绩效管理最终稿.docx

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1、绩效管理最终稿绩效管理案例分析姓名:戴丽华班级：08工商管理学号：0811020386学院：商学院完成时间：2020年12月6日目录一、摘要二、绩效管理相关概念1、什么是绩效管理2、绩效的影响因素3、绩效管理发生作用的机制4、绩效管理与鼓励机制5、绩效管理系统流程图三、案例介绍及分析四、绩效管理的发展五、资料来源一、摘要摘要团队在企业运作中发挥了越来越重要的作用，管理当局意识到应该采取更有效的管理方法，尤其是在绩效管理方面。但是实践证实，产生于一般组织环境的绩效管理方法很难在团队环境下发挥作用。要解决这个问题，能够从管理控制思想的演变入手，由于绩效管理也是管理控制的一种手段。随着管理控制思想从

2、简单控制、构造控制到协和控制的演变，团队绩效管理也寻找到一条可行的解决思路。【关键词】管理控制；协和控制；绩效管理；团队AbstractInbusinessoperationhasbeenplayinganincreasinglyimportantrolethattheauthoritiesshouldtakemoreeffectivemanagementmethod,especiallyintheperformancemanagement.butithasprovedasaresultoftheorganizationoftheenvironmentoftheperformancemanag

3、ementmethodisverydifficulttoplayaroleinateamenvironment.tosolvethisproblemfromthecontrolandmanagementofchange,becausetheperformancemanagementisalsoameansofmanagementcontrol.Managementcontrolwithideasfromsimplecontrol,controlxiehecontrol,theteamperformancemanagementforafeasiblesolutiontothethread。【ke

4、ywords】managementcontrol；xiehecontrol；performancemanagementteam；二、绩效管理相关概念一什么是绩效管理绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理睬带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理获得成效的关键，假如对员工的鼓励与约束机制存在问题，绩效管理不可能获得成效。绩效管理强调组织目的和个人目的的一致性，强调组织和个人同步成长，构成“多赢局面；绩效管理体现着“以人为

5、本的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同介入。二绩效的影响因素影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及鼓励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是能够提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；鼓励效应是指组织和个人为达成目的而工作的主动性、积极性，鼓励效应是主观因素。三绩效管理发生作用的机制绩效管理发挥效用的机制是，对组织或个人设定合理目的，建立有效的鼓励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力

6、进而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出缺乏，对组织目的达成有奉献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目的的行为和结果进行一定的约束；通过这样的鼓励机制促使员工自我开发提高能力素质，改良工作方法进而到达更高的个人和组织绩效水平。四绩效管理与鼓励机制在绩效管理模型中，鼓励效应起着非常重要的作用，鼓励效应取决于目的效价和期望值的乘积。目的效价指的是目的达成所获得的奖励对个体的鼓励程度或者目的未达成对个体的惩罚程度；期望值指的是个体达成目的的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只要这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。在这里下面几个方面是非常关键的：第一、鼓励内容和鼓励

7、方式要恰当。第二、员工绩效目的要合理可行。第三、管理者要注意维护组织信誉五绩效管理系统流程图三、案例介绍A公司的绩效管理一、背景A公司成立于199X年，合资码头，航线完全来自集团的分配，所以A公司没有真正意义的商务部，收入的80%来自集团公司的分配量。二、绩效管理的重点A公司绩效指标的完成并不来自组织本人的努力，集团公司的运营情况，市场情况和分配的工作量情况都直接影响着组织的绩效，所以A公司的绩效指标是母公司和环境因素共同作用的产物，被动地，A公司必须接受这个不公平的绩效评估方式-对本人不能控制的结果负责。基于这样的前提，所以A公司给员工下达明确的绩效指标存在一定的困难，对员工绩效考核需要同时

8、关注行为表现和KPI。三、KPI+行为表现评估A公司一年有两次工作表现评估，一次是在每年的6月，目的是薪资调整;一次是在每年的12月，目的是年度表现奖金的发放。每次评估前，人力资源部都要对相关人员进行评估标准的培训，设定游戏规则。基本流程是：1.自我评价员工须陈述本人在过去的绩效周期中的工作表现，要求扼要讲明突出的事例，重要的成绩、主要的缺点及目的实现程度。2.评价评估人：为了最大限度地减少因评估者对评估标准的理解不同造成的差异和不公平，部门经理被要求负责本部门所有员工的评估，以保证评估标准在本部门内的一致性。KPI：根据绩效合同的内容进行量化评价，并为每个业绩结果设计了计分方式。行为表现：分

9、为能力和工作水平，工作态度，领导能力三个方面，包括了工作量、工作质量、技术水平、沟通能力、准时性、主动性、可靠性、团队及合作精神、决策力、受权、培训、指导和发展下属等。针对上面的每一项目，人力资源都有明确地工作表现等级描绘来定义相应的分值1、2、3、3.5、4.、5，并允许评估者根据员工表现，给出相对的浮动分数来区分细微的表现差异。计分：最终的结果KPI占据70%的权重，行为评价结果占据了另外的30%。3.比拟讨论参加者为绩效管理小组的所有成员。这个小组包括了部门经理以上的所有管理者，大家将在一起对各个部门的评估情况进行横向比拟，并调整整体偏高的部门的评估分数，同时也会对个别员工的分数进行调整

10、。这一环节是最消耗精神和时间的部分，也是评估中的难点。由于跨部门的员工的工作范围、工作性质、工作难度、所使用的技术等很多方面不能量化比拟，所以很难把他们在全公司的范围内进行排序，这样，固然在这个环节中花费了很大的人力物力，但仍不能保证排名的公平性。评估本身带有两个目的：一方面，它是一种管理，希望通过这样的手段来促进组织目的的实现；另一方面，它又带有鼓励的作用，希望在经过中，尽量照顾到每个个体的独立存在。这两个目的之间充满矛盾，一箭双雕只是一种理想主义的杜撰，所以当我们必须在在效率与公平之间进行取舍时，妥协的往往是公平。4.薪资调整由于不能保证完全地公平，所以我们的表现等级会是一个分数段，而不是

11、一个确定的值，这样就使工作表现差异不大的员工在薪资调整/奖金发放时能得到类似的对待。A表现卓越约10B令人满意约40C符合要求约40D需要指导E表现差劣DE共约105.评估面谈评估面谈是一个很好的与员工进行正式沟通的时机。我们能够面对面真诚地与员工讨论他个人的工作表现，个人的优点和缺点，个人的职业发展计划和培训计划。这一经过是评估中不可缺少的方面，会让员工感觉到公司在关注他、重视他。但是评估面谈也是一个很棘手的经过，没有准备的上司往往不能胜任这个重要的责任。评估面谈的重要原则是“一切都在意料之中，这要求上司在平常的工作中及时给予员工指导，强化员工的积极表现，或者提醒员工需要的改正和调整，并注意

12、记录员工绩效表现的细节，构成绩效管理的文档，以此作为评估时的根据，这样才能确保评估时公平公正，面谈时有理有据，没有大的意外发生。6.评估反应事实上，绝对公平的评估是不存在的，准确地衡量员工的奉献和表现是评估的一个完美误区，“准确衡量本身就是一个极限，只能无限接近，但永远不能到达。因而，人力资源部设立了正式的评估反应程序接受员工对评估结果的申述。这样员工能够通过正当的途径表达不满，并上达管理层；同时亦可使管理人员慎重对待每一份评估，以积极的态度解决问题;并使公司有时机重新审视一些人，修正一些可能的失误，保护员工的积极性。案例分析：1、绩效管理体系的要义在于它是一个从指标设定、绩效指导、绩效评估到

13、绩效鼓励的一个连续的管理经过，在本绩效管理的案例中，只提到了行为指标设定，并没有涉及到最重要的KPI指标设定。KPI是怎样设定的，它与公司的经营有什么样的关系，它是怎样帮助管理层引导员工的行为，管理员工的工作目的，使之与公司的战略相一致的？2、另外，做为港口企业，最为重要的安全管理的部分，在整个系统的设置中并没有体现出其重要性。3、在绩效评估阶段，我们看到，这个公司在保证评估结果的公平性上已经做了非常多的努力，但是由于人的多样性，所以我们不得不成认：再完美的设计也无法保证评估的绝对公安然平静合理，所以，评估的要旨并不在于一定分出个高低上下，关键是在于提供了一个方式和渠道让大家一起来“沟“通，这

14、才是绩效管理的关键。当员工觉得他被关注了，被重视了，并在一个OPEN的制度下被相对公平地对待着，员工的积极性就会被有效地鼓励，员工的满意度就会提高。4、本案例只粗略地提到绩效的结果将用于年度调薪和奖金发放，但是对结果的应用方式并没有给出具体的描绘。鼓励办法是不是科学，是不是体现了差异化的鼓励特点，这些是我们在这一阶段需要重点考虑的因素。俗话讲，“编筐编笼，全在收口，无论前面做得怎样完美，假如最后的这一步做得不尽人意，也只能得到事倍功半的结果。四、绩效管理的发展趋势从发展心理学角度透视目前绩效管理的发展趋势，能够发现如下三个鲜明特点：其一，从目的导向到经过管理。传统的绩效评价单方面强调目的的设置

15、与分解，如今的绩效管理趋势不仅强调目的设置和分解，更强调从绩效计划?辅导到评价和鼓励的全经过管理和监控，尤其要突现管理者的沟通?反应?辅导和鼓励的作用。其二，从结果导向到发展导向。传统的绩效管理或是仅仅关注工作任务和结果的完成水平，或是更多强调绩效目的完成与薪酬鼓励之间的关系；如今的绩效管理趋势除关注上述方面之外，愈加关注员工的行为表现和投入程度，愈加强调员工的个人成长和发展。其三，从单向评价到系统评价。传统的绩效评价主要是人力资源部门或员工直接上司的单一评价，忽视了员工工作生活的生态系统性特征。当今发展心理学的“生态系统论(Bronfenbrenner，1986)以为，个体发展的生态系统包括宏观?外观?中观及微观四大系统，基于此，需要从上级?下级?同事?自我?客户?供给商及合作伙伴等多个侧面来评价员工和管理者的绩效和行为。五、资料来源1林筠绩效管理西安交通大学出版社2