绩效管理的关键——绩效目的的制定与分解.docx

《绩效管理的关键——绩效目的的制定与分解.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理的关键——绩效目的的制定与分解.docx（5页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、绩效管理的关键绩效目的的制定与分解绩效管理的关键绩效目的的制定与分解摘要：XX公司绩效体系试运行了两个月，几个关键部门业务部、采购物流部的绩效管理工作总是跟不上进度，建立目的总是推延，导致月末考核结果也迟迟拿不出来，而月末考核结果的不理想又严重影响了新的月份考核指标的建立。人力资源部经理持续沟通、跟催，几个部门的员工不但没有学会通过绩效管理提升本人的工作水平，反而还对于公司整体的考核方式产生了抵触心理。不得已，经理电话向咨询公司求助：怎样才能改善公司绩效目的分解与建立经过中碰到的这个难题？谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但但凡推行过的HR经理，都会陷入一种窘境：

2、一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依；另一方面，绩效管理假如应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平这种窘境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于怎样考核打分，而相对忽视了绩效目的管理的重要性。笔者以为，绩效管理的关键在于绩效目的管理而非绩效考核，绩效目的能否有效制定、能否与公司的战略相结合、能否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。那么，怎样才能做好绩效目的的制定与分解呢？一、遵循绩效目

3、的制定与分解的流程要求目的的制定与分解流程必须是从上往下逐级进行的：首先是公司战略目的的制定，然后将公司的战略目的分解到部门，再者部门绩效目的的制定与分解到个人。这是HR们都知道的绩效目的制定与分解的最基本流程。但是该流程走到部门目的分解到个人时却出现了稍微的偏差：很多部门主管因本身工作繁忙，往往先要求员工本人建立绩效目的，目的建立完成后报送主管审核提出修改意见。这样的流程看似省略了指标分解前期沟通环节，能够节省个人目的建立的时间，其实却不然：员工往往会从个人角度去考核绩效目的，很难站在公司或者部门角度去规划本人的工作，而主管在提出审核意见时，也容易遭到现有指标的误导，难以从部门目的出发审查员

4、工工作，同时，主管修正完指标后还免不了要再次与下属进行沟通，这样会愈加费时费力。所以，绩效目的制定的前期部门任务分配沟通会议必不可少。二、注意绩效目的制定与分解的方式方法在制定绩效目的时，通常会碰到下面两种情况：一种情况，公司的战略目的、部门目的可能不是很明确、详细和可实行。这时在建立目的时，需要以公司各部门职责和职能战略或者讲是目的为重点，以岗位职责为基础，从上往下在工作业绩、工作态度、工作行为、个人素质、工作量等方面来设计指标体系，但指标体系设计必须从整体上知足公司管理和发展需要，要做到上下一贯性，就是讲指标和目的值的设定仍然需要以公司发展需要为基础进行设定，而不是出现个人业绩完成很好而部

5、门或公司的业绩出现很差的现象。一种情况，公司的战略目的、部门目的明确、详细、可实行。这种情况是比拟容易建立相关指标，但需要注意的是指标提炼的全面性及可操作性，也就是在设计绩效管理体系时要注意将公司的战略目的全面、合理分解到部门、个人，使战略目的得以顺利落地。这里比拟常用的工具就是平衡计分卡。三、捉住绩效目的制定与分解的关键点除了要注意目的制定、分解的流程与方式方法外，还应当在绩效目的制定与分解的经过中捉住下面关键点：1、不同层级人员绩效目的制定的原则不同。高层人员可类似于公司战略指标的制定，使用平衡计分卡从四个维度进行个人绩效目的的制定。而对于一般的基层人员，更多地从详细的岗位职能职责进行指标

6、的提炼；2、绩效目的不同于工作计划，需要严格遵循SMART原则。不管是公司、部门还是个人的绩效目的，目的的个数在5-8项最为适宜，过多就会成为详细的工作计划，也会冲淡绩效目的的导向作用；3、绩效目的背后支撑的是公司的相关制度、规范，是制度规范的综合体现。很多管理者在制定目的时试图把所有的工作要求、规范都逐项体如今绩效目的中，这是一种认识的误区。一定要记住：绩效管理不是唯一的，不是万能的，不能代替一切，必须与制度管理、团队管理、计划管理等结合起来；4、绩效目的的建立是“先建立后完善的经过。组织建立公司战略指标、部门及个人绩效目的时，应先从流程、技巧上要求各级主管把握，然后以此为基础逐步优化绩效目

7、的，尽量的简洁、有效，但不一定非常完美。5、最重要的，绩效目的一定是双方沟通后确认的指标。在分解与建立目的时，上级主管一定要与进行下属充分的沟通，使下属认同个人绩效目的。假如缺少双方沟通沟通确认绩效目的的环节，达成一致的意见，绩效管理也就失去了最初推行的意义。对于业绩类指标有一定特殊性，指标下达时也需要双方互相沟通，但是沟通的内容不应当再是指标值的大小销售类指标是硬性下达的，而是达成指标的方式方法。总之，在绩效管理的经过中，要注意绩效目的能否根据规定流程进行制定与分解、方式方法能否合理、能否能够将公司的战略指标顺利落地到部门、个人，还要注意在绩效目的管理的经过中，能否注意到了一些关键控制点。通过这样方式建立起来的绩效考核指标才能真正使绩效管理具有导向性和真实性等，才能保证最终考核结果的有效性。