ERP沙盘模拟大赛整理经历集.docx

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1、ERP沙盘模拟大赛整理经历集ERP沙盘模拟大赛整理经历集仅供参考至TOP企业家挑战2020-11-2104:17:13阅读923评论0字号：大中小订阅ERP沙盘模拟大赛攻略秘笈企业资源规划ERP沙盘模拟对抗比赛总结“心态开放,亲历亲为,团结协作,换位考虑,我们就是在这样的职位分工原则下,于2006年7月1日到2日在教师带领下到郑州铁院参加了紧张而又剧烈的EXP沙盘模拟对抗赛.比赛在评判教师公布结果之后获得了圆满结束,由于经历缺乏,我们在参赛的六个学校中获得了第二名.为了使我们学校下一年来比赛的选手能稳操胜券，我作为小组成员，在这里总结一下这次比赛后我从中得到的一些经历：总的来讲，我们应该用一种

2、战略的目光去看待业务的决策和运营，我们要根据产品的需求预测作出正确而有效的企业运营决策，然后在资金预算允许的范围内,在适宜的时间开发新产品,提高公司的市场地位,在此基础上,开发本地市场以外的其它新市场,进一步拓展市场领域,进而再扩大生产规模,采用当代化生产手段,努力提高生产效率.另外,六个人还要各尽其责,在必要的基础上,充分利用其他企业良好的人力资源,为企业进一步发展作铺垫,进而使企业获得更好的经济效益.从小的方面来讲，每组中必须指定一个负责任务清单的核查.每步都需要六个人集中精神去听,去做,不能出一点过失.要不,会直接影响到本年的报表不平或是下一年的任务混乱.每年的企业运营经过中,有几点至关

3、重要:一广告:1每年年初打广告时,要注意在上年年末时十分注意一下留存的现金,要保证足以支付下年的广告费,如若不够,则要立即贴现,留够下年的广告费,再作报表.2.第一年投广告费时，一定要占领本地市场老大，而在以后几年市场竞争剧烈时，至少要保住一个市场老大另外，要问清楚评委教师有没有二次加单如若没有,则营销总监只能根据市场预测一次性地投入广告费,这就从根本上给营销总监打广告增加了一定难度,这就需要更好地预测及揣测市场情况.3.在接下来几年的运营中,广告费至关重要,一定不可马虎.只要广告打好了,才能保证拿好订单,否则,即便企业的生产能力再强,假如订单没拿够,那么生产出的产品在库存挤压卖不出去就又成了

4、问题,假如订单拿够,而产品不够,而应及时考虑到其他企业,也就是周围的人力资源,做相互间的交易,入买订单,买产品等,以确保企业的正常运行与稳步发展.二.登记销售订单时:1.一定要认真,细心.2.每种产品的直接成本一定要计算清楚,不能混淆.否则,将直接影响到计算毛利及净利润,进而影响报表的不平.三.有关长期贷款,短期贷款,高利贷.1.假如企业在第一年的第一季度短贷,则要在第二年的第一季度还本付息.假如所有者权益允许,则还可续借短贷,但要支付利息.假如是企业能力允许的情况下,短贷可以提早还款,同时支付利息.2.企业要充分利用短贷的灵敏性,根据企业资金的需要,分期短贷,这样能够减轻企业的还款压力.3.

5、长贷短贷在每次还款时,都要先看贷款额度.4.申请贷款时,要注意一点:所有者权益*2=A,则:长贷但是在沙盘模拟训练中，我以为多犯错误收获更大。不管你犯了多少低级可笑的错误，暴露了多少本身存在的缺点，有多少决策和执行的失误，都不会给企业造成任何实际的经济损失。但是模拟经营中那些痛苦的教训和失败的经历却能令我们在特定的竞争环境下，与实战相比更深切并且详细的体会。2.构建战略思维原以为战略思维只是一个企业的CEO指定的企业发展方向，是一个很概括，不好度量的概念，通过学习我看到战略思维是从始至终都应该在组织成员的意识和行动上有所把握，即从整体上来考虑问题，远比各管一摊有效率得多。另外，怎样建立一个企业

6、的战略也是一个相当重要的问题，不能够被无视企业长期发展的“当期意识制约管理者战略纵深思维的构成，对企业持续发展和长期利益构成直接伤害。当代优秀的职业经理人必须树立基于现实的将来意识，由于只要这样中国的管理者才能走出势利与卑微，才能回归责任与诚信，管理者的价值才能得以体现，中国的企业才能持续发展、走向将来。沙盘模拟培训的设计思路充分体现了企业发展必然遵循的历史与逻辑的关系，从企业的诞生到企业的发展壮大都取决于战略的设定。要求管理团队必须在谋求当期的现实利益基础之上做出为将来发展负责的决策。通过学习，让我深入体会到了现实与将来的因果关系，管理者必需要承当的历史责任，学习运用长期的战略思想制定和评价

7、企业决策，而且必须有诚信的职业操守。3.受用于群体决策一个组织能否成熟，明显的标志就是看她有没有能力构成并运用组织的智慧。沟通、协作和群体意识在将来企业竞争中的作用越来越被有远见的组织所关注。中国企业更是迫切需要走出独断决策的传统误区，由于我们聆听过过多能人的成功史，感染了过分浓重的企业英雄主义情结。在昔日的英雄们一次一次地上演着同一出悲壮的霸王别姬和愚笨的承诺升级的今天，结论已经显而易见：仅仅依靠特殊资源构建竞争优势的老路已经走到了尽头，企业的竞争越来越趋向于组织整体智慧的较量。我组成员在这一点上占据了很大优势，最后优秀成绩的获得在很大程度上归功于我们的群体决策。在宏大的竞争压力和时间压力下

8、，要想取胜就必须快速建设能力超群的高效团队，构成团队个体之间的优势互补，运用团队智慧，对环境变化做出准确的判定和正确的决策。在没有经历的一群人中，假如就根据本人分内的职责作事，不情愿别人插手的做法，无疑很狭隘并没有发展的。在这个经过中，我只是个小小的营销助理，但我相信在这个团队中我发挥了很重要的作用，除了不多的一些意见没有被采纳外，其他都被证实是很明智的决策。讲明运用积极的沟通技巧，发挥影响力，培养成员之间的信任，在团队协作中是很有效。总结随着中国市场经济的快速发展，全球经济一体化进程的加快，具有网络化、数字化、信息化三大特征的知识经济时代已款款而至，企业的管理思想和管理手段也在不断变革，具备

9、先进管理理念和作用的ERP已被越来越多的企业所认同和接受，其成功的信息集成、市场预测、统筹分析、全面质量管理和成本管理、项目管理等作用已经初步凸现出来了。通过ERP沙盘模拟实验施我深切的感遭到当代企业若想做强做大，必须进行合理的企业各种资源的有效利用和规划，即施行企业的ERP。比赛刚刚过去几天,没能往下走,有各种各样的原因,但我不以为我们的实力很差.这个比赛如今固然只要一届,但一定会越来越火,名气会越来越大,总有一天会成为中国的GMC.比赛很专业,是企业管理方面的,网上的资料也非常少,有也只是一些浅薄得很的感想,我固然进不了全国大赛,但更不想本人辛苦考虑空费,固然这样做有报复和帮助对手的嫌疑,

10、但我一直是支持资源分享的,假如能对别人有点启发,这些成果也算多少有点用途.我尽量讲的简单点.先从总体战略讲起,最后的评分方法虽讲是各种其他资源状况的权重再乘以所有者权益,但其他只是一个锦上添花的作用,能不能得高分还是要看你的所有者权益够不够多,所以你选用什么样的战略,判定标准只要一个-所有者权益,估计出来的值,我建议,超过100m的才是可考虑的战略,由于这个游戏是个博弈,而且好似是零和博弈,也就是讲,假如有人盈利就一定又人亏损,你赚到100m以上,别人基本上就没有时机追上你了,除非有2个以上的组做的太差最后权益都低于40m.所有战略的出发点都是这个游戏的规矩,所以一定要吃透规则,最大限度的利用

11、规则,比方讲,计提折旧,假如第一年要上全自动生产线或柔性的,你要什么时候开场投资,产品的开发周期是6Q,你第一年第一季就投的话,有2Q什么都干不了,还要多提一年的折旧,这样的生产线要分成2年投,在1年3Q投,到2年3Q开场用,第二年还是在建工程,不提折旧,这样就少提了一年的折旧,而且由于第一年能赚的钱有限,拿到最大单毛利才22m,所以第一年应该尽量减少支出,把折旧往后几年推,并借长期贷款,为头3年的现金流做保证,也是为了防止以后几年权益越来越少,反倒借不了款,60m应该是比拟稳健的,短期贷款不建议多用,由于根据规则规定的顺序,你要是期期都有短期贷款,是必须先还才能再借的,也就是要求每期的现金流

12、都要保证在20m以上,这实际上是一种负担,要借也最好避开年初和年末的2期,更不要一期借40m,现金会断流的.讲到财务方面,现金流是无论怎样都不能断啊,但小投入只要小回报,高投入高风险但回报也高,大家要放开胆子,钱是挣出来的,不是省出来的,实在不行还有高利贷,还能够卖厂房,只要你能挣,这些费用不算什么,厂房最后再买回来不就好了,高兴再把小厂房买下来.我们组在很困难的情况下,卖了厂房,借了40m的高利贷,最后的权益还能到达111m,而且我们最后开了6条全自动线,生产能力是最强的.这些就要你能生产,能卖的出去.生产什么?卖什么?这要看市场预测的功夫了.市场预测,先讲最大单,数量应是市场总量的三分之一

13、,第二大单比最大单数量一般少2个,然后讲带ISO认证要求的,第四年有这个要求的订单数量1-2个,第五年总的订单数的大概二分之一,第六年就要占到80%了,所以这2个认证很重要,能早出就早出,或许就能多拿到一张订单.在总结出每种产品每年每个市场最大单数量及毛利的情况之后,以上的问题就一目了然了,总的来讲是多产品单市场战略,绝对不能做单产品多市场的战略,由于市场老大这个规则非常有影响力,第一年要多下广告,一定要抢下本地市场老大的位置,由于本地市场无论是什么产品价格都很高,与它一样的还有亚洲市场,这2个市场对于p2,p3来讲更是这样,数量大,价格高,拿第一的保证,p1价格逐步走低,后期只要一个国际市场

14、有的赚,而p2、p3才是赚钱的主力,后期更是要狂暴p3,多卖一个p3,就多5m的毛利,而p4发展空间太小,起不到什么作用,费用还高,就不要开发的好.第二年就要出p2、p3,各位就要好好考虑如何安排生产线.是本地老大就要保持,不是就要用这2个来抢.讲到这里,就要讲生产安排的问题了,各种生产线对各产品的投资回收期,p1全自动最短,p2半,全差不多,p3半自动最短,全自动其次,综合的按投资收益率来看,全自动的投入产出比是最好的,也就是讲,全自动效率最高.上生产线就要全自动的就好,柔性折旧太高.运营总监要把每年有多少产品做好,并告知营销总监,这样他拿单子才有准,最后一年一定要做到零库存,零原料,生产线

15、宁可停产也没关系.最后再讲一个比拟偏门的方法,但实现起来挺难的,那就是结盟,详细讲,你投本地和区域市场的广告,你的同盟者也这样做,但重点不同,你重点投在本地,你的伙伴在区域,拿完订单后,交换订单,他把本地的给你,你把区域的给他,这样就优势互补,一个市场最少能够保证拿2张订单,投入也要少一些,合作来抢市场的老大,或保持老大地位,但由于如今是网络上进行比赛,沟通很成问题,绝对是个好办法但实现有困难,就看各位CEO的本事了.CEO一定要做到心里有数,顾全大局,不逞一时之勇,从长计议,更要坚定团结众人的自信心,这些话听起来是很俗,但实际就是这样.第3,4年的权益不要亏到40m下面,借不了款会很危险,但

16、假如已经这样了,要么就拼死一搏,卖厂房啥的就卖了,高利贷也要借,要么就走低位,不要第一的成绩,别破产就好,小赚稳步前进.经历之谈ERP企业资源计划其基础背景设定为一家已经经营若干年的生产型企业，每组各代表不同的一个虚拟公司运营6年的经过，在这个训练中，每个小组的成员将分别担任公司中的重要职位总裁CEO、财务总监CFO、营销总监CMO、生产总监COO、采购总监CSO。几个公司是同行业中的竞争对手。他们从先前的管理团队中接手企业，在面对来自其它企业其它学员小组的剧烈竞争中，做出发展决策。下面讲述我与ERP沙盘模拟对抗赛及经历。初次接触ERP沙盘模拟对抗赛是在我大一的时候，那时候我还什么都不知道，感

17、觉那是场游戏，但是就由于那次的介入我就喜欢上了这个思想和智慧的对抗游戏了。于是本学期石河子大学初次ERP沙盘模拟对抗赛我无疑的参加了。从初赛、复赛我们都一路如意，最后以第一的身份进入了决赛。但是决赛中的意外我们以1分之差与冠军失之交臂。幸运的是我被教师选择代表大学参加“用友杯全国财经类大学生ERP沙盘模拟对抗赛，但是我们的队伍了临时从各组选拔出来的，在“五一期间经过黄程教师训练的各种模拟方案的磨合。我们就这样踏上了“战场，我们都带着害怕的心理踏上奔向上海的列车。由于我们的对手是财经类院校的“正规军。我们到上海拿到规则和市场预测时候，黄程教师要求我们细看规则。做我CMO的我要做前期事就更多了。我

18、作好市场情况分析及做出市场毛利图，同时建立市场、产品、时间的三围模型，为以后市场广告做准备。同时我们队商量了整体发展方案及临时变换方案。在经历这些比赛中总结几点经历：研究、思路、中心、回首1、研究1研究物：规则、市场预测、生产投资回收期我们的决策全部都要在规则下制定，同时更需要符合市场的需求，由于我们的生产经营6年，怎样投入生产线及产品？我们先弄清投资回报率和投资回收期。2研究人：竞争对手、本人弄清对手的发展状况，确定谁是我们真正的对手，同时给本人定位。2、思路策划大师王志纲讲过：“思路决定出路。我们能够把决策分成一下几个方面(1)产品产品专业化选好毛利比拟高的产品，我们能够作到重点生产某种产

19、品或是只生产某产品选好本人的主打产品。做好品牌。2市场市场专业化集中化：某种产品对应某个市场，做好产品、市场、时间的三围坐标体系看好某重要市场。做好市场老大，也是比赛中稳定的好方法。市场全面化：开发市场全面能够选择所有市场，但是同样做好产品、市场、时间的三围坐标体系看好某是那种要投资那个市场。那样更能去得更好利润。3生产线全自动/柔性/半自动/手工投资生产线一般投资全自动，半自动，柔性和手工几乎不在后期开发。选择时间投入：A、为使得少提折旧能够选择生产线在某年第一季度建成。B、最好使生产线和产品同一时间研发完成。C、转产最好选择手工线，其他一般不转产。特殊情况特殊对待4融资渠道贷款长/短/高/

20、：贷款和权益有关，第一年末长贷款做好选择贷最高额由于权益在年年下降，不贷没有时机了，长贷用于生产线投资产品研发，短贷用于维护生产和生产周转。注：不到没有办法就不贷高利贷贴现：预算好，做到不贴现，贴现1/7的钱没有的多可惜！还减少权益呢！出售厂房：出售厂房可以以给你带来投资新生产的好办法。但是要预算好，做到良好运用。3、中心1“以权益和加分项提高为中心我们比赛中最后得分是：权益*1+加分项/100所以你要做的每一步都要看能否影响权益的减少，哪些是加分项，在加分项和权益抵触时候如何选择。2以决定的决策为中心执行“决策是民主的，执行是独断的。我们不能在执行是拖延，“正确决策需要强硬的执行力。所以要求

21、我们的总监在决策时候发挥本人的创新点。在执行时候根据目的执行。4、回首回顾一路走过的ERP对抗赛，在每次比赛都是变化百般的，在这里没有什么形式能够照般，小小沙盘蕴涵了我们每位参赛选手的智慧，同时也贯穿了我们学习中的（财务管理）、（企业战略管理）、（生产运作管理）、（市场营销）、（市场调查与预测）等各门课程知识。真正的我们的知识运用与实践经过中。在沙盘中我们总结下面几种战略方案：占山为王在每次比赛中，本地市场的各种产品销售和毛利都较高的市场。首年高投入广告费占据好市场老大，同时高额贷款扩大生产，运用产能战局第一，让别人望成莫及。厚聚薄发前期减少广告费投入，积聚气力扩大生产和产品研发，最后运用良好

22、广告投入在后几年占据有效市场，最终超越别人。遍地开花本方案建立在完全认清市场的情况下，市场全都开发，合理的广告好钢用在刀刃上把本人的产品销售到毛利最高的市场上去。进而获得较高的销售额。我们本次“用友杯全国财经类大学生ERP沙盘模拟对抗赛，运用了厚聚薄发、遍地开花的结合体，我们做到前几年权益减少的小，同时生产线跟上，保证产能，最后获得比赛中的优异成绩。沙盘战略2初次ERP沙盘模拟对抗后需要整合的要素分析从我的角度看，需要整合的要素并不是很多，从开源的角度考虑，为增加营业收入，我们要开拓新的市场，抢到更多的市场订单，那就要开发新的产品，知足新市场的需求，所以呢，就要加快研发费用的投入。而如此呢？想

23、干大事业，估计花这么多的钱，那就要考虑节流的问题了，收入还没拿回来呢，钱像石头一样“啪、啪扔进水里是不可行的。银行贷款、广告费、财务费用、维修费用、这些可变的和不可变的投入如何计划呢？我们经常不去做整合分析，却有很多错误的认识，下面是我总结的错误认识产生的原因：1产能领先制胜。想产能领先别人，就要扩大生产能力，投资新的生产线，为减少生产周期就会对原有手工生产线进行变卖，转向投资全自动或是柔性生产线生产线产能比拟见附表1。生产能力提高后能够充分知足市场订单的需要，在会计年度顺利生产出所需求的产品，实现销售收入的扩大。然而以产能控制市场，是更多经营者能够在第一时间想到的胜出方案，那么也就是讲更多的

24、参赛人员首先意识到争取资本增加的最好的方法是来自大量的市场订单，销售额的扩大会使本人的企业顺利扩大规模，最后胜出。但是虚拟的市场环境也同现实的市场环境一样，现实中消费者的购买量是有限的，想把产出变成实际的资金回笼还需开拓更多的市场。这样就造成投入与产出的矛盾，由于市场开拓是需要时间和费用的，过早扩大生产线，提高产能在销售环节上造成失误，不能顺利变现，只能造成库存的积压，进而增加整个企业的资金压力，再者先期能扩大生产线的资金来自银行的贷款，如此会产生大量的财务费用，加上生产线的维修费用和生产线的折旧费用，每年将使企业很难盈利。考虑不周的结果是企业将面对好日子从眼前挥挥手远走了，却不给你任何的时机

25、。2保权益胜出法。激进失败的队员都以为在企业的长贷问题上很难判定，按上面的分析参赛队会对贷款和贴现会产生质疑，十分是作为财务总监非常清楚每年的利息和长贷到期时还本付息的压力是企业的一大难关。根据规则经营的虚拟企业同现实的企业一样，只要能知足贷款的要求，就会得到银行的贷款。但是银行就是一个只重视本身利益的商业伙伴，当企业将近破产，尽力去维持权益时，银行不会考虑它将来的归还能力，企业已接近绝境，银行也决不会相信企业能雄峰再起、来出手相助的，道是要企业归还利息和到期的本金，一分也不能少，假如企业失去了这份能力，那么它就向各商家和公众公布你的企业破产了。那么为减少企业的财务费用而保权益的方案也会在比赛

26、中出现。然而企业经营的目的是创造利润，这样的企业让人感到是日薄西山，没有生机。若能胜出就是在等待各家突飞猛进的企业在冒进中身受重伤时捉住的时机，但这种可能性的发生纯粹是种偶尔，等待在别人的失误中找时机的经营方案不能算做是卓越的方案。反过来我们能够这样看，在保权益时，最好的做法是减少企业新产品的研发、新市场的开拓、避免以负债建设生产线的形式，从企业发展角度讲，只能证实这个企业的发展潜力缺乏，或是资金利用率很低，如此，时机就算摆在眼前能够捉住多少呢？产出能力太低，明显的后劲缺乏，禁不起对手的打压，其实风险更大。3先入为主的广告策略。企业要想占领先机，抢占市场老大，就要打广告，广告的投入在各个未曾交

27、过手的商家之间是个强烈的博弈经过。在此最合适生存的决策一定不是先入为主，由于最为关键的是，打江山容易，守江山难，不惜代价打下的江山还需要守住，守好，使它成为本人生存之本，这不是件容易的事，商家都会对利润丰厚的市场虎视眈眈，不容一家坐享其成的，随时都会碰到生存发展的拦路虎，开场靠大投入广告做市场，很想降低下一年的广告投入，此时产品开发和生产线投资不到位，过早引来更多对手的攻击，也会在市场维护上大伤脑筋，最不想发生的前功尽弃之事，却屡次发生。沙盘战略3二、怎样把握ERP企业资源计划的真正机会：企业资源计划是讲在企业资源是有限的情况下，怎样去整合企业可利用的资源，使之在提高企业竞争力的同时，也使企业

28、的收益最大化。在用友ERP沙盘对抗赛中经营的虚拟企业中做好资源计划，就需要对企业的整体资源做出长远的计划。如此在财务方面一定要做好现金预测，这对CFO及其助理提出了更高的要求。CFO需要做好企业资源计划，是基于战略发展的需要，战略方向确定后，CFO就要开场这一工作。那么怎样做好战略这一基础工作呢？不能凭CEO拍胸脯、敲大腿的决定去做的。一以销定产再以产定销就是选择主要想进入的市场匹配相应的产品组合，再投入相应的生产线。每个市场有它独特的产品需要，比方区域市场从第三年开场最偏爱的是P4产品，只要它与其它任何两种产品相配合就能够稳定市场老大的地位了。由于P4产品的研发费用高，回收期长，所以大多数公

29、司资金不能支持开发P4产品。由于产品研发的周期6Q大于生产线投资建设的周期，所以若投资全自动生产线4Q能够在产品研发第三周期开场，在同一季度同时投资完成。这样生产线和P4产品的研发费用会在第二年内完成，资金将充沛利用，尽管企业碰到宏大的资金压力，但将来企业的竞争力是很强的。很多参赛队在生产线投资时倾向于柔性生产线没有转产周期和费用，而不去投资全自动生产线。但是一条柔性比全自动多投入8M，并不是个小数目，几乎需要4个P1产品或2.5个P2产品或2个P3产品P4产品的毛利实现。在此参赛队必须明晰规划本人的战略组合，市场定位一定要明晰，深化分析这个市场中需求量，最终确定本人的产品组合。再进行生产组合

30、的分析和决策，才会做的更好。假如把所有的产品都开发了，想拿所有产品的最大销售订单，是不现实的，即便做到了，广告投入得非常大。产品组合确定了，生产能力也能知足市场的预测了，接下来就看销售总监市场上临阵的本领了。二能否搜集到必要且准确的市场信息是企业战略制定和执行的关键。尽管竞争对手很多都身受竞争环境的困扰不得解脱，但没有想经营破产的企业。每一家企业都在尽量搜集本人能把握的信息，并对本人所把握的信息进行挑选，再做对手的现实战略分析和将来发展方向的判定。所以当各家都认识到经营企业不是闭门造车时，都想看别人是怎么造“车的，也都在想保持本人的机密战略，能遮能掩的操作就是不让对手看到，就算经营的是正规的财

31、务公开的大企业，遮掩并不违规啊，财务公开在年末，等年底真的糊弄了对手，让对手做出了错误的判定，本人就是一场胜利。所以做好这门工作，不是件容易的事，需要把握最新的市场信息，把握竞争对手非常细微的动作。比方在年末公布企业经营情况时，就要把竞争对手的在建工程及产品原材料订单等数据及时捉住，这样就会对下一年对手期初用哪条生产线生产哪种产品做出判定。这样会尽量避免与对手在下年初同一市场上广告的拼杀。在模拟的场景中，每个市场的需求量是不变的，不断变化的是知足需求时各家的最终决策。每一项决策的最终拍板并不像赌徒把钱压在“宝上一样，若那样，付出的代价太大，认识到代价沉重时，懊悔也来不及了。所以“宝还是要压的，

32、但胜算不是50%，而是要有90%的把握。我们用2006年“用友杯全国总决赛第二赛场第二年为例。当时各家企业在第一年广告投入都很小，本地市场老大被J公司7M广告投入拿走。第一年本地广告没有比拼却有6家公司在第二年回头来抢本地市场老大，广告投入很凶，J公司没能守住市场，这么多家照顾他的市场，而不去竞争区域市场，这种十分的照顾能够看出那6家公司的决策似乎如出一辙，从中可想而知信息保守的很好，信息搜集的也非常不好。三做好团队管理是管理团队成功的基础没有完美的个人，却有优秀的个人，由于优秀的个人才有完美的团队。实现团队协作是参赛团队所追求的目的，然而这一目的远非讲和想那样轻松。团队成员的默契若想在短时间

33、内实现，就要在不断的冲突中充分用实践去证实本人的观点是禁得起考验的。假设财务经理对生产总监和市场总监以及采购总监的行为不做出判定，当他们需要费用时就给，情况很快就会严峻起来，从中可以以讲当此种情况发生时更多是其他部门对严峻将来的慎重考虑所致。ERP更多的教我们怎样去做企业资源的计划，而不是做想通过某种侥幸获得意外的收益。我想我们参加沙盘模拟取消组权交易，更多是想大家做好本企业的资源规划和团队管理，这样才有基础做好基础课的反思与回首，让我们从曾经或将要学的知识中受益，使我们真正成为知识的使用者和受益者。ERP沙盘模拟实验心得:败有所学团队合作，整体规划，产销预测，产品研发，市场开发，广告投资，贷

34、款还款书本上学来的知识第一次综合运用，在和团队成员的沟通中也互相切磋，互相学习。为期两天的沙盘模拟固然我们并不是最后的胜利者。但是，有开心，有郁闷，有感悟，有收获。短短两天时间，短短6个财政年度，我却觉得获益匪浅。团队合作，整体规划，产销预测，产品研发，市场开发，广告投资，贷款还款书本上学来的知识第一次综合运用，在和团队成员的沟通中也互相切磋，互相学习。一从整个战略看我们组第一年只要一个产品，一个市场，所以关键在广告的数额，但是在第一年的决策中，由于大家都只看到了老大的位置，拼命地抬价，我们固然也投了比拟多的费用，但还是失去了有利的地位。而在第二年我们的目的是争夺市场和投资生产线，和进行产品研

35、发，同时还有市场的开拓。在比照了各产品和市场的销售预测后，我们终于决定了产品和市场的方向。而在第二年中，我们犯了一个严重的错误，为了市场广告费用投入过大使资金流量缺乏，以致于以后好几年都亏损。但在以后的决策经过中我们也由于第二年的大投入而一直占居市场的领头地位，为后期的费用也节省了不少。在以后的几年中，我们认真地研究了各市场的行情，做出了较明智的决策最终实现赢利。同时，在整个经营经过中，我们的负债比率一直很高，在实际的经营过成中可能不会存在，但是我们充分利用了长期贷款的优势，使现金流量良好的运行。但是很遗憾，当我们从逆境中走出，准备开场大展拳脚的时候，六年实验结束了。假如再给我们两年的时间，我

36、们交出去的一定是一个完美成长的企业。总的来讲，我们的战略定位没有错，但在施行的经过中，由于一些决策考虑的缺乏，比方第二年的广告是我们的一大悲哀，这或许就叫一失足成千古恨吧。二从个人的角色看我们组做完实验第一的感觉是，本人在不断地移动灰、蓝、红币，可是冷静下来细想，获益真的很多。作为CSO不是简单的进行采购，在做出采购决策的同时不仅要考虑当前的生产能力和计划产出及库存量，同时还得在大家做出将来预测的条件下，考虑将来可能的生产计划。而且，在经营的经过中，还要和大家团结合作，共同做出企业的经营决策。在实验的经过中，由于某种原因我换了角色，又做了AS。老实讲做AS真的很累，要做很多的记录和计算。不过也

37、让我知道了做财务的难处，不仅要处理大量的报表，而且还要确保报表的平衡。在报表的平衡中可能会出现各种想不到的问题，一个小小的失误或过失就会使整个报表失衡。三、在实验经过中的一点小的看法实验中的详细的步骤固然都比拟明确，但也有些地方不够统一，十分是在做的经过中大家的理解不是特别一致，也导致不同的组之间的结果差异很大。另外，从实验经过中发现企业有时会为了财务报表的平衡而可意的去进行一些活动，有的甚至违犯时序。由此可知财务对于企业来讲的重要性。同时可以看出企业经营经过中决策的重要性，一个库存的移动都会对企业的财务报表产生很大的影响。总之，在整个的经营经过中，无论是作为何角色，都应该积极的介入企业经营的

38、各项决策，同时大家应该相互的帮助，团结合作，把企业的整体利益放在各自部门的利益之上，从企业的全局角度出发。做沙盘模拟使我对企业的日常经营活动有了详细的了解，而且也使平常学的理论知识详细地与实践进行了一次综合，加深了对理论的认识，提高了本人分析问题的能力。相信假如有下次的时机，我一定会做的更好。ERP沙盘模拟感想为期两天的ERP沙盘模拟结束了，沉浸在灰币、订单、广告的世界里，一路摸爬滚打下来，我有过多的心得，过多的体会，不夸大地讲，这两天的收获比任何时刻都要多。一从整个战略看A组第一年只要一个产品，一个市场，所以关键在广告的数额，我们的营销总监给我们立了大功，我们很顺利地拿了销售额最高、利润最大

39、的订单，所以，第一年我们没费任何心思，没有任何打算的完美地结束了，同时我们把本人定位在市场老大的位置上，假如想继续保住市场老大的位置，那么只要靠产品创造利润，我们决定投资生产线，在上一年所有者权益还很充足的情况下，我们及时地借足了长期贷款，我们估计第二第三年我们不会盈利，是投资年，但是到第四年开场，我们会借助强大的生产规模使利润迅速增长，只要我们的现金流能挺过最困难的第二年和第三年，那么我们肯定没问题。这种思路在我看来是一个正常的企业成长思路，经过成长期到成熟期的经过。但是，可能是被胜利冲昏了头脑，我们的心态极为浮躁，没有一个人认真的研究最为重要的广告规则，在第二第三年我们错误地投入了大量的广

40、告费却没有拿到该拿到的订单，致使我们的资金投入到生产线和产品成本中不能及时收回，这样就得不断的借贷款，直接导致了在第五第六年当我们慎重地用最少的广告拿到最大的订单产生了最大的利润后，这些利润却全部用来归还了各种各样的贷款和利息，直到第六年，我们的贷款压力减小了，开场有利润了，所有者权益开场增加了，比赛却结束了，写到这里，我真是感觉本人的心都要碎了，假如再给我们俩年的时间，我们交出去的一定是个完美地成长的企业。战略定位没有错，我们花大力气盯住了别的企业没有的产品，别的企业没有盯住的市场，广告是我们心中永远的痛，这叫一失足成千古恨吧。二、作为CFO的自我反省上课之前，我跃跃欲试地想能够把课堂上的东

41、西应用于实践了，但是，两天之后，我坐在这里反思，作为CFO这样一个举足轻重的角色，在前俩年，我没有意识到本人的重要性，把本人的职责简化成了会计，把账记平是我最大的责任，我没有认真的做过一次短期经营决策，没有认真的做过利润预测，没有准确的计算过成本，该做的很多都没有做，致使从第三年开场，我们的现金流频频出现危机，企业时刻面临破产的风险，从第一年到第六年我们借的高利贷竟然到达了26000万元，光利息就压得我们喘不过气来，从第三年末开场，才与营销总监要数据预测销售额，向生产总监要下一年生产成本的数据，预测利润，再预测费用，防止现金断流，防止债台继续高筑，认真分析与关联企业的交易到底给我们带来多大的收

42、益。假如从第一年我就能进入这样的角色，那么我们就不会在第三年其他企业纷纷缩减广告费的同时打出3900万元的广告费用，少了这一个失误，会让我们少很多恶性循环的贷款，不会让我们饱受借新贷还旧贷的折磨。经过这次的教训，我认识到，作为一个企业的CFO,要学会在下一年开场之前根据营销和生产部门做计划，然后根据计划作预测，根据预测对生产经过进行控制，在年末要对经营结果进行监督反应，做到用最少的成本获得最大的收益。三、从团队协作看A组在这个五人的团队里，每个角色都很重要，我们的胜利每个人都有功绩，我们的失败每个人都有不可推卸的责任，在开场的俩年我们合作不是很协调，配合不是很默契，沟通缺乏，使很多信息不能在整

43、个团队内有效地传递，导致了很多失误，随着时间的推进，我们进入了窘境，但是各部门的配合却越来却默契，各种信息都能很好的传递，很好的表如今我们的供给、生产和销售的配合，第六年做到了零库存。我们在最困难的时候仍然团结，仍然没有放弃，最后终于有了一点起色。但是，我不得不讲，我们的CEO很不称职，在我们债台高筑，资金链频频告急，广告打不准，订单拿不到的时候，我们的CEO没有承当责任，最后竟然有一点袖手旁观的感觉了，在这样的情况下，我们四个部门只要齐心合力本人做决策，少了一个人的介入，每个人都感觉压力又大了一份，责任又重了一份。我们这个团队，假如评优秀员工的话，我会投我们营销总监的票，在最困难的时候，我们

44、的营销总监精打细算，积极奔波与竞争对手之间，寻求最广泛的合作，增加利润，减少库存，增加现金流，在最后一年，我给的预测是只要拿到2.2个亿，我们就能周转了，在经过一番激战后，我们的营销总监拿回了2.4个亿的订单。四、从整个市场环境看企业成长战争刚刚打响的俩年，我们相互排斥，相互挤兑，不合作，每个企业都把精神全部放在本人企业内部了，其实如今想想，这样是不对的，这样的市场是一个畸形的，不健康的市场，在这样的市场环境下成长的企业都不会有持久发展的可能。随着时间的推移，我们的市场异常活跃，各种各样的合作方式涌现出来，来料加工，进料加工，库存转移，广告合作策略，形式多种多样，都是为了实现双赢甚至多赢，这样

45、的市场才是正常的、成熟的市场，这样的企业才有生存下去的潜力，才会创造更多的价值。最后，要感谢我们的教师和他的助手，这俩天一直在我们左右辅助我们把比赛进行下去，我们都从中学到了很多课本上学不到的东西，感谢这次时机让我们知道了本人的缺乏，让我们看到了简化了的现实，我们都想再来一次。市场总监报告作为我们团队的营销总监，我感到特别庆幸，我们是一只亲密无间、团结合作的队伍。相互合作所产生的愉悦，远远要超过了企业盈利所带来的欣喜，我们在高度合作的情况下，获得了傲人的成绩，我为本人的团队的成绩而自豪。作为营销总监，我的任务也特别明确，企业将生产何种产品？生产多少？广告投入怎样？通过何种销售渠道？哪里将会是我们的目的市场？市场比例怎样安排？这都是营销总监所要考虑和介入决策的问题。然而，这些问题不能毫无根据的解决，市场具有一定的灵敏多变性，这些问题，很大部分都没有一个确定的答案，所以制定营销计划有很大的困难。但是，作为营销总监所要具备的一个素质是：在多变的市场中，根据对产品市场信息的分析，企业本身产能的了解，及对竞争对手情况的探测，制定一个稳定但又不失灵敏的方案，同时，在竞争进行时，要根据市场变化进行相应的变化，在有些情况下，提早一步于市场，一个真正成功的企业，甚至能影响和决定市场。