项目管理专业术语.docx

《项目管理专业术语.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理专业术语.docx（36页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、项目管理专业术语项目管理常用项目管理专业术语：一、缩写AC实际成本ACWP已完成工作实际成本AD活动描绘法ADM箭线法AF实际完成日期AOA双代号网络图AON单代号网络图AS实际开场日期BAC完工预算BCWP已完成工作预算成本BCWS成本核算计划CCB变更控制委员会CPFF成本加固定费合同CPIF成本加奖励合同CPI成本执行指数费用指数CV成本偏差DD数据日期EAC完工估算DU历时或工期EF最早完工日期ES最早开场日期ETC完工尚需估算EV挣值EVM挣值管理FF自由时差或完成-完成逻辑关系FFP完全固定总价合同FPIF固定价加奖励合同FS完成-开场开场GERT图形评审技术IFB投标邀请LOE投

2、入水平LS最晚开场时间OBS组织分解构造PC完成百分比PDM前导图PERT计划评审技术PF计划完成日期PM项目管理或项目经理PMBOK项目管理知识体系PMP项目管理专业人员PS计划开场日期PV计划值QA质量保证QC质量控制RAM责任分配矩阵RDU剩余历时或工期RFP邀请提交建议书RFQ邀请报价SF计划完成日期或开场-完成SOW工作讲明SPI计划执行指数进度指数SS计划开场时间或开场-开场SV进度偏差TC目的完成日期TF总时差或目的完成日期TS目的开场日期TQM全面质量管理VE价值工程WBS工作分解构造二、定义职责矩阵：责任分配矩阵活动：项目经过中的工作单元，一个活动通常具有估计的时间，估计的成

3、本和预算的资源需求，活动通常细分成单个任务。活动定义：确定完成项目各种可交付物成果所需要执行的详细活动。活动描绘：在项目网络中使用的短语或标示。活动描绘通常是描述某个活动的工作内容活动历时估算：估算完成单项活动所需要的工作时间。双代号网络图：用箭线表示活动活动排序：识别互相之间的逻辑关系并构成相应文档。真实成本：给定一段时间范围内，完成工作所引起的、在与计划值和挣值它们有时仅是直接人工工时，或仅是直接成本，或是包括间接成本在内的所有成本范围内预算的任何成本相关的全部成本。单代号网路图：用节点表示工作已完成工作实际成本：在规定时间内进行进行某项工作直接或间接实际发生的成本实际完成日期：活动的工作

4、实际完成的时间点某些应用领域，当工作“基本完成时这个活动以为是完成行政收尾：为项目正式结束而建立、采集和分发有关信息应用领域：具有一些共同元素的项目，这些沟通元素并非在所有项目都出现，应用领域通常根据项目产品如根据类似的技术活产业部门或客户类型如外部的或内部的，政府与商业来定义，应用领域也有重叠。箭线：活动的图形表示箭线图法：用箭线表示活动的网络计划技术，箭尾表示活动的开场，箭头表示活动的完成箭线长度不代表活动的估计时间活动在称为节点通常画成小圆圈的点上连接，表示活动估计执行的顺序截止日期：数据日期假设：是指出于计划编制目的、被以为是正确的、真实的或肯定的因素。假设影响项目计划编制的方方面面，

5、并且是项目计划的组成部分之一。作为计划编制经过的一个环节，项目队伍经常识别假设并构成相应的文档，并使之生效，假设经常涉及风险大小。假设分析：从假设的不确切性、不完好性和不连续性中研究假设的准确度与识别项目风险的方法。逆推法：根据网络逻辑关系从项目完成日期，反向计算网络中所有未完成活动的最晚开场日期和最晚完成日期的计算方法。项目完成日期能够是正推法计算得到的完成日期或由客户代理指定的完成日期。横道图：一种表示计划信息的图形，在典型的横道图中，活动和其他项目要素的名称从上到下列在图的左边，时间刻度表显示在顶部，活动历时用应时标轴的横道条表示，也称为甘特图。基准计划：根据批准的变更修正后的项目、工作

6、包或活动的原始计划节点。通常与修饰词一起使用，例如：成本基准基准计划、进度基准计划、绩效基准计划。基准计划完成时间：计划完成时间基准计划开场时间：计划开场时间头脑风暴法：一种常用的创新技术，可借助于一组队伍成员或相关领域的专家识别风险，一般情况下为了记录下每一个参加者的思想进而进行分析，需要组织头脑风暴会议，是风险识别经过的一个工具。完工预算：估算项目完成时的全部成本预算估算已完成工作预算成本实现投资额：在规定时间范围内通常是项目目前日期所有完成的活动或活动的一部分的批准的成本预算总和包括任何管理成本分摊参考挣值计划工作预算成本：在规定时间内通常是项目目前日期所有计划执行的活动或活动的一部分的

7、批准的成本预算总和参考挣值缓冲物：准备金日历单位：在项目进度计划编制时采用的最小时间单位。日历单位通常是小时、天或周，可以是吧班或是分钟在项目管理软件中采用变更控制委员会：由项目干系人正式设立的组织，负责批准或拒绝对项目基准计划的变更请求会计科目表：对项目成本进行分类人工、日常用品、材料监控的任何编码系统，项目会计科目表通常是基于主要执行机构的公司会计科目表。章程：项目章程检查表：在项目中可能发生的很多潜在风险的列表，它在风险识别经过中被当作是一个工具使用，检查表是综合性的，列出了以前项目已经遇到的几类风险。账目编码：用于唯一确定项目分解构造每一个单元的编码系统沟通计划确定项目干系人对信息和沟

8、通的需要。要素：组成部分，一个元素约束：影响项目绩效的适当的限制，影响活动进度安排的任何因素应急费用不可预见费用：储备金和应急计划应急计划编制一个管理计划，确定当特定风险发生时，用于保证项目成功所采用的代替策略。应急储备：用于处理只能计划其一部分的将来的情况有时叫做“已知的不确定项的专用计划量，例如：返工是已知的，但返工量不确定。应急储备可能包括成本、进度或两种兼备，以减少成本或进度漏项的影响，应急储备通常包括在项目成本和进度的基准计划中。合同管理：管理与卖方之间的关系合同收尾：合同完成和纠纷处理包括所有遗留问题均已解决控制：将实际绩效与计划进行过比拟，分析偏差评审各种可能代替的方案并在必要时

9、采用适当的纠正措施的经过。控制核算计划：成本核算计划是一个管理控制点，在该点进行了范围、预算和进度的综合，还进行了绩效的测量，位于工作分解构造中选定的管理点上。控制图：就是将经过的结果随时时间变化表示出来，与已建立的控制线构成比照图形确定这个经过是受控还是需要调整。纠正措施：使项目将来估计绩效与既定计划一致所做出的变更。成本预算：把成本估算分摊到项目的各个子项上成本估算：估算完成项目活动所需要的资源成本质量成本：为保证质量所发生的成本包括质量计划、质量控制、质量保证和返工。成本执行指数CPI：预算成本与实际成本的比率，通常下面面的工时预测成本可能超支的限度：原始成本估算/CPI=计划完成成本成

10、本加固定费：买方应支付卖方容许成本根据合同规定再加上固定利润的合同。成本加奖励：买方应支付卖方容许成本根据合同规定并且卖方通过知足执行标准而博得利润的合同成本偏差：活动预算成本和实际成本的任何差额。在挣值中成本偏差=BCWP-ACWP赶工：在分析怎样以最少的成本最大限度地压缩历时的大量代替方案后，采取措施压缩项目总历时。关键活动：出于关键线道路上的任何活动，通常由关键线路法确定，尽管有些活动在词典中的含义是关键的，但假如不在关键线路上，则在项目意义上并不是关键的。关键线路：项目网路中，决定项目最早完成日期的活动线路。当某项活动超前或滞后于计划完成时，关键线路通常将随时间变化而变化。虽然通常是计

11、算整个项目的关键线路，当然可以以确定到达一个里程碑或子项目的关键线路图，通常根据总时差小于或等于某个指定的值通常是0的活动来确定关键线路。关键线路法：通过分析哪个工作序列哪条线路进度安排的灵敏性浮动时间最少来预测项目历时的一种网路分析技术，按规定的开场日期用正推法计算各个最早时间，从规定的完成日期通常是正推法计算后得到的项目最早完成日期用逆推法计算各个最晚日期。当前完成日期：当前估计的某活动将要完成的时间点。当前开场日期：当前估计的某活动将要开场的时间点。数据分析：区别实际历史数据和将来计划数据的时间点，也称为截止日期。决策树分析：决策树是一个图，描绘了正在进行的决策，从图中能够判定出应该选择

12、哪个备选方案。将概率或风险与事件和将来决策之间的每条逻辑途径的成本或收益综合在一起。限定性估算可交付物成果：为完成项目或其一部分，而必须做成的可测量的、有形的可验证的任何成果、结果或事项，通常更狭义的用于只需经项目发起人批准的对外交付成果。依靠关系：逻辑关系虚拟活动：在双代号网络中用于表示逻辑关系的工作时间为零的活动。虚拟活动用于当正常的活动箭头已不能全面或正确描绘逻辑关系的情况。虚拟活动在图形中用虚拟箭头表示。历时或工期：完成活动或其他项目单元所需要的工作时间量不包含节假日或其他休息日通常是工作日或工作周表示。人工量最早完成日期：关键线路法中，根据网络逻辑关系和进度计划约束，某活动或项目未完

13、成部分最早完成的时间点，最早完成时间能够随项目的进展和计划的变化而变化。最早开场日期：关键线路法中，根据网络逻辑关系和进度计划约束，某活动或项目未完成部分最晚开场的时间点。最早开场时间能够随项目的进展和计划的变化而变化。挣值：衡量项目绩效的一种方法，通过比照计划工作量和实际完成的工作量，来确定成本和进度能否根据计划执行，参考已完成工作实际成本、计划工总预算成、已完成工作预算成本、成本偏差、成本执行指数、进度偏差和进度执行指数。一项活动或一组活动的已完成工作预算成本。挣值管理：一种综合了范围、进度、资源和项目绩效测量的方法。对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比拟，以确定成本与进

14、度完成量能否按计划进行。人工量：完成一项活动或其他项目单元所需要的人工单位的数量，通常用人/小时、人/日、人/周表示。要与历时/工期分开。元素：组成混合物或复杂整体的部件、物质、原理之一。估算：对近似量化结果的估计。通常用于项目成本和活动历时，并总是指出估计的准确性程度(正负偏差)使用中一般带有修饰语初步估算、概念估算、可行性估算有些应用领域有详细的修饰语，指明特定的准确范围例如数量级估算、预算估算、项目设计和施工中的限定性估算完工估算：规定的工作范围完成时，活动、一组活动或项目的估计总成本。在测试EAC通常用的技术是根据项目迄今的实际绩效调整原始的成本估算。通常表示为EAC=迄今实际成本+E

15、TC，参考挣值和完工尚需估算。完工尚需估算：完成活动、一组活动或项目估计还需要的成本。预测ETC的大多数技术是根据项目迄今为止的绩效对原始估算进行一些调整。参考挣值和完工估算。节点图：一种网络技术，用方框或节点表示事件，并用箭线连接，以表示各事件发生时的先后顺序，在最初的计划评审技术中使用。例外计划报告：只记载与计划有重大偏差而不是所有偏差的文件。快速跟进：通常按顺序进行的互动，如设计和施工。由于压缩项目进度，而将其重叠安排。有时会与协调设计混淆。完成日期：活动完成的时间。通常用词语修饰：实际、计划、估计、进度计划、最早、最晚、基准计划、目的或目的。完成-完成：逻辑关系FTF完成-开场：逻辑关

16、系FTS固定总价合同：不考虑卖方的成本，由买方向卖方按合同规定的支付一定款项的合同。固定总价加奖励费合同：由买方向卖方支付按合同规定的一定款项，假如卖方到达了规定的执行指标，还能够得到一笔额外的付款的合同。浮动时间：在不延误项目完成日期的情况下，活动其最早开场时间起，能够推延的时间。时差是一种数学计算，随着项目的进展和对项目计划的改变，时差也会改变，也被称为松动时间，总时差和途径时差，自由时差。估计最终成本：完工估算。正推法：对所有网络活动中未完成部分最早开场和最晚开场完成日期的计算。网络分析和逆推法。自由浮动时间：在不推延任何紧随活动的最早开场日期的情况下，活动能够推延的时间。职能经理：负责

17、某特定部门或职能的活动如设计、制造、市场的经理。职能组织：人员按专业进行等级分组如生产、市场、设计和财务在顶层，设计又分为机械、电器以及其他的组织构造。甘特图：横道图等级：用于区别功能一样但质量要求不同的物件的分类或等级。图形评审技术：能够对逻辑关系进行条件性和随性处理。例如讲可能不执行某些活动的一种网络分析技术。合集活动：一项集约或概括性活动一组互相关联的活动表示为一项活动，归纳在一起报告一项集合活动中各项活动时间不一定有先后顺序，子项目和子网络。信息发送：及时向项目各利害关系者提供所需信息。启动：使机构承诺开场建立项目的阶段。综合变更控制：在整个项目内协调变更。综合成本/进度或综合报告：挣

18、值投标邀请书：一般来讲，相当于要求提交建议书，但在某些领域，其含义更窄。关键时间进度计划：主进度计划滞后：逻辑关系中指标推延后续任务的限定词。例如：在一个有10天延迟完成-开场关系中，后续活动只能在前续活动完成10天后才能开始，提早时间。最晚完成时间：关键线路法中，在不推延某特定里程碑通常是项目完成日期的情况下，允许一项工作完成的最晚时间点。最晚开场时间：关键线路法中，在不推延某特定里程碑通常是项目完成日期的情况下，允许一项工作开场的最晚时间点。超前：逻辑关系中指示提早后续任务的限定词。例如：在一个有10天提早的完成-开场关系中，后续活动在前续活动完成前10天就能开场。获得的教训：从项目执行经

19、过中获得的教训。在任何点上确认获得的教训，也被以为是一种项目记录。投入水平努力水平：测量不容易用明显的成就来衡量的辅助性工作。例好像供给商或顾客的联络工作的一种手段，这些工作的特点是在一段时间内能够保持均匀的进度进行。平衡：资源平衡。全寿命期成本计算：估计不同方案时将获取运营和处置成本计算在内的概念。直线经理：实际生产某产品或提供某服务的小组的经理。职能经理关系：逻辑关系逻辑：网络逻辑逻辑图：项目网络图逻辑关系：两个项目活动或一个项目活动和一个里程碑之间的依靠关系。前导关系，四种可能的逻辑关系：完成开场到活动开场前从活动必须完成FTS完成完成到活动完成前从活动必须完成FTF开场开场到活动开场前

20、从活动必须开场STS开场完成到活动完成前从活动必须开场STF回路：两次通过同一节点的网络途径。传统的网络分析技术CPM和PERT无法分析回路，但在GERT中回路是允许的。主进度计划：确定主要活动和关键里程碑的概念性进度计划，里程碑进度计划。数学分析：数学网络分析矩阵型组织：职能经理和项目经理共同负责，根据轻重缓急安排和指导项目人员的工作的组织构造。里程碑：项目中的重大事件。通常指一主要可交付物成果的完成。里程碑进度计划：确定主要里程碑的汇总性进度计划。减微风险：通过降低风险发生的可能性或在风险发生后降低其影响，进而减微风险所采取的步骤。监测：搜集、分析和报告项目绩效，通常与计划比照蒙特卡洛分析

21、：估计进度风险的一种技术，该技术对项目进行屡次模拟，以便计算各种可能的构造的概率分布。次关键活动：总时差短的活动、网络分析：确定项目未完成部分的最早、最晚开场和完成日期的经过。关键线路法、计划评审技术和图形评审技术。网络逻辑：构成项目网络图的活动依靠关系的总和。网路途径：项目网络图中相连活动的连续道路。节点：网络中的定义点之一，即一些或所有其他依靠关系的穿插点，双代号网络和单代号网络。数量级估算：估算组织分解构造：为了将各种工作包与各组织单位联络起来而对项目组织的一种描绘。重叠：超前参数估算一种利用历史数据和其他变量如施工中的平方米之间的统计关系进行估算的技术。帕累托图：一种直方图，按事件发生

22、的频率排序，显示每个确定原因产生多少结果。途径：项目网络图中一组顺序相连的活动。途径趋同：在数学分析中，两条时间大致一样的平行途径推延其交汇点的里程碑完成的趋势。完成百分比：对活动或一组活动已完成工作用百分比表示的估算。绩效测量原始计划：一项经过批准的计划，通常比照此计划产生一个偏差，该偏差可用于管理控制。执行报告：采集并发布有关项目绩效的信息，以帮助保证项目进度。执行机构：人员大部分直接参加施行项目工作的企业。计划值：等于实际的计划工作加上完成工作所需要的被批准的预算。之前被称为计划工作预算成本。前导图：一种用方框或节点表示活动的网络图编制技术。活动优先顺序联络，显示执行活动的顺序。前导关系

23、：单代号网络中表示逻辑关系的术语。但是在当前无论采用哪种网络图，前导关系、逻辑关系和依靠关系都被广泛互相使用。前导活动：箭线图法中进入节点的活动，前导图法网中的从活动概率与影响矩阵：通过综合风险的两个维度发生概率及其目的的影响，确定风险是高、低还是中等水平的一种通用方法。采购计划确定采购什么以及何时采购。产品范围：表征产品或服务的特性与功能大型项目：一组互相联络协调管理的项目，大型项目日常包含连续工作的部分计划评审技术：一种面向事件的网络分析技术，其用处是当各个工作历时/历时估算不确定性很大的估算项目历时，PERT将CPM应用于加权平均历时的估算。项目：为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力

24、。项目章程：高层管理下达的一份文件，向项目经理提供在项目活动中应用组织性资源的权利。项目沟通管理：是项目管理的一个子集，包括用以保证项目信息能够被正确发布和接收所需要的经过，由沟通计划编制、信息发送、绩效报告和行政收尾构成。项目人力资源管理：是项目管理的一个子集，包括用以保证参加项目的人员能够被最有效使用所需要的经过，由组织的计划编制、人员获取和队伍组建构成。项目整体管理：是项目管理的一个子集，包括用以保证各种项目要素能够互相协调所需要的经过，由设计计划编制、项目计划施行和综合变更控制构成。项目生命周期：总体上连续的各个项目阶段的全体，项目阶段的数量和名称由参加项目机构的控制需要所决定。项目管

25、理：把知识、技能、工具和技术应用于项目各项工作之中，实现或超过项目干系人的要求和期望。项目管理专业知识体系：一个描绘项目管理专业知识体系的全程术语。像法律、医药、会计等其他专业一样，知识库依靠于应用和发展它的从业者和专业学者，知识库还包括通过实践检验，并得到广泛应用的传统和已经得到部分应用的创造性的先进做法。项目管理软件：专门为项目陈本和进度计划的编制的控制而编制的一类计算机应用软件。项目管理班子：项目队伍中直接参加项目管理工作的成员，对于小项目，项目管理班子可能包括项目队伍的全部成员。项目经理：对整个管理项目负责的个人。项目网络图：任何表示项目活动逻辑关系的图形，为了反映项目的时间历程，项目

26、网络图总是从左往右画，还常于一种主要可交付物成果完成时告终。项目阶段：逻辑上项目联络的项目活动的总和。通常以一下主要可交付物成果的完成为分界。项目计划：指导项目执行和项目控制的正式批准文件，项目计划的主要用处是提供书面化的计划编制假定和决定，以便项目干系人间的沟通，提供书面的有关范围、成本和进度计划的批准基准计划，项目计划能够是综合的，可以以是具体的。项目计划制定：利用其他计划经过的结果，合成一份连贯一致的文件。项目计划施行：通过进行项目计划规定的结果，进行项目的开展活动。项目计划编制并维持项目计划。项目采购管理：是项目管理的一个子集，包括用以从执行机构以外获得物质和服务所需要的经过，由采购计

27、划编制、询价计划编制、询价、供方选择、合同管理和合同收尾构成。项目质量管理：是项目管理的一个子集，包括用以保证项目知足其所执行标准的需求所需要的经过，由质量计划编制、质量保证和质量控制所构成。项目风险管理：是项目管理的一个子集，包括用以识别、分析和防备项目风险所需要的经过，由风险识别、风险量化、风险应对措施开发和风险应对措施控制所构成。项目进度计划：是施行项目各项作业和到达里程碑的计划日期。项目范围：为了交付具有特定属性和功能的产品而必须完成工作。项目范围管理：是项目管理的一个子集，包括用以保证项目所包含且只包含所有需要完成工作，以顺利完成项目所需要的所有经过，由启动、范围计划编制、范围定义、

28、范围核实和范围变更控制构成。项目队伍成员：直接或间接向项目经理汇报工作的人员。项目时间管理：是项目管理的一个子集。包括用以保证能够按时完成项目所需要的经过，由活动定义、活动排序、活动历时计算、进度计划编制和进度计划控制所构成。项目型组织：项目经理有权根据轻重缓急安排工作，指挥被分配到项目的人员工作的任何组织构造。定性风险分析：为了按优先次序对风险与条件对项目目的造成的影响进行排序而进行的定性分析，它涉及项目风险概率以及影响的评估，以及利用诸如概率与影响矩阵之类的方法，将风险划分为高风险、中等风险与低风险三个级别，以方便优先化的风险应对计划的编制。定量风险分析：测量风险的概率与后果，并估计它们对

29、项目目的的影响的大小，风险用可能结果的概率分布进行表征，这一经过利用了诸如方针、决策树分析一类的定量分析技术。质量保证：为了提供项目能够知足有关质量标准的信息，定期全面评估项目绩效的经过。负有质量保证责任的组织单位。质量控制：为了确定特定项目结果能否符合有关质量标准而对其进行监控，并且确认消除不良事项原因的办法的经过，负有质量控制责任的组织单位。质量计划确认合适项目的质量标准和怎样知足其要求。剩余历时/历时：完成活动尚需要的时间。邀请提交建议书：一种要求产品或服务的与其卖方提交建议书的招标文件。在一些应用领域能够有狭义或特殊的含义。邀请报价：一般来讲，与投标邀请有同等含义，但是在一些应用领域能

30、够有狭义或特殊的含义。储备金：为减轻成本和进度风险而在项目计划中设置的一种准备，经常用修饰成分如管理储备金、应急储备金进一步讲明是要减轻何种类型的风险。残留风险：是指施行风险应对措施之后留下的风险。资源平衡：当管理资源问题例如资源有限或难以应付资源水平的变化制约进度计划时，所才用的任何形式的网络分析。有限资源进度计划：开场和完成日期反映估计资源可用情况的进度计划，最终的项目进度计划应该总是受资源限制的。责任分配矩阵：一种表示项目组织构造和工作分解构造关系的构造形式，保证项目工作范围的每个要素都被分配到责任的个人。保留金：为了保证完全知足合同要求时，而一直扣留到合同完成的部分合同款项。返工：为了

31、将有缺陷的或不符合要求的项目转化为符合要求或规范而采取的行动。风险：不确定性事件或状态，它的发生会对项目目的产生积极或消极的影响。风险接受：风险应对计划编制经过的这一技术表示项目队伍决定不通过变更项目计划来对付风险，或不能够选择任何其他核实的风险应对策略风险躲避：风险躲避是指变更项目计划来消除风险或使项目目的免遭风险的影响，它是风险应对计划编制经过中的一个工具。风险类别：指风险的可能来源，即来自技术、项目管理、组织或外部。风险数据库：用于风险管理经过的、对数据库进行采集、维护并对采集到的数据进行分析的储存库，经历学习程序用到风险数据库，它是风险监控经过的输出。风险事件：给项目带来积极或消极影响

32、的随机发惹事件。风险识别：确定有可能影响项目的风险事件。风险管理计划：在项目进行期间记录怎样施行风险经过的计划。它是风险管理计划编制的输出。风险管理计划决定怎样着手与计划项目的风险管理活动。风险转移：风险转移谋求将风险概率和或影响降低到可接受的水平之内。风险监控：在项目生命周期内，监督残留风险、识别新的风险、执行风险降低计划、评估各种措施的效果。风险应对计划：具体记录所有识别出的风险的文件，包括简介、原因、发生概率、对后果的影响、建议的应对措施、业主和目前的状态，也被称为风险记录风险应对计划制定相应的程序和开发相应的技术来提高到项目目的的时机与降低到达项目目的的威胁。工具包括躲避、转移、传递和

33、接受。风险传递：是指将风险的影响及应对的所有权转移到第三方。S曲线：根据对应时间点绘出的累计的成本、人时或其他数值的图形，名称来自于曲线的形状如字母S起点和终点平缓，中间陡峭，项目开场缓慢，中期加快，收尾平缓的情况造成了这种曲线。进度计划分析活动顺序、活动历时和资源需求，编制项目进度计划。进度计划执行指数：活动计划完成与实际完成的差值，在挣值中，进度偏差=BCWPBCWS计划完成日期：活动计划完成的时间点，一般在由最早完成日期和最晚完成日期限制的范围内。计划开场日期：活动计划开场的时间点，一般在由最早开场日期和最晚开场日期限制的范围内。范围：项目所提供的产品和服务的总和。范围基准计划：基准计划范围变更：对项目范围的变更进行控制。范围定义：把主要可交付物成果分解成较小和更容易管理的组成部分，以便更好的控制。范围计划编制书面范围讲明，内容包括项目判定、主要可交付物成果和项目目的。范围讲明：范围讲明为将来项目决策，为在项目干系人之间关于项目范围达成共鸣而提供的书面材料，随着项目的进展，范围讲明可能需要修正或完善，以适应项目范围批准的变更。范围核实：保证满意的完成所有确认的项目可交付物成果。间接风险：在施行风险应对措施经过中直接产生的风险。卖主：向组织提供产品和服务的供给商。