IT项目管理基本知识点.docx

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1、IT项目管理基本知识点IT项目管理-基本知识点考试温习重点以书为主，PPT为辅第1章项目管理概述IT项目管理九大知识领域：项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目集成管理第2章项目管理与信息技术环境第3章项目管理经过组：案例研究第4章项目集成管理项目集成管理涉及在整个项目的生命周期中协调所有其他项目管理的知识领域。这种集成确保了项目的所有因素能在正确的时间聚集在一起成功地完成项目。项目集成管理包含6个主要经过：1制定项目章程。2创立初步的项目范围讲明书。3指导和管理项目施行。4监控项目工作。5整体变更控制。6项目或

2、项目阶段收尾。项目集成管理概要：项目启动经过：制定项目章程产出：项目章程经过：创立初步的项目范围讲明书产出：初步的项目范围讲明书-计划经过：制定项目管理计划产出：项目管理计划-施行经过：指导和管理项目施行产出：交付物、变更请求、工作绩效信息、施行的变更请求、纠正措施、预算措施，缺陷修复-监控经过：监控项目工作产出：变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新经过：整体变更控制产出：变更请求状态更新、项目管理计划更新、项目文件更新-收尾经过：项目收尾产出：最终产品、服务或结果，行政上和合同上的结束手续，对组织经过资产的更新-项目开场项目结束-制定项目管理计划项目管理计划用来协调所有项目计划文件和帮助

3、引导项目的执行与控制一个项目管理计划的构成包括项目的整体介绍、怎样组织开展项目的描绘、项目运用的管理和技术方法、时间进度表和预算等。集成变更控制集成变更控制涉及在整个项目的生命周期中识别、估计和管理变更。集成变更控制的重要输入包括：项目管理计划、工作绩效信息、变更请求、企业环境因素以及组织经过资产。集成变更控制的重要输出包括：更新的状态变更请求、项目管理计划及项目文件。第5章项目范围管理项目范围管理是指界定和控制项目中应包括什么和不包括什么的经过。这个经过确保了项目团队和项目的利益相关者对项目的可交付成果以及生产这些可交付成果所进行的工作达成共鸣。项目范围管理包含5个主要阶段：1需求采集。2范

4、围定义。3创立工作分解构造。4范围核实。5范围控制。项目范围管理概要：规划经过：需求采集输出：需求文件、需求管理计划、需求跟踪矩阵经过：范围定义输出：项目范围讲明书、项目文件的更新经过：创立WBS输出：WBS，WBS词典，范围基线和项目文件的更新-监控经过：范围核实输出：接受的可交付成果、变更请求、项目文件更新经过：范围控制输出：工作绩效测量、组织经过资产的更新、变更请求，项目管理计划的更新-项目开场项目结束-第6章项目时间管理项目时间管理是指确保项目按时完成所需的经过。项目时间管理涉及6个主要经过：1活动定义。2活动排序。3活动资源估计。4活动工期估计。5进度安排。6进度控制。项目时间管理概

5、要：计划经过：活动定义输出：活动清单、活动属性、里程碑清单经过：活动排序输出：项目进度网络图、项目文件的更新经过：活动资源估计输出：活动资源需求、活动分解构造、项目文件的更新经过：活动工期估计输出：活动工期估计、项目文件的更新经过：进度安排输出：项目进度、进度基线、进度资料、变更申请项目文件的更新-监控和控制经过：进度控制输出：工作绩效测量、组织经过资产更新、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新-项目开场项目结束-进度控制是项目时间管理的最后一个经过，也是项目集成管理中集成变更控制经过的一部分。主要输入：项目管理计划、项目进度计划、工作绩效信息、组织经过资产。主要输出：工作绩效测量、组织经

6、过资产的更新比方与进度控制有关的经历教训报告、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新。第7章项目成本管理项目成本管理涉及在一个允许的预算范围内确保项目团队完成一个项目所需要开展的管理经过。3个项目成本管理经过：1成本估算。2制定预算。3成本控制。项目时间管理概要：计划经过：成本估算输出：活动成本估算、估算根据和项目文件更新经过：制定预算输出：成本绩效基准、项目资金需求和项目文件更新-监控经过：成本控制输出：工作绩效测量结果、预算预测、组织经过资产更新、变更请求、项目管理计划更新以及项目文件更新-项目开场项目结束-挣值管理是进行项目绩效评价的一种工具。它综合考虑了范围、时间、成本等数据。给定成

7、本绩效的基线后，项目经理及其团队通过输入实际信息就能够确定项目到达的范围、时间、成本目的的程度，然后将实际信息和基线进行比照。挣值管理法包括为项目的WBS中的每个活动或总结性活动计算3个数值：1计划值(PV)也叫预算，是经过批准的总成本估计中在一个给定时间段内可花费在一个活动上的部分。2实际成本(AC)是在一定时期内，完成一个活动所花费的直接和间接成本之和。3挣值(EV)是对实际完成的实体或实物工作价值的估计。它是根据这个项目或活动最初的计划成本，以及至今团队完成项目或活动的比率而得出的。挣值公式：挣值EV=计划值PV绩效比率RP成本偏差CV=挣值EV-实际成本AC进度偏差SV=挣值EV-计划

8、值PV成本绩效指数CPI=挣值EV/实际成本AC进度绩效指数SPI=挣值EV/计划值PV完工估计EAC=BAC/成本绩效指数CPI完成估计时间=开场时间估计/进度绩效指数SPIPPT：成本控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。成本控制的基础是事先就对项目进行的成本预算。第8章项目质量管理项目质量管理的目的是确保项目知足它所承载的需要。项目质量管理包括3个主要经过：1质量规划。2施行质量保证。3施行质量控制。项目质量管理大概情况：规划经过：质量规划输出：质量管理计划、质量度量、质量清单、经过改良计划、质量基线、项目管理计划的更新-执行经过：施行质量保证输出：组织经过资产的更新、变更

9、请求、项目管理计划的更新、项目文件的更新-监控经过：施行质量控制输出：质量控制测量结果、请求的变更、确认的可交付成果、组织经过资产和项目管理计划的更新-项目开场项目结束-PPT：软件经过成熟度是指对经过计划或定义水平、经过施行水平、经过管理和控制水平、经过改善潜力等指标的综合评价。能力成熟度模型(CMM)：1.初始级?(纪律化)?2.可重复级?(标准一致)?3.已定义级?(可预测)?4.已管理级?(不断改良)?5.优化级初始级：软件生产经过的特征是随机的，有时甚至是杂乱的。很少经过被定义，成功依靠于个人的努力。可重复级：建立基本的项目管理经过，以跟踪费用、进度和功能。设定必要的经过纪律以重复以

10、往在一样应用的项目的成功。已定义级：管理和软件经过已文档化、标准化和集成化到一个标准的组织软件经过。组织内所有的项目使用的软件经过是集体同意、裁剪过的标准开发。已管理级：具体的软件经过和产品质量的特征已被采集。软件经过和产品已被定量管理和控制。优化级：能自觉利用各种经历和来自新技术、新思想的先导试验而产生的定量反应信息，不断改良和优化组织统一的标准软件经过。第9章项目人力资源管理项目人力资源管理包含使项目涉及的人员得到最有效利用的全部经过。人力资源管理包括所有项目利益相关者：赞助商、客户、项目团队成员、后期员工、项目供给商等。项目人力资源管理包括4个经过：1制定人力资源计划。2组建项目团队。3

11、建设项目团队。4管理项目团队。项目人力资源管理概要：计划经过：制定人力资源计划输出：人力资源计划-执行经过：组建项目团队输出：项目人员分派，资源日历和项目管理计划的更新经过：建设项目团队输出：团队绩效评价、企业环境因素的更新经过：管理项目团队输出：组织环境因素的更新、组织经过资产的更新、变更请求、项目管理计划的更新-项目开场项目结束-马斯洛的需求层次理论：1.生理需求维持人类本身生命的基本需求，如食物、水、穿着、住所、睡眠。2.安全需求人身安全、经济保障。或避免人身危险，不受失去工作、财产、食物和住所等威胁。3.社交需求在一个团队中获得接受、爱护和肯定。4.尊重需求遭到别人尊重，产生诸如权利、

12、声威、地位和自信等方面的知足。5.自我实现需求挑战性项目、创新和创造的时机。或充分发挥个人的潜在能力并有所成就的愿望。建设项目团队团队建设的主要目的是帮助员工更有效地一起工作去改善项目绩效。塔克曼模型描绘了团队建设的5个阶段：1构成阶段。2震荡阶段。3规范阶段。4辉煌阶段。5解体阶段。PPT：项目经理可使用的九条影响和能力：1.权利：发命令的正当等级权利2.任务：感悟到的项目经理影响员工后来工作分配的能力3.预算：感悟到的项目经理受权别人使用自由支配资金的能力4.提升：提携员工的权利5.资金：给员工涨工资和增加福利的权利6.处罚：感悟到的项目经理施行处罚的能力7.工作挑战：根据员工完成一项特定

13、任务的爱好来安排工作的能力8.专门技术：感悟到的项目经理所具有的重要的一些专业技术知识9.友谊：项目经理和其别人之间建立良好的人际关系当项目经理用专家知识、工作挑战的影响力时，项目更有可能成功；当项目经理用权利、金钱、惩罚的影响力时，项目有可能失败。资源负荷指在特定时段现有进度计划所需的个体资源数量。资源超负荷在特定的时间分配给某项工作的资源如某高级程序员超过可用的资源。资源平衡就是通过延迟项目任务来解决资源冲突问题的方法。资源平衡的主要目的是更合理分配有用资源，减少资源超负荷。第10章项目沟通管理项目沟通管理的主要目的是确保适时而恰当地产生、采集、发布、储存和处置项目信息。项目沟通管理中有5

14、个主要经过：1识别利益相关者。2规划沟通。3发布信息。4管理利益相关者期望。5报告绩效。项目沟通管理概要：启动经过：识别利益相关者输出：利益相关者登记册、利益相关者管理策略-规划经过：规划沟通输出：沟通管理计划、项目文件更新-执行经过：发布信息输出：组织经过资产更新经过：管理利益相关者期望输出：组织经过资产更新，变更申请，项目管理计划更新，工程文件更新-监督和控制经过：报告绩效输出：绩效报告、组织经过资产更新、变更申请工程开场工程技术-项目开场项目结束-PPT：沟通的层次(1)低层次沟通：即自我防卫型。项目组成员之间信任度低，交谈时着重防卫本人或相互设防，力求无懈可击。这不是有效的沟通。双方收

15、获很小，或基本上没有收获。用算术表示成：1+12。进行有效沟通，需要：(1)以“诚相待。(2)民主作风。(3)保持平等地位。(4)做好听众倾听。(5)以讨论和商量的方式进行双向沟通。(6)信任项目组成员。(7)要了解项目组成员。第11章项目风险管理项目风险管理的目的能够看做是：在最小化潜在的负风险的同时最大化潜在的正风险。项目风险管理共包含6个主要经过：1风险管理规划。2风险识别。3定性风险分析。4定量风险分析。5风险应对计划。6风险监控。项目风险管理概要：计划经过：风险管理规划输出：风险管理计划经过：风险识别输出：风险登记册经过：定性风险分析输出：风险登记册的更新经过：定量风险分析输出：风险

16、登记册的更新经过：风险应对计划输出：风险登记册的更新、与风险相关的合同协议、项目管理计划的更新、项目文件的更新-监控经过：风险监控输出：风险登记册的更新、组织经过资产的更新、变更请求、项目管理计划的更新、项目文件的更新-项目开场项目结束-期望货币价值(EMV)是考虑风险事件概率及其货币价值的产物。概率(P)产出=EMVPPT：着名的风险管理专家RobertCharette在他关于风险管理的着作中对风险给出了如下定义：首先，风险关系到将来发生的事情。今天收获的是以前的活动播下的种子。其次，风险会发生变化，就像喜好、意见、动作或地点会变化一样。第三，风险导致选择，而选择本身将带来不确定性。第12章项目采购管理项目采购管理包括为项目从项目执行组织的外部获取货物或者服务的经过。项目采购管理有4项主要经过：1规划采购。2施行采购。3管理采购。4结束采购。项目采购管理概要：计划经过：规划采购输出：采购管理计划，采购工作内容讲明，自制或外购决策，采购文件、供方选择标准以及变更请求-执行经过：施行采购输出：选定的卖方、采购合同授予、资源日历、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新-监控经过：管理采购输出：采购文档，组织经过生产更新，变更请求、项目管理计划更新-结束经过：结束采购输出：采购终止和组织经过资产更新-项目开场项目结束-