IT项目管理温习资料.docx

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1、IT项目管理温习资料3国际上主要的两大项目管理知识体系是什么？美国项目管理协会的项目管理知识体系PMBOK和国际项目管理协会IPMA)的项目管理知识体系4IT项目的主要特征是什么？项目目的的不准确性需求的多变性项目功能的渐进性项目时间的不准确性项目风险的不确定性智力劳动的密集性*1IT项目经理在启动阶段的任务主要有哪些？熟悉项目背景了解利益相关者研究(商业)需求和项目功能初步确定项目范围给出项目预算制定项目章程3怎样对IT项目的可行性进行分析？考虑下面四个方面的分析来讲明IT项目的可行性：1.经济可行性：进行成本效益分析。从经济角度判定系统开发能否“合算。2.技术可行性：进行技术风险评价。从项

2、目开发组织的技术实力、以往工作基础、问题的复杂性等出发，判定系统开发在时间、费用等限制条件下技术层面的可能性。它通常是可行性最难决断和最关键的问题。它包括：1实现风险分析：在给出限制范围内，能否设计出知足要求的系统，并实现必要的功能和性能。2资源分析：研究开发系统的人员能否存在问题，可用于建立系统的其他资源，如硬件、软件等能否具备。3技术发展分析：系统技术能否符合相关IT技术的发展。3.外部环境可行性，如：法律可行性，指研究在系统开发经过中可能涉及的各种合同、侵权、责任以及各种与法律相抵触的问题。确定系统开发可能导致的任何侵权、阻碍和责任。4.管理和操作的可行性，如：操作可行性：操作方式在用户

3、组织内能否行得通4IT项目的章程的主要作用是什么？对项目进行完好定义。确定项目发起人和项目经理。确保项目经理对项目负责。受权项目，从项目发起人的角度分配项目经理权利等。6IT项目启动的经过有哪些？启动会议的作用是什么？启动经过：需求识别项目识别项目研究项目决策项目立项启动会议启动会议是项目开工的正式宣告，主要包含下面任务：1.阐述项目背景、价值、目的2.项目交付物(成果)介绍3.项目组织机构及主要成员职责介绍4.项目初步计划与风险分析5.项目管理制度6.项目成员将要使用的工作方式全职或兼职*2.编写工作约定书或工作讲明书，主要包括哪些内容？项目目的施行范围项目各阶段交付成果己方参谋公司工作内容

4、项目成功的关键因素4.理解需求变更控制的经过。记录变更日志分析需求变更对工作、产品的影响质量等估计变更请求所需的工作量，重新估计交付成果的进度延后多少？估计增加或减少的成本得出评审结果通过否？若评审通过，则更改相应的工作产品如软件，使其与变更的需求保持一致若评审未通过，将需求变更请求表及相应文档存档*3.活动排序的依靠关系有哪三种？了解其含义。内在的相关性(强迫依靠关系)：内在相关性是指所做工作中各活动间固有的依靠性，内在相关性通常由客观条件限制造成的例如，软件项目只要在原型完成后才能对它进行测试。指定性的相关性(自由依靠关系)：指定性是指由项目管理团队所规定、确定的相关性，应小心使用这种相关

5、性并充分加以陈述。由于成认并使用这样的相关性进行排序会限制以后进度计划的选择。ERP的培训,所有用户结束分析指令后进行具体设计与外部相关性(外部依靠关系)：外部相关性是指本项目活动与外部活动间的相关性。例如，软件项目的测试活动依靠于外部硬件的安装(依靠于供给厂商)4.理解项目网络图及其作用。项目网络图是项目所有活动以及它们之间逻辑关系相关性的图解表示。6.简述进度计划编制的工具和方法。最常用的数学方法有:CPM法PERT法时间压缩法时间压缩是一种数学分析的方法。在不改变项目范围前提下寻找缩短项目时间的途径。时间压缩包括如下：(1)缩短关键途径的历时。(2)应急法赶工-权衡成本和进度间的得失关系

6、，以决定怎样用最小增量成本以到达最大量的时间压缩。应急法并不总是产生可行的方案且经常导致成本的增加。平行作业法快速跟进-平行地做活动，这些活动通常要按前后顺序进行例如，在设计完成前，就开场写代码程序。平行作业常导致返工和增加风险。7.理解用PERT法进行项目周期的估算。*1.IT项目成本管理由哪些经过组成？理解各经过的含义。项目成本管理经过包括：资源计划，包括决定为施行项目活动需要使用什么资源人员、设备和物质以及每种资源的用量，资源计划经过的输出是一个资源需求清单。成本估算，包括估计完成项目所需资源成本的近似值。成本预算，包括将整个成本估算分配到各单项工作，以建立衡量成本绩效的基准。成本控制，

7、包括控制项目预算的变化,成本控制经过的主要结果是修正的成本估算、更新预算、纠正行动、完工估算和取得的教训。工作总结4.能应用盈亏平衡公式进行实例分析和计算。Q*=F/(P-V)式中Q*盈亏平衡点产量；F固定成本；P产品单价；V产品单位变动成本。当QQ*时，项目盈利，可行；当Q方式消除导致项目绩效令人不满意的原因。5.理解测试和含义和软件测试流程图。软件测试是为了发现错误而执行程序的经过。测试是为了证实程序有错，而不是证实程序无错误。一个好的测试用例是在于它能发现至今未发现的错误。一个成功的测试是发现了至今未发现的错误的测试。7.CMM有哪五个等级？初始级可重复级已定以级可管理级优化级*1.IT

8、项目人力资源管理的定义和经过。项目人力资源管理，就是有效地发挥每个介入项目人员作用的经过，经过包括：组织的计划编制人员获取团队建设3.理解项目经理的九条影响力，使用哪些影响力，项目更容易成功导致失败？当项目经理用下面的影响力时，项目更有可能成功：专家知识工作挑战当项目经理过于利用下面的影响力时，项目有可能失败：权利金钱惩罚5.怎样你是项目经理，怎样减少项目组人员异动？从总体方面把握系统各个功能的实现，控制时间进度，协调项目组各种角色的工作。利用人员配置管理计划来及时管理项目组人员的增加或者减少。6.分析人员获取中的内部招聘和外部招聘的优缺点。内部招聘的优点：比拟了解候选人的长处和弱点被提升的组

9、织内成员对组织的历史和发展比拟了解能够借此鼓励被提升的人员愈加努力地提高本身工作水平能够鼓励组织内其他成员工作士气，使其有一个良好的工作情绪使组织内对成员的培训投资获得回报内部招聘的缺点：当组织内部对将来主管人员的供需缺口较大，且内部人才储备无法知足需要时，坚持从内部提升，会使组织既失去获得一流人才的时机，又会让不称职者据主管位置容易造成“近亲繁衍提升的数量有限，容易挫伤没有提升的人外部招聘的优点：较广泛的人才来源避免近亲繁衍，能够使组织带来新思想，防止僵化避免组织内部那些没有提升到的人的积极性受挫，避免组织内部成员间的不团结能够节省对主管人员的培训费用外部招聘的缺点：假如组织内部有胜任的人未

10、被选用，而从外部招聘会使得别人感到不公平，容易产生与应聘者不合作的态度应聘者对组织需要有一个了解的经过容易被应聘者的外表现象所蒙蔽，而无法清楚了解其真实能力。8.理解好的团队特征。共同认可的明确目的合理的分工与协作成员积极的介入相互信任良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动*1.什么是风险和风险管理，风险管理有哪些经过？所谓“风险，是指结果的不确定性，或者讲是一定时期可能发生的各种结果间的差异。IT项目风险管理是指为了最好地到达项目的目的，识别、分析、应对项目生命周期内风险的科学与艺术。项目风险管理贯穿在项目经过中的一系列步骤中，其中包括风险识别、风险量化、风险应对计划含风

11、险处理和风险监控。3.什么是风险量化？理解期望货币值EMV分析法。风险量化：又称风险预测，对已识别的风险要进行估计和评价，风险估计的主要任务是确定风险发生的概率与后果，风险评价则是确定处理该风险的经济意义及费与效分析，风险管理的成本一般不应超过潜在的收益。EMV分析法详细例题第八章ppt20页4.常用的风险应对措施有三种方法？1风险减轻法，即主动采取措施概率和影响中和风险或采用紧急方案降低风险。2风险躲避。通过变更项目计划增加时间消除风险或风险的触发条件，使目的免受影响。又如设计时就进行设计评审，躲避性能测试时产生的问题。3风险转移。如让第三方开发或使用其技术作为替代方案。4接受风险，当风险量

12、不大时能够余留风险。5.风险应对计划的结果包括哪些内容？风险应对计划的结果包括风险管理计划、应急计划和应急储备8.具体理解风险管理各个经过。*2.沟通计划的主要内容有哪些？沟通计划的主要内容:项目文件(文档)的保存和读取方式统一项目文件格式(模板)项目组成员的联络方式工作汇报方式与项目干系人进行沟通分析3.理解沟通的层次、方式和渠道。沟通的层次：(1)低层次沟通：即自我防卫型。项目组成员之间信任度低，交谈时着重防卫本人或相互设防，力求无懈可击。这不是有效的沟通。双方收获很小，或基本上没有收获。用算术表示成：1+12。沟通的方式：(1)正式沟通与非正式沟通(2)上行沟通、下行沟通与平行沟通(3)

13、单向沟通与双向沟通(4)书面沟通与口头沟通(5)言语沟通与体语沟通沟通的渠道：链式轮式环式Y式全通道式5.了解施行报告的种类。从时间的角度来看，报告一般有三种形式：定期报告，阶段审查，紧急报告。*2.什么是SOW？工作讲明书SOW是对采购要求完成的工作的描绘。SOW足够具体地描绘了工作，以便让潜在的供给商决定他们能否提供所需的产品和服务，以及确定一个适当的价格。3.什么是询价计划和询价？最常见的两种询价文件是什么？它们有什么区别？询价计划编制，包括拟订采购所需产品的相关文件询价单和规格，SOW，识别潜在的供给商。询价，包括获得报价乙方、标书乙方、出价甲方，或适宜的工作建议书。它通常包括广告会、

14、投标会的召开，以及获得工作建议书或标书。但偶然也有不采用正式的询价经过而进行的项目采购最常见的两种询价文件是RFPrequestofproposal征求建议书和报价邀请书RFQ，requestforquotation。RFP要求供给商对需求提出最好解决方案建议，其结果是可供选择的大量潜在解决方案；RFQ获得供给商对所需产品、服务或服务的承诺，其结果是比拟供给商提出的方案。4.根据你的理解，怎样评估ERP供给商？供方选择，包括从潜在的卖方中进行选择。这个经过包括评价潜在的卖方、合同会谈和支付首期合同费用。5.理解合同的管理和合同收尾含义。合同管理，包括处理与卖方的关系。这个经过包括监督合同的履行

15、、进行支付、合同修改。到合同管理经过结束的时候，项目组期望乙方的工作已经完成。合同收尾，即合同的完成和结算，包括任何未决定事宜的解决。这个经过通常包括产品审核、正式验收和收尾、以及合同审计*3.理解IT项目验收经过。项目团队将其成果交付给使用者之前，项目接收方会同项目团队、项目监理等有关方面对项目的工作成果进行审查，核查项目计划所规定范围内的各项工作或活动能否已经完成，应交付的成果能否令人满意。若审查合格，项目成果由项目接收方及时接收，实现投资转入使用。同时，总结经历教训，为后续项目做准备。并将验收结果记录在案，构成文件。4.项目后评价与前期评估的区别。5.什么是IT项目的整体管理？其经过有哪

16、些？项目整体管理包括在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域所涉及的经过。它确保项目的组成要素(项目的资源)在正确的时间结合在一起，以成功地完成项目。项目整体管理所包括的几个主要经过有：项目计划制定，它包括采集其他计划编制经过的结果,并将它们整合为一个协调一致的文件项目计划整体性质的计划，而不是简单的进度计划。项目计划执行，它包括通过执行项目计划所包含的有关活动，施行项目计划。整体变更控制，它包括调整整个项目的变更。6.怎样进行项目干系人分析？干系人姓名，所处单位及职位在项目中的角色项目干系人的实际情况(兴趣和喜好)利益大小以及对项目的影响程度与干系人进行有效沟通的建议8.理解整体变更控制经过和变更控制系统的组成.整体变更控制经过第十一章ppt25页变更控制系统通常包括:变更控制委员会CCB配置管理变更信息的沟通经过