绩效管理期末温习重点_1.docx

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1、绩效管理期末温习重点平衡计分卡：是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目的值的一种新型绩效管理体系。关键事件法：就是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。关键事件：指那些对部门的整个工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。360度评价：也称全方位反应评价或多源反应评价，它是一种从不同层面人员中采集评价信息，从多个角度对员工进行综合反应评价的方法。晕轮效应：又称为霍尔效应，指考核者根据某些特定方面的优异表现，就断定他别的方面一定也好，一好百好，而不做详细

2、、客观的考察评价。首因效应：亦称第一印象误差，是指员工在绩效考核初期的绩效表现对考核者评价其以后的绩效表现会产生延续性影响。类似误差：指考核者对本人具有类似特征和特长的被考核者给予较高评价。近因效应：指考核者只凭员工的最近行为表现进行评估，即员工在绩效考核期间的最后绩效表现好坏，导致考核者对其在整个考核期间的业绩表现得出一样结论宽厚性错误：对考核者给出不应有的高评价，即成为宽厚性错误严厉性错误：与宽厚性错误相对应，也存在考核者给予过分批评的情况，即严厉性错误。偏见误差：当根据某人所在的团体知觉为基本判定某人时，就称这种行为是遭到刻板印象的印象。偏见误差是指考评者在进行各种评估时，可能在员工的个

3、人特征方面存在偏见，或者偏爱与本人的行为和人格相近的人，造成人为的不公平。后继效应：指被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本次考评期间内的评价所产生的作用和影响趋中趋势：指考核者对一组考核对象作出的评价结果相差不大，或者都集中在评价尺度的中心附近，导致考核成绩拉不开差距。比拟效应：指把某一被考核者与前一位被考核者进行比拟，进而根据考核者的印象和偏爱而作出与被考核者实际工作情况有偏差的结论。按时效应：考核者在领导者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看大，而改变本人原来的看法，这样就可能造成绩效考核的暗示效应。KPI：是指组织宏观战略目的决策经过层层分解产生的可操作性的战术目的，是

4、宏观战略决策执行效果的监测指针。定员管理：是对企事业组织根据工作目的、规模、实际需要，按精简原则在用人方面的数量界线的管理经过。目的管理：以目的为导向，以人为中心，以结果为标准，而使组织和个人获得最佳业绩的当代管理方法。绩效管理的特性：系统性目的性强调沟通重视经过绩效考核的分类:以行为以结果与特质相关绩效管理与工作分析的关系：工作分析是绩效管理的基础，工作分析结果直接影响绩效，岗位特点决定了绩效评估方式，岗位描绘是设定绩效指标的基础。绩效的特性：多因性多维性动态性权重：也称权数，是指对测量对象的不同属性进行权衡比拟时一种量上区分判定，可以以讲是对测量对象所属的各种要素的影响程度作出的量化限定。

5、在评价研究中，经常根据评测的系统对象目的时间和角度，对不同的指标选择不同的比例系数，即构成权重。加权：确定权数的经过确定权重的方法：专家意见法德尔菲法倍数加权法权重的原则：针对性原则系统优化原则目的导向原则工作要素：指工作活动不能再继续分解的最小单位。它可被用于描绘单个动作。任务：为到达某种特定工作目的所进行的一系列活动。职责：任职者为实现一定的组织职能或完成工作责任进行的一个活多个互相联络的任务集合。岗位：也称职位，指担负一项或多项相近职责的集合，在组织中体现为某一个详细位置。职务：指组织中具有同等垂直位置的一组工作岗位。工作分析各方法的优缺点：资料分析法：优：成本低，工作效率高，能够为进一

6、步工作分析提供基础信息缺：一般采集到的信息不够全面，尤其是小型企业或管理落后的企业往往无法采集到有效及时的信息。一般不能单独使用，要与其他工作分析方法结合使用岗位分析问卷法:优：不需修改就能够直接应用到不同组织和不同岗位，使得比拟各类组织间的工作愈加容易，也使得工作分析愈加准确与合理。缺：需要时间成本高，也非常繁琐，问卷的填写需要受过专业训练的工作分析人员，其通用化或标准化的格式导致了工作特征的抽象化，而不能描绘实际工作中特定的，详细的任务活动。关键事件法：优：体现了工作的动态性，反响实际，建立标准更为准确。缺：消耗时间长，人力物力多。过于主观，对基本工作行为忽视。观察法：优：工作分析人员能够

7、比拟全面和深化地了解工作要求。缺：不适用于脑力劳动成分比拟高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作。通过观察法不能得到有关任职者资格要求的信息。访谈法：优：能够对工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比拟具体的了解，适用面广，能够简单而迅速地采集多方面的工作分析资料。有助于管理者发现问题；有助于向任职者解释工作分析的必要性及功能；有助于与员工沟通，缓解工作压力。缺：要求工作分析人员把握专门的技巧，比拟费口才，费时间，工作成本较高，采集到的信息可能会失真；易被员工夸张或弱化某些职责。问卷调查法：优：费用低速度快，节省时间；调查范围广，可用于多种目的，调查样本大，适用于对很多工作者同时进行调查

8、，调查结果可量化进行数据处理。缺：问卷设计花费人力物力成本高，为了提高针对性，工作分析人员还需亲身解释讲明，效率不高；缺乏沟通，被调查者可能敷衍了事，进而影响调查质量。绩效考核指标分类：按内容：工作业绩工作能力工作态度工作行为按性质：定量指标定性指标宽厚性错误原因：为了鼓励员工表现自我绩效奖金保护下属考核标准不明确严厉性错误原因：惩罚员工促使员工主动辞职少给绩效奖金有计划的裁员遵守组织规定对考核标准缺乏足够了解趋中趋势原因：不愿做出极端评价对考核对象不甚了解对考核工作缺乏自信心考核要素讲明不完好考核方法不明确组织对极端评价有特殊要求工作讲明书的编写原则：工作讲明书是工作分析的成果，是通过对工作

9、信息的采集分析综合构成的书面文件。编写工作讲明书的经过要完好系统，最终构成的工作讲明书要明晰详细简明扼要具有实用性格式统一。绩效指标：绩效考核中，用以衡量员工业绩的根据成为绩效指标。来源：企业战略规划与年度经营计划部门职责与工作分析绩效沟通改良KPI：关键绩效指标是指组织宏观战略目的决策经过层层分解产生的可操作性的战术目的，是宏观决策执行效果的检测指针。确立原则：二八在一个企业的价值创作经过中，处处存在20/80%的规律，因而，企业必须捉住20%的关键领域和关键活动，对此进行分析和衡量，才能捉住业绩评价的重心。SMART绩效指标KPIspecific详细的measurable可衡量的attai

10、nable可到达的relevant相关的time-bound基于时间的360优点：全方位多角度。评价者来自企业的不同层面，得到考评的信息角度更多，信息来源更广，评价更全面分类考核。针对不同的被考核者分别设计并采用不同的评价量表，针对性强。实行匿名评价缺点：侧重于综合评价，定性比重较大，定量业绩较少，信息来源广，结果并非一致。平衡计分卡维度：财务视角：从股东角度看企业增长，利用率及风险战略客户视角：反映目的客户的价值主张内部运营视角：使各种内部业务流程知足客户和股东需求的优先战略学习与成长：优先创造一种支持公司变化，革新和成长的气候，以保证将来价值的增加绩效考核与绩效管理的关系：绩效考核：对某一

11、时间段或点的考核事后考核评估评估过去的表现。主要手段是考核，被考核者被动接受。目的：薪酬调整和奖励。绩效管理：对整个经过的监控和管理，事前事中事后相结合，关注将来发展计划监控考核反应。被考核者主动介入。目的：企业战略的落实和员工的共同成长。区别：目的不同-考核以人为中心管理以做事为中心对象不同-管理是单向绩效考核是整体绩效内容不同-管理是目的标准设定监督和控制等，考核是绩效评价标准设计，绩效评估等活动周期不同-管理周期较短联络：绩效考核是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个持续不断的沟通经过，此经过由员工和他的直接主管之间达成协议来完成。绩效沟通的技巧：与上级沟通的渠道：逐级上报紧急情况下的处理

12、准备好必要的资料和提出的问题安排好本人的工作留意上司的肢体语言与下属的沟通：营造沟通气氛对事不对人积极倾听运用非语言沟通工作分析概念：也成为职位分析或岗位分析，它是对职位信息进行采集，整理，分析与综合，以确定工作岗位的目的职责任务以及完成工作所需技能，责任和知识与方法，其主要成果是为组织内没想工作制定符合组织需要的工作讲明书和工作分析报告。内容：岗位基本资料岗位名称岗位代码工作地点所属部门与上下级关系岗位工作内容工作职责和任务各项职责和任务所占比重与组织内外部门和人员的关联关系岗位任职要求教育培训情况必备知识经历和能力素质要求方法：资料分析法岗位分析问卷法关键事件法观察法访谈法问卷调查法工作日志法7W1H影响绩效考核效果的主要因素：考核目的不明确缺乏考核标准考核方式单一职工对考核体系缺乏理解考核经过形式化考核结果无反应考核资源的浪费错误地利用考核资源考核方法选择不当考核者心理行为上的错误