一头绵羊带领的一群狮子敌不过一头狮子带领的一群绵羊.docx

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1、一头绵羊带领的一群狮子敌不过一头狮子带领的一群绵羊领导力“一头绵羊带领的一群狮子敌不过一头狮子带领的一群绵羊，可见领导力对于一个组织的重要性。关于领导力的研究首先是从领导研究开场的。从19世纪末20世纪初着重研究领导者人格特质的领导特质理论，到40年代探寻领导者在领导经过中的详细行为以及不同的领导行为对部属影响的领导行为理论，60年代的研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响的领导权变理论情境理论，以及之后的领导归因理论，交易型与转化型理论等，逐步从领导者的人格特质和行为等个体研究扩展到整个组织情境交互作用的影响。领导力意味着我们总能从宏观和大局出发分析问题，在从事详细工作时保持本人的

2、既定目的和责任不变；领导力也意味着我们能够更容易地跳出一人、一事的层面，用一种整体化的、平衡的思路应对愈加复杂、多变的世界；领导力还意味着我们能够在关心自我需求的同时，也对本人与别人的关系给予更多的重视，并总是试图在不断的沟通中寻求一种愈加平等、愈加坦诚也愈加有效率的解决方案为了从一个传统的“管理者转变为一名成功的“领导，我们最需要做的不是完成既定的任务，不是设计好团队的组织构造，也不是熟练地发号施令，而是为所有员工营造一种充满激情和创新的环境领导力不是一种方法或技能，而是一种独特的艺术。领导力这门艺术大致包含了宏观决策、管理行为和个人品质这三个范畴的内容，上述三个范畴又各自包含了三种最为重要

3、的领导力：宏观决策：前瞻与规划的艺术愿景比管控更重要信念比指标更重要人才比战略更重要管理行为：沟通与协调的艺术团队比个人更重要受权比命令更重要平等比权威更重要个人品质：真诚与平衡的艺术平衡比气魄更重要理智比激情更重要真诚比体面更重要九种最重要的领导力1)愿景比管控更重要在吉姆柯林斯著名的（基业长青）一书中，作者指出，那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点：有令人振奋、并能够帮助员工做重要决定的“愿景。愿景就是公司对本身长远发展和终极目的的规划和描绘。缺乏理想与愿景指引的企业或团队会在风险和挑战面前畏缩不前，它们对本人所从事的事业不可能拥有坚定的、持久的自信心，也不可能在复杂的情况下，从大

4、局、从长远出发，果断决策，沉着应对。一些人错误地以为，企业管理者的工作就是将100%的精神放在对企业组织构造、运营和人员的管理和控制上。这种依靠于自上而下的指挥、组织和监管的形式固然能够在某些时候起到一定效果，但它会极大地限制员工和企业的创造力，并容易使企业丧失前进的目的，使员工对企业将来的认同感大大降低。相比之下，为企业制定一个明确的、振奋人心的、可实现的愿景，对于一家企业的长远发展来讲，其重要性更为显著。处于成长和发展阶段的小企业可能会将更多精神放在求生存、抓运营等方面，但即使如此，管理者也不能轻视愿景对于凝聚人心和指引方向的重要性；对于已经发展、壮大的成功企业而言，能否拥有一个美妙的愿景

5、，就成为了该企业能否从优秀迈向卓越的重中之重。优秀的领导者会与员工共享企业的愿景，假如可能，还会让员工介入愿景的规划。假如能让员工充分理解管理者对企业长期发展方向的思路，让与本人一同工作的所有人拥有一样的努力目的，那么，一家企业就会拥有无穷的源动力。2)信念比指标更重要就像每个人都离不开正确的价值观指引一样，每个企业也需要拥有正确的、符合公司的价值观。在这里，价值观其实就是企业长期坚守的，影响企业行为，判定是非对错的根本信念。拥有正确的价值观是成功的企业能够保持基业长青的秘诀。每一个企业的领导者都应当把坚持正确的信念，遵守以诚信为本的价值观放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些数字上的指标

6、或成绩，或一切决策都从短期利益出发，而放弃了最基本的企业行为准则。相比之下，正确的信念能够带给企业可持续发展的时机；反之，假如把全部精神放在追求短期指标上，固然有时机获得一时的成绩，却可能导致企业发展方向的偏差，使企业很快丧失继续发展的动力。同时，公司整体的信念或价值观也必须在员工身上体现出来。毕竟，任何一家企业都是由该企业的所有员工组成和推动的。通用电气公司董事长兼CEO杰克韦尔奇在阐述员工评价标准的时候指出，对员工绩效的考察必须与对其价值观的考察结合起来，并着重看该员工的价值观与公司的价值观尤其是坚持诚信的信念能否吻合。这其中一共有四种可能：绩效达标，价值观与公司吻合很简单，公司将毫不犹豫

7、地为他提供奖励和晋升的时机。绩效没达标，价值观与公司不吻合也很简单，马上请他走人。绩效没达标，但与公司的价值观吻合再给他一个时机，考虑为他重新分配工作。绩效达标，但价值观与公司不吻合这是那种足以杀死一家公司的人。现实证实，很多公司就是由于雇用了这些工作能力出色，但品格很差，或个人信念与公司背道而驰的人，才走向崩溃的。因而，无论是公司还是个人，坚定的信念，正确的价值观在任何时候都是不可或缺的。3)人才比战略更重要对于企业管理者而言，人才甚至比企业战略本身更为重要。由于有了出色的人才，企业才能在市场上有所作为，管理者才能真正拥有一个管理者应有的价值。没有人才的支持，无论如何宏伟的蓝图，无论如何引人

8、瞩目的企业战略，都无法得以真正施行，无法获得最终的成功。因而，企业管理者应当把“以人为本视作本人最重要的责任之一，不遗余力地开掘、发现人才，将合适企业特点的优秀人才吸引到本人身边。通常，一名经理人假如不能将1050%的工作时间投入到招聘人才的工作中，那么，他就无法让本人的团队获得持久的动力，他就不是一名合格的经理人。当然，这里所讲的“招聘并不仅仅限于直接的面试和聘用行为，它也包括更多地结识业内的朋友，建立本人的人际关系网络，以便从中发现更多、更好的人才。好的管理者重视员工的成长，给予人才最大的发展空间，为人才提供足够的培训和学习时机。当然，公司安排的培训并不是纯粹的课程学习，同时也要求员工很快

9、投入到详细的项目工作中。在员工刚参加的初期，优秀的领导者会尽量分配给新员工一些不是十分紧急的项目，并允许他们在项目中犯错误、积累经历。经过这种实践与学习严密结合的培训，几乎每一位新员工都得到了长足的进步，很快就适应了实际工作的需要。很不幸，今天有不少企业对人才的思维方式仍然保持在上个世纪的水平，他们以为员工只是企业这台“大机器中的零件或劳动力，不愿意花大力气培训员工，生怕他们接受培训后就“跳槽、“走人。这是非常短视的看法，这种不重视员工成长的做法只会让更多的员工选择“跳槽、“走人。只要拥有人才，企业就能够实践任何宏伟的战略。反之，假如没有人才，再壮丽的企划也只能是一纸空文。4)团队比个人更重要

10、在任何一家成功的企业中，团队利益总要高过个人。企业中的任何一级管理者都应当将全公司的利益放在第一位，部门利益其次，个人利益放在最后。这样的道理讲起来非常明白，但放到实际工作中，就不那么好把握了。例如，很多部门管理者总是习惯性地把本人和本人的团队作为优先考虑的对象，而在不知不觉中忽视了公司的整体战略方向和整体利益。这种做法是非常错误的，由于假如公司无法在整体战略方向上获得成功，公司内部的任何一个部门，任何一个团队就无法获得真正的成功，而团队无法成功的话，团队中的任何个人也不可能获得哪怕是一丁点儿的成功。好的管理者擅长根据公司目的的优先级顺序决定本人和本人部门的工作目的以及目的的优先级。例如，出于

11、部门利益的考虑，也许某个产品的研发无法在短期内获得足够的市场收益，部门管理者似乎应该果断放弃对该产品研发的投入，否则，部门在该年度的绩效数据假如仅以市场收益衡量的话就有可能不是那么出色。但是，假如从公司整体的角度出发，假设该产品是帮助公司在将来二到三年内博得潜在市场的关键因素，或者该产品的推广对于提高公司的企业形象有重要的帮助，那么，对于该产品的投入是符合公司整体利益的，部门对于该产品研发目的及其优先级的设定就应该符合公司的整体安排。团队利益高于个人利益。作为管理者，还应该勇于做出一些有利于公司整体利益的抉择，就算对本人的部门甚至对本人来讲是一种损失。也就是讲，当公司利益和部门利益或个人利益发

12、生矛盾的时候，管理者要有勇气做出有利于公司利益的决定，而不能患得患失。假如你的决定是正确、负责任的，你就一定会得到公司员工和领导者的赞许。此外，管理者应该主动扮演“团队合作协调者的角色，不能只顾突出本人或某个人的才干，而忽视了团队合作。“公司里的一个团队和篮球场上的一支篮球队其实是一样的。打篮球时，后卫不能脱离整个团队独来独往，不同位臵的队员需要根据战术安排严密配合，相互支持，这样才能博得比赛。在我们的工作中，市场人员需要帮助产品部门寻找产品的适宜定位，要为销售部门提供潜在的客户信息，而管理者会承当起教练的角色，为整个团队制定适宜的战术。你们能够想象，篮球教练在布臵战术时只是一对一地与每个队员

13、单独讨论吗？那样的话，后卫不知道前锋在想什么，前锋不知道后卫的助攻策略，球队不输球才怪！最后，公司的中层管理者要擅长把握本人的角色定位，让本人成为老板和员工之间沟通、协调的桥梁，而不要让本人与老板或员工对立起来。例如，有一些管理者很容易陷入对本身角色的误解，他们要么把本人和“雇主等同起来，与“雇员做利益上的对抗，或者把本人视作普通员工，与老板对立。这两种极端的做法都是不可取的。其实，中层管理者既代表公司利益，也代表员工利益，他们应该：认识到本人的中间角色，不要和员工一起盲目、片面地指责公司，也不要成为高高在上的监管者，对员工指手画脚。以公司的整体利益为先，主动扮演协调人的角色，既考虑公司发展的

14、需要，也为员工的个人需求着想，解决好二者之间可能存在的矛盾，让公司的整体协作效率到达最高点。本人做了决定后，就要勇于承当相关的责任，不要把责任推到员工、老板或公司身上。5)受权比命令更重要管理需要给员工更多的空间，只要这样才能愈加充分地调发动工本人的积极性，最大程度释放他们的潜力。将选择权、行动权、决策权部分地甚至全部地下放给员工，这样的管理方式将逐步成为企业管理的主流。放权的管理睬越来越接近于员工的期望，是最为聪明的管理方式。由于当企业聚集了一批足够聪明的人才之后，假如只是把这些聪明人当作齿轮来使用，让他们事事听领导指挥，那只会造成如下几个问题：员工的工作知足感降低。员工以为本人不受重视，工

15、作的乐趣和意义不明显。员工很难在工作中不断成长。员工个人的才智和潜能没有得到充分利用。为了给员工更多的空间，为了更好地开掘个人的潜力，很多成功的企业都推出了相应的举措。例如，Google公司允许工程师在20%的时间里从事本人喜欢的项目或技术工作，这一制度一经施行，就收到了意想不到的出色效果。由于有了20%能够自由支配的时间，很多拥有出色创意，但没有时间付诸施行的工程师能够花费本人20%的时间，或者讲服两三个同事一起在这20%的时间内完成某个出色创意的产品原型，然后发布给公司内部的同事使用。假如这个产品创意确实吸引人，它就有可能成为Google推向世界的下一个“震撼级的产品或服务。事实上，像GM

16、ail和GoogleNews等Google引以为豪的很多产品，都是最先由工程师在20%的时间内创造出来的。由于有了20%这样的管理形式，我们发现：20%时间内完成的产品的成功率很高，由于员工愈加投入。20%的管理形式让员工意识到公司对他们的信任和放权，这营造出了非常好的管理气氛。在员工调查中，员工对公司的满意度总是高于我曾经工作过的其他公司。很多管理者追求本人对权利的掌控，他们习惯于指挥部下，并总是将部下的努力换来的成绩大部分归功于本人。这种“大权在握，“命令为主的管理方式很容易造成：管理者身上的压力过大，员工凡事都要请示领导，等待管理者的命令。团队过分依靠于管理者，团队的成功也大半取决于管理

17、者个人能否事无巨细地处理好所有问题而通常讲来，没有哪个领导能够事事通晓，也没有哪个领导能够时时正确。整个团队对于外部变化的应对能力和应对效率大幅降低，由于所有决策和命令都需要由管理者做出，员工在感悟到变化时只会习惯性地汇报给领导。因而，“受权比“命令更重要也更有效。但是，管理者该怎样做好受权呢？这其中最重要的就是权利和责任的统一。即，在向员工受权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被受权的员工能够在拥有权限的同时，能够独立负责和相互负责，这样才不会出现管理上的混乱。也就是讲，被受权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好本人的工作，并为本人的工作结果

18、负责，也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出，帮助对方改良工作。为了做好受权，能够预先设定好工作的目的和框架，但不要做过于细致的限制，以免影响员工的发挥。领导的工作是设定目的，而不是事无巨细地控制、管理、指挥和命令。在受权时，设定的目的一定要明晰，并能够用客观的方法进行衡量，这样，每一位员工才能真正理解哪些属于本人的职责范围，是能够由本人决策、选择并施行的，哪些不属于本人的职责范围，是不能随意决定的。有关目的设定，我推荐大家使用著名的SMART原则。所谓SMART原则就是：S明确Specific：目的的范围是明确的，而不是广泛的。M可度量Measurable：制定目的是为了获得进步，必

19、须把抽象的、无法施行的、不可衡量的大目的简化成实际的、可衡量的小目的。A可实现Attainable：目的应当是可实现的，而不是理想化的。R结果导向Result-based：目的应该基于结果而非基于行动或经过。T时效性Time-based：目的应当有时间限制。时效性的要求能够让你明确这个目的是短期、中期还是长期目的。领导应该和员工一块儿拟定适宜的SMART目的，衡量这些目的的方法，目的分工的形式，还有在适当的时候修改目的，但是领导不应该过度地去告诉员工怎样详细地执行。假如一个领导过分地控制在员工权限内执行，他就是在“micro-manage，而且违犯了“受权最基本的要求。受权非常重要，但是受权不

20、仅仅代表分摊所有的职责，然后由领导做协调的工作。受权更应当是：组织一个互信的团队。制定团队的目的，并且大家都同意把团队的目的作为最重要的目的。整个团队相互相互帮助、监督，大家有话直讲，看到问题直接提出。6)平等比权威更重要在企业管理的经过中，尽管分工不同，但管理者和员工应该处于平等的地位，只要这样才能营造出积极向上、同心协力的工作气氛。平等的第一个要求是重视和鼓励员工的介入，与员工共同制定团队的工作目的。这里所讲的共同制定目的是指，在制定目的的经过中，让员工尽量多地介入进来，允许他们提出不同的意见和建议，但最终仍然由管理者做出选择和决定。这种鼓励员工介入的做法能够让员工对公司的事务愈加支持和投

21、入，对管理者也愈加信任。固然不代表每一位员工的意见都会被采纳，但当他们亲身介入到决策经过中，当他们的想法被聆听和讨论，那么，即便意见最终没有采纳，他们也会有强烈的介入感和认同感，会由于被尊重而拥有更多的责任心。平等的第二个要求是管理者要真心地聆听员工的意见。作为管理者，不要以为本人高人一等，事事都以为本人是对的。应该平等地听取员工的想法和意见。在复杂情况面前，管理者要在综合、权衡的基础上果断地做出正确的决定。不擅长聆听的领导无法获得员工的支持和信任。平等也意味着管理者和员工在平等的环境里顺畅地沟通。7)平衡比气魄更重要在著名企业管理学家吉姆柯林斯的（从优秀到卓越）一书中，作者通过大量的案例调查

22、和统计，讨论并分析了一家企业或一位企业的领导者是怎样从优秀Good上升到卓越Great的层次的。该书的重要结论之一就是：最好的领导不是那种最有气魄的领导，而是那种具备了很好的情商，能够在不同的个性层面到达理想的平衡状态的“多元化管理者。柯林斯指出，优秀的公司和优秀的领导者很多，很多公司都能够在各自的行业里获得不俗的业绩。但假如以卓越的标准来衡量公司和个人的成绩，那么，能够保持持续健康增长的企业和能够不断获得事业成功的领导者都非常少。一位企业的领导者在成功的基础上，要想进一步提高本人，使本人的企业保持持续增长，使本人的个人能力从优秀向卓越迈进，就必须努力培养本人在“谦虚、“固执和“勇气这三个方面

23、的品质。谦虚使人进步。很多领导者在工作中唯我独尊，不能听取别人的规谏，不能容忍别人和本人意见相左，这些不懂得谦虚慎重的领导者也许能够获得暂时的成功，但却无法在事业上不断进步，到达卓越的境界。固执是指我们坚持正确的方向，保持矢志不移的决心和意志。无论是公司也好，还是个人也好，一旦认明了工作的方向，就必须在该方向的指引下锲而不舍地努力工作。在工作中轻言放弃或者朝三暮四的做法都不能获得真正的成功。成功者需要有足够的勇气来面对挑战。任何事业上的成就都不是轻易就能够获得的。一个人想要在工作中出类拔萃，就必须面对各种各样的困难险阻，必须正视事业上的挫折和失败。只要那些有勇气正视现实，有勇气迎接挑战的人才能

24、真正实现超越自我的目的，到达卓越的境界。正如马克吐温所讲：“勇气不是缺少恐惧心理，而是对恐惧心理的抵御和控制能力。此外，平衡的，多元化的管理者尤为重视对本人的情商培养。在领导力方面，情商远远比智商更重要。很多人可能以为领导力最重要的是战略、运营、技术等，其实，这些“硬技能虽然重要，以情商为核心的“软技能愈加重要。在这里，我们能够把以“情商为中心的“软技能定义为一种艺术，它包括了与人相处、团队合作、以诚待人、以身作则、同理心等等至关重要的组成元素。平衡的、多元化的管理者擅长用理智的、全方位的思维分析复杂的情景，并针对不同类型的团队，或团队的不同发展阶段灵敏选择管理方式。例如，当员工表现不佳或是新

25、手时，企业碰到重大危机时，能够更多地亲身介入管理，更多地使用命令的方式；当企业改变方向时，或员工因不理解方向而士气不高时，能够多与员工共享企业的愿景；当员工对工作能得心应手时，或发现部门协调有问题时，能够更多地强调和鼓励团队合作；当员工懂得较多，或没有危机时，能够更多地让员工以民主讨论或投票方式来做出选择；当员工能力很高又是专家，且员工积极自主时，能够尽量受权给员工；当员工有动力但是能力和经历缺乏时，应当尽量考虑员工的长期发展，安排有启发性的工作，慷慨地做员工的“教练。8)理智比激情更重要管理者应擅长理解本人，能够在工作中自觉地、理智地进行自省、自控和自律。管理者应该对本人的能力有充分的认识和

26、理解，清醒地知道本人的长处和缺乏，明白哪些事情是本人擅于的，哪些事情是本人办不到的。只要充分地自省，才能在各种复杂情况面前做出正确的判定，才能在与同事或下属合作时，得到别人充分的信任。在发生危机或面临挫折的时候，管理者要能够充分自控，并在理智、冷静的基础上做出审慎的选择。这里所讲的自控包括：在高压的环境中，能够控制本人的反响，并且让本人和本人的团队镇静下来，冷静处理问题。理解本人的位臵和影响力，懂得本人随时都在被别人上级、下属、其他部门乃至客户关注。利用各种时机，通过本人的一言一行影响团队。除了自省和自控，管理者也应当时刻保持自律，无论在什么时候，都要以身作则，不能有特权阶级的作风。9)真诚比

27、体面更重要真诚是所有卓越的管理者共同的品质。管理者应当学会以诚待人，尊重员工，让员工知道你理解并且感谢他们的工作。一些领导为了“面子，处处维护本人所谓的“权威，不愿将本人的真实一面暴露给员工。殊不知，这种遮遮掩掩的领导是很难得到员工的真正信任和支持的。真诚意味着管理者擅长使用同理心，从别人的角度出发考虑问题。例如，管理者应该多给员工回馈，在人前多感谢，在私下有建设性地批评，并多和员工沟通。这并不是讲在人前就不能够批评。假如是对事，还是应该坦诚地在人前讨论，但假如是对人，那就不要当众伤了他的自尊。真诚意味着管理者需要对员工充分信任，不要对员工指手画脚，也不要任意干预员工的行为方式。既要坦诚地面对

28、本人，也要坦诚面对别人，努力博得同事或下属的信任。信任是一切合作、沟通的基础。假如一个团队缺乏合作，或者欠缺效率，那么，最重要的原因很可能就是团队成员之间缺乏信任。在相互信任的基础上，团队也需要有建设性的冲突。中国人传统上喜欢避免冲突，息事宁人。但是，一个好的团队必须坦诚地面对各种问题。假如大家都能够对事不对人，那么，公开的辩论会更有效率。只要把所有的信息放到桌面上，一个团队才能够更快、更有效地做出最好的决定。一个领导在带领团队的经过中，应该鼓励每一个人开放地听取并接纳别人的正确意见，鼓励建设性的冲突和辩论，引导团队到达共鸣。当共鸣无法达成的时候，则引导团队做一个智慧的选择，而不是为了抚慰大家而做简单的折衷。从本质上讲，信任就是相信别人的出发点是好的。在充满信任的环境里，我们不必隐藏真面目，能够敞开本人的心扉，坦然成认本人的缺点和失败，或者声明本人需要帮助。一个领导者需要创立一个充满信任的环境，不但本人坦诚面对员工，也鼓励员工坦诚地面对其别人。真诚意味着管理者和员工之间能够在平等的环境中，直接了当地沟通。在直接沟通这方面，管理者不但要以身作则，而且必须反复向员工灌输直接沟通的优越性，用实际行动鼓励员工直接了当地表达本人的观点。领导对员工的直接反应也一样重要。发生问题时，管理者要及时地给员工以明晰的反应信息。对本人的员工，管理者应直接讲出本人的想法，而不要通过第三者传话。