式与科学的发展观不相适应。同时标志着，以精细管理为代表的挖潜增效形式，将成为企业深化预算管理的将来发展方向。1.树立“用数字讲话，用流程办事，靠制度管人的预算管理理念。财务管理是一种价值管理、定量管理。太多的定性管理和经历感觉，本身就是一种缺少科学根据的粗放管理的表现。以“用数字讲话，用流程办事，靠制度管人作为预算管理理念，首先将企业所有的经济活动都纳入到财务预算管理的环节中，通过目的细致分解、层层落实，确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的赏罚制度，使各个部门的方向明确、责权利明晰。其次建立严密的预算管理组织机构，强化对

13、各部门预算执行经过和结果的监督、控制、管理和考评。同时采取“理论先行、操作跟进、逐步完善、总结提高的科学方法，积极主动地开展、引导挖潜增效。2.以提升经济效益为出发点，精细纠粗每一个核心环节和控制点。“从财务的观点看经营，从经营的角度看财务；用“换位考虑来分析，用“倒算方法来解决。经过研究分析，“二八现象同样适用于企业挖潜增效。也就是讲，决定挖潜增效的少数事件即“二，决定了挖潜增效的广度和深度，是大多数的“八，反映的只是挖潜增效的一些个别现象，不决定本质。为此，我们积极开展要素分析，找出了关键要素，即影响经营发展的相关要素、重大投资中的关键要素和资金管理中的核心要素，简称“三要素。所谓经营发展

14、的相关要素，指产量、成本、效益。即产量的增减引发一系列的成本费用支出，导致效益发生变化。所谓重大投资中的关键要素，指企业每年的投资方案，即方案的优劣决定项目建成后的产出及挖潜增效的效能。所谓资金管理中的核心要素是安全与运作。“安全才能回家不仅是安全行业的一句口号，也是资金管理的一条格言。引喻到财务上，就是“安全运作才有效益。对“三要素采取“一类一策的办法，分别实现控制管理。对于经营发展的相关要素，采取产量与成本挂钩的办法，站在战略的高度实行持续经营的宏观管理。对于重大投资中的关键要素，从优化设计方案，到立项、施行、监督、考核等全经过进行管理，站在确保投入产出角度施行综合平衡的管理。对于资金管理

15、中的核心要素，重点是完善细化每一个核心环节和控制点，逐一精细纠粗，到达“规范操作流程、加强细节控制，实现穿透管理的目的。三类要素的控制，归纳起来就是三句话：“战略管理靠制度、经过管理靠流程、流程管理靠细节。铲除“善小而不为的思想作风和行为。3.以不断完善细节控制为重点，提高控制效果。根据每年不同的新情况、新问题，施行“预算从零开场，业务从预算开场，管理从平衡开场，考核从业绩开场的办法，用“新思路、大财务的经营思维，不断进行对投资、成本、资产、利润等核心指标细化、补充和完善，强调核算初始就应立足于细化，既清楚地反映了业务，又为施行价值流、物流的动态管理打好了基础。4.以科学管理替代经历管理，提升预算管理的科技含量。通过技术与预算管理相结合的办法，科学地讨论预算与现实的内在规律，使预算管理与实际操作贴近企业生产实际，由基层强调客观改为发挥主观能动性，由被动管理改为我要管理，提高预算的执行力。