国有企业绩效管理的现状分析以及建议.docx

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1、国有企业绩效管理的现状分析以及建议国有企业绩效管理的现状分析以及建议李海林绩效管理是当代企业广泛运用的一种以开发人类潜能为中心的科学管理形式。首先，它采用科学的方法对员工的职责履行程度、工作目的完成情况进行公正的评定；然后，它将评定结果与分配、晋级、人才选拔挂钩；最后，通过绩效考核指导企业人力资源开发计划。一般来讲，绩效管理主要有两个作用：一是提高企业整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力；二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不合适的人员。本文主要针对目前国有大中型企业绩效管理现状的分析，找出存在的问题以及提出解决措施。一、公司绩效管理的现状分析近年来，

2、随着市场经济的日益发展，各个国有企业中先后拉开了绩效管理的序幕。目前，我们比拟常见的做法是：第一步，提早一两个月制定考评方案；第二步，由各部门根据考评方案施行，评分，填表；第三步，各部门将考评结果交人力资源处汇总，整理归档；第四步，人力资源处将汇总结果反应给各部门；第五步，考评分析总结。基本来讲，各施行情况和考评结果都能够到达预期的目的，能够体现出公开、公平、公正的“三公原则，并且在考评方案的设计上具有一定的专业性。但细观一些企业目前组织的考评不难发现，由于还未构成系统的绩效管理体系，没有设定明确的绩效目的，导致管理找不到方向，绩效考核结果不理想。又由于考评方式方法还不完善，导致员工有抵触情绪

3、，对考评方法和考核结果的意见较大。还有绩效管理的执行没有建立相应的监督机制，致使我们对绩效管理的效果评价和改良无从着手。由此可见，公司的绩效管理还存在着问题，详细分析如下：一尚未构成系统的绩效管理体系大部分企业所进行的各项考核办法都是临时制定，没有构成一套系统的绩效管理体系。所谓绩效管理体系应由绩效目的、绩效辅导、绩效考评和绩效反应四个环节构成，每个环节承上启下，缺一不可。目前，各大企业的绩效管理只突出了绩效考评，而忽略了其他环节，如：1、没有明确的绩效目的所谓绩效目的是在绩效期间的开场阶段确定的工作目的任务，是整个绩效期间努力方向，是绩效考评的重要根据。从现阶段各企业进行的绩效考核来看，绩效

4、目的不明确，有的甚至没有。如有些被考核者虽有其工作总结，但是由于没有事前的目的设定，也就没有了评价标度，仅凭工作总结的一面之词是很难讲明诸如工作任务完成度，工作成绩优劣、有无创新、绩效能否提高等问题的。因而，没有绩效目的就没有了衡量的标尺，最后得出的考评结果滋润就会有非议。2、反应和改良工作不全面绩效反应有两个作用：一是将考核结果反应给被考核者，让被考核者了解本人的优缺点；二是对被考核者提出修改意见，帮助其提高绩效。因而，绩效反应环节是不容忽视的。我们大多数的做法只是考核完，将分数汇总就结束了，而有的做了绩效反应也只是走马观花，没有细化。如只是将考核结果公之于众，没有全面的针对每个人提出绩效改

5、良措施，导致绩效和考核脱节，出现“考核照样考，业绩照样没有改善的情况。3、缺乏效果评估环节我们每做完一件事总要想想，这件事做的如何，有什么价值，以后该怎么做等等。绩效考核也一样，在一个绩效期间结束后，并不意味着绩效管理工作的结束，还需要对绩效管理经过进行诊断，对绩效考评结果进行比照分析，调整和改良绩效管理工作，这就是绩效管理的效果评估。通过效果评估，不仅能够促进企业整体绩效的提升，而且还能为绩效改良和完善绩效管理工作提供有力的信息。但遗憾的是，好多的考核都忽略了这一点。二绩效考评工作还存在一些问题绩效考评是绩效管理的重头戏，它是对员工个人能力和业绩的肯定。但是，从目前国内人力资源管理水平来看，

6、绩效考评都还不完善，主要体现为如下几点：1、绩效指标量化程度不高，软指标过多我们通常采用绩效考核表的形式进行考核评价，考核指标绝大多数为软指标，侧重工作态度、工作能力，如工作责任感、工作积极性、创新能力、管理能力等。各考核指标评价的主观性较大，没有详细的可套用的量化标准。举例来讲，考核德占22，能占30，勤占18，绩占30，其中德、勤可合并为工作态度，也就是讲工作态度占了40，相对于工作能力30和工作业绩30已占了绝对权重，换句话讲就是软指标过多。这些考核指标的判定一般分为几个等级，如“优秀“良好“合格“不合格等，但究竟怎样明晰而又准确的套用这些等级，比方讲“良好和“一般怎样界定才能让员工心服

7、口服，还没有统一的标准，考核者往往“仁者见仁，智者见智根据本人的印象、本人的主观判定进行评分，甚至部分考核者会加上一些个人的爱好因素。这就是目前绩效考核存在较多水分、员工投诉高、意见大的根本原因。2、绩效标准缺乏针对性所谓绩效标准就是绩效评分的标准，也就是各绩效指标所占的权重。我们通常讲考核要有针对性，即要针对不同类别的人员采用不同的绩效标准，要符合“同类相比，不同类不可比原则。比方决策者、执行者两者在技术能力、管理能力、人际关系能力方面的要求就有所不同。因而，不同类型的人应采用不同评价标准，不可一概而论。如决策者和执行者采用一样的评价标准，所得出的结果是值得怀疑的。3、绩效考核结果趋中效应明

8、显绩效考核结果是检验绩效成果的根据，更是检验考核办法能否可行的根据。科学的绩效考评结果应该呈正态分布，其趋势应是平缓上升。而在一般企业进行的考评项目中，其考核结果分布都不规则，与正态分布相差甚大。三执行力度不够，缺乏相应的监督机制绩效管理是一个持续的沟通经过，这个经过是通过员工和他或她的上级之间达成的业绩目的协议来保证完成的，能够讲绩效沟通决定了绩效管理的进程，决定了绩效管理所朝良性还是恶性方向发展。目前，我们对绩效管理的施行情况没有相应的监督机制，我们做的只是制定考核办法，其详细执行情况，办法能否可行，能否需要改良等我们都无从知道。这样势必造成信息沟通不畅，构成管理障碍，因而，需要建立监督检

9、查机制来对绩效管理施行情况进行监控。二、存在问题的原因绩效管理为何存在这些问题，其中原因很多，有可控的，有不可控的，有本身的，也有外部的，但最主要的原因还在于下面两点：一国内现有人力资源管理基础薄弱1、现阶段，各企业内部人力资源管理制度还不够健全，各项工作还不完善，人力资源管理基础薄弱。一方面刚从传统的人事管理转变而来，还没有完全摆脱传统思想的影响；另一方面当代人力资源管理思想理论还不成熟，还处于不断探索改良中，要建立合适本土化本企业的人力资源管理制度和方法还需要较长的一段时间。2、人力资源管理人员是施行绩效管理的关键，管理人员水平的高低，决定了绩效管理水平的高低。目前，我们面临两个问题：一是

10、人力资源管理人员有很大一部分属于新人，对工作还不太熟悉；二是人力资源管理人员专业性不强。因而，人力资源管理员应加强人力资源管理培训，提高业务能力和工作质量。二、执行者对绩效管理的认识和定位有偏差绩效管理重在全员介入，贵在沟通。它不仅是人力资源部门的工作，更是每个管理者的职责。目前，我们企业存在的主要问题在于执行者对绩效管理的认识和定位有偏差。1、把绩效考核等同于绩效管理。绩效管理与绩效考核是两个不同的概念。绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山。2、施行主体角色错误。人力资源部对于绩效管

11、理的施行有着无可替代的责任，但不是所有的事情都由人力资源部来做。企业内所有员工的介入程度也对绩效考核的成败起着至关重要的作用。假如没有被考核者全身心的介入，绩效考核很有可能蜕变成一场“警察与小偷的搏弈，科学的绩效管理更是无从谈起。3、以为绩效考核只是一种赏罚手段。绩效考核体系不应该单纯为了赏罚员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断的把绩效考核等同于一种赏罚手段也是陷入了绩效管理认识上一个比拟常见的误区。出现上述问题的原因就是执行者对绩效管理的认识不够深化，理解不够透彻，用一贯的思维看待绩效管理，使得企业的绩效管理在起始阶段就出现了错误，仍然把绩效管理限制在绩效

12、考评的范围，不能前瞻性地战略地对待绩效管理。三、解决问题的措施通过对公司绩效管理的现状分析，我们对绩效管理存在的问题以及存在问题的原因有了一个整体的认识。那么，怎样解决这些问题，提高绩效管理水平？笔者提出下面几点建议：一建立系统的绩效管理体系我们知道的绩效管理具有四大环节，几绩效目的、绩效辅导、绩效考评和绩效反应。如下图其中，绩效辅导主要有被考核者的直接上级执行，人力资源部作监督检查工作，再次不详述。绩效考评是整个绩效管理中最重要的环节，也是人力资源部的主要工作，因而单独作为一项在后具体阐述。在此，主要针对绩效目的和绩效反应两个环节提出建议。1、明确绩效目的与计划。绩效目的的概念源于目的管理思

13、想，它是将组织目的层层分解，最终得到个人绩效目的，即个人工作任务。此处讲的绩效目的不仅在于此，还在于它是绩效考评的标尺，是量化考核的重要根据。如新员工试用期考核，让技术人员设计课题，管理人员提交方案，这就是新员工的绩效目的。2、全面施行绩效反应工作。绩效反应工作是绩效管理中至关重要的一个环节，由于绩效考评的结果是拿来用的，而不是拿来存档的，没有反应就根本谈不上使用，所以没有反应的绩效考评起不到任何作用。在绩效反应中，我们需要做两件事：第一、反应面谈。第二、建立申述审查制度。3、进行绩效管理效果评估。除了有效把握执行之外，绩效管理的效果评估也是相当重要的。通过绩效效果评估，能够检验员工绩效能否提

14、高，绩效管理工作能否玩耍，能否需要改良等。绩效管理的执行是由上而下，绩效管理的反应则应由上而下。以绩效总结的形式，向上层层反应，最终有人力资源部汇总整个绩效效果评估情况。二改良绩效考评工作绩效考评是检验员工绩效的主要手段，因而必须符合“公开、公平、公正的原则。针对现有绩效考评的施行情况，我们应从绩效指标、标准、考评方法和考评结果的处理四个方面加以改良。1、绩效指标要有针对性。不同特质的员工，其能力构造、素质模型以及心理潜质是不一样的，因而应该设计出不同的考评表，以提高绩效考评执行的效果。一般而言，每个岗位的指标体系能够从工作态度包括思想道德品质、工作能力、工作业绩包括数量、质量、时间以及成本三

15、个方面来构成。2、绩效标准要分开档次。绩效标准就象一把尺子，尺子上没有刻度或者刻度不准是不能度量长短的，所以绩效标准必须设置准确，还要注意分开档次。设置能否准确主要看能否与该项指标在本岗位中的重要性相符，要分开档次能够采用多值标准的形式确定各项指标的分值。3、综合多种考评方法进行绩效考评。考评是考核和评价的统称。考核适用于量化指标，如工作业绩。评价适用于非量化指标，如工作态度、工作能力。因而，我们可将绩效考评分为定性评价与定量考核两部分进行，综合多种方法进行考评。4、采用强迫分布法合理分开考核结果。由于绩效考核结果被当作调整薪酬和晋升决策的重要根据，所以绩效考核结果的合理分布就显得比拟重要。大

16、家都希望绩效考核结果要知足正态分布，或者讲要合理拉开距离。然而在实际考核中，明显的趋中效应往往令人失望。面对这种情况能够采用强迫分布来实习结果合理分布。三加强执行力度，建立监督检查机制为了更好的了解绩效管理的施行情况，改良绩效管理工作，人力资源部门有必要对绩效管理的施行经过进行监控，方法有两个：1、建立月考核制度。考核内容主要针对工作业绩，由被考核者的直接上级对被考核者的工作业绩以及工作表现进行记录和评价。这只是简单的记录考核，但意义非常重点，是年终考核的重要根据。2、对绩效管理执行情况进行抽查，并作为对企业人力资源状况考核的根据，其目的不在于惩罚，而在于监督，促进绩效管理的有效施行。综上所述，是笔者对企业绩效管理的几点浅薄建议，希望能够改良公司绩效管理不合理的现状，提高绩效管理水平。