信息系统项目管理九大知识体系.docx

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1、信息系统项目管理九大知识体系九大知识体系五个经过：启动经过、计划经过、执行经过、控制经过、结束经过；九个领域：综合管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理42个要素：项目与项目管理、项目管理的运行、通过项目进行管理、系统方法与综合、项目背景、项目阶段与生命周期、项目开发与评估、项目目的与策略、项目成功与失败的标准、项目启动、项目收尾、项目的构造、内容与范围、时间进度、资源、项目费用与财务、状态与变化、项目风险、效果衡量、项目控制、信息/文档与报告、项目组织、协作/团队、领导、沟通、冲突与危机、采购/合同、项目质量、项目信息学、标准与规则、问题解决

2、、会谈与商量、固定的组织、业务经过、人力开发、组织学习、变化管理、行销/产品管理、系统管理、安全/健康与环境、法律方面、财务与会计一、项目整体管理1、制订项目章程；2、制订项目范围讲明书初步；3、制订项目管理计划；4、指导和管理项目施行；5、监督和控制项目工作；6整体变更控制；7、项目收尾1、制订项目章程:公布项目开场、明确项目范围初步、任命项目经理。输入工具与技术输出项目合同项目工作讲明书SOW环境和组织因素组织经过资产。项目选择方法收益测量方法即比照法、评分模型、收益分布或经济模型；数据模型；决策模型、项目管理方法项目管理信息系统PMIS项目章程专家判定2、项目范围讲明书初步:项目目的和主

3、要的交付成果。包括项目和范围的目的，交付物的验收标准，项目边界、项目约束、项目假设、最初定义的项目风险、进度里程碑、初始WBS、成本概算、项目配置管理的需求。输入工具与技术输出目章程项目工作讲明书SOW环境和组织因素组织经过资产项目管理方法论。项目管理信息系统PMIS。专家判定项目范围讲明书3、制订项目管理计划:工作计划、人员组织计划、采购计划、资源计划、变更控制计划、进度计划、成本计划、文档管理计划、支持计划。输入工具与技术输出项目章程项目范围讲明书初步项目管理经过预测环境和组织因素组织经过资产工作绩效信息项目管理方法论。项目管理信息系统PMIS专家判定项目管理计划配置管理系统变更控制系统4

4、、指导和管理项目施行:项目施行的经过中的工作，目的是完成项目范围讲明书中定义的工作。输入工具与技术输出1、项目管理计划项目管理方法论可交付物2、已批准的纠正措施3、已批准的预防措施4、已批准的变更申请5、已批准的缺陷修复6、确认缺陷修复7、管理收尾规程项目管理信息系统PMIS申请的变更已施行的变更申请已施行的纠正措施已施行的预防行动已施行的缺陷修复工作绩效信息5、监督和控制项目工作:监控项目的进度，在项目出现偏差时采取措施予以纠正.输入工具与技术输出项目管理计划工作绩效信息被拒绝的变更需求.项目管理方法论.项目管理信息系统PMIS.挣值管理挣值分析.专家判定.建议的纠正措施.建议的预防措施.预

5、测.建议的缺陷修复.变更申请6、整体变更控制:存在于项目中各个阶段,识别-规划申请评审审批控制记录输入工具与技术输出项目管理计划申请的变更工作绩效信息建议的预防措施建议的纠正措施建议的缺陷修复可交付物项目管理方法论项目管理信息系统PMIS专家判定已批准的变更申请被拒绝的变更申请项目管理计划(更新)项目范围讲明书更新已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的缺陷修复可交付物7、项目收尾：合同收尾按合同对交付物进行验收和管理收尾文档、工具移交维护。输入工具与技术输出1、项目章程2、项目范围讲明书3、项目管理计划4、合同文件5、环境和组织因素6、组织经过资产7、工作绩效信息8、可交付物已批准的项目管理

6、方法论。项目管理信息系统PMIS专家判定管理收尾规程合同收尾规程最终产品/服务或成果组织经过资产已更新项目启动步骤：1、制订项目章程；2、制订初步的项目范围讲明书。一、项目范围管理1、范围计划；2、范围定义；3、工作分解构造；4、范围确认；5、范围控制；1、范围管理计划编制:怎样定义项目范围/制定具体的范围讲明书/编制WBS/确认和控制项目范围.范围计划是指进一步构成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段能否已经顺利完成的标准等。作为范围计划经过的输出，项目组要制定一个范围讲明书和范围管理计划。范围包括：产品范围需求分析和项目范围。输入项目章程工具与技术专家

7、判定输出范围管理计划项目范围讲明书初步模板、表格和标准组织经过资产环境和组织因素项目管理计划2、范围定义：范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。范围定义最重要的任务就是具体定义项目范围边界(应该做的和不需要做的工作的分界限)输入工具与技术输出组织经过资产产品分析项目范围讲明书具体项目章程可选方案识别变更请求项目范围讲明书初步专家判定法(3)项目管理计划更新(4)项目范围管理计划(5)批准的变更申请(4)项目干系人分析3、创立工作分解构造:为项目搭建管理骨架的经过.WBS包括了当前已批准的项目范围讲明书中的所有工作.工作分解构造WBS是面向可付物的项目元素的层次分解，具

8、体描绘了项目所要完成的工作。WBS的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要根据。输入工具与技术输出组织经过资产项目范围讲明书项目范围管理计划(4)批准的变更申请1、WBS模板2、分解技术:怎样分解？1、项目范围讲明书更新2、WBS和WBS字典3、范围基线4、范围管理计划更新5、变更申请4、范围确认:项目干系人正式接受进过讨论的项目范围的经过.项目范围确认贯穿项目的始终.需要和项目干系人尤其是关键干系人进行确认.范围确认是工作结果能否可接受/质量控制是工作结果能否符合质量要求.输入工具与技术输出项目范围讲明书WBS和WBS字典项目范围管理计划可交付物检查1、已接

9、受的交付物2、变更申请3、建议的纠正措施5、范围控制:对项目范围中存在或潜在的变化采用正确的策略和方法处理,以书面的形式做经过控制的管理.输入工具与技术输出1、范围讲明书2、范围管理计划3、WBS和WBS字典4、绩效报告5、工作绩效信息6、批准的变更需求变更控制系统偏差分析重新规划配置管理系统1、范围讲明新2、WBS和WBS字典更新3、范围基线更新4、变更申请5、建议的纠正措施6、组织经过资产更新7、项目管理计划更新需求管理流程：1、制订需求管理计划2、求得对需求的理解；3、求得对需求的承诺；4、管理需求变更；5、维护对需求的双向跟踪；6、识别项目工作与需求之间的不一致性。需求变更管理流程：1

10、、受理变更申请；2、对变更进行审核；3、变更方案论证；4、提交上级部门变更管理委员会审查批准；5、施行变更；6、对变更的施行进行监控；7、对变更效果评估。一、项目时间管理:保证项目按时完成的管理经过.1、活动定义；2、活动排序；3、活动资源估算；4、活动历时估算；5、制订进度计划；6、进度控制；1、活动定义:为得到工作分解构造WBS中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档(文档化)的经过就做活动的定义.输入工具与技术输出1、组织和环境因素2、组织的经过资产3、项目范围讲明书4、WBS、WBS字典5、项目管理计划1、分解2、模板3、滚动式规划4、专家判定5、规划组成部分)活动清

11、单)活动清单属性)里程碑清单)WBS和WBS字典更新2、活动排序：活动排序也称为工作排序，即确定活动之间的依靠关系，构成文档。输入工具与技术输出1、活动清单1、前导图法(pdm)1、项目计划网络图2、活动清单属性2、箭线图法(adm)2、活动清单更新3、项目范围讲明书3、进度计划网络模板3、活动清单属性更新4、里程碑清单4、确定依靠关系5、提早、滞后4、项目管理计划更新5、项目范围讲明书更新6、变更申请3、活动资源估算：各项活动的资源情况的估算时间起止、资源量输入工具与技术输出1、组织和环境因素专家判定法1、活动资源需求2、组织的经过资产替换方案确定2、活动清单更新3、活动清单公开的估算数据3

12、、活动清单属性更新4、活动属性估算软件4、资源分解构造RBS5、资源可用性自下而上的估算5、更新的资源日历6、项目管理计划6、变更请求4、活动历时估算。根据活动顺序、资源冲突的情况，进行项目时间估算。需要考虑项目风险，做一些预留输入工具与技术输出1、活动清单；2、活动清单属性；3、项目范围讲明书；4、项目成本估算5、活动资源需求6、资源日历；7、组织的经过资产；8、组织和环境因素；9、风险记录1、专家判定2、类比估算法3、参数式估计4、历时的三点估算5、预留时间1、活动历时估算结果2、活动动清单更新3、活动动清单属性更新5、制订进度计划:项目活动的开场和结束日期.进度计划在项目执行经过中,被不

13、断更新.输入工具与技术输出1、组织的经过资产；1、进度网络分析；1、项目进度计划；2、项目范围讲明书；3、活动清单4、活动属性；5、项目进度网络图；6、活动资源要求；7、资源日历；8、活动历时估算；9、风险记录10、约束条件2、关键途径法CPM；3、进度压缩；4、假设情景分析；5、资源平衡；6、关键链；7、项目管理软件；8、所采用的日历；9、超前和滞后；10、仿真进度模型；11、计划评审技术(PERT2、进度模型数据；3、进度基准；4、资源需求更新；5、活动属性更新；6、项目日历更新；7、请求的变更；8、项目管理计划更新；6、进度控制:确定当前的进度状况,并和计划进度进行比拟,对偏差采取必要的

14、纠正措施.输入工具与技术输出1、项目进度计划2、进度基准3、绩效报告4、已批准的变更申请1、进展报告；2、进度更新控制系统；3、绩效测量；4、项目管理软件；5、偏差分析；6、计划比拟甘特图；1、速度模型计划更新；2、进度基准更新；3、绩效报告；4、变更申请；5、建议的纠正措施；6、组织经过资产；7、活动清单更新8、活动清单属性更新；9、项目管理计划更新；一、项目成本管理:项目所花费的实际成本不超过预算成本而展开的一系列管理工作.1、成本估算；2、成本预算；3、成本控制；1、成本估算:对完成项目各活动所需的各种资源成本做近似的估算.输入工具与技术输出项目章程项目范围讲明书项目管理计划WBSWBS

15、字典环境和组织因素组织经过资产1、类比估算法自上而下法；2、资源单价法确定资源费率；3、自下而上成本估算工料清单法；4、利用计算机工具项目管理软件；5、卖方投标分析；6、意外事件的估算准备金分析；7、质量成本；1、项目成本估算结果2、相关支持性细节文件和结果3、变更请求4、成本管理计划更新2、成本预算:将成本估算分配到项目详细的工作上,以确定给各项工作/活动的成本定额，进而制定项目成本的控制标准成本基准计划；规定项目意外成本的划分以及使用规则。输入工具与技术输出1、项目范围讲明书；2、WBS、WBS字典；3、活动成本估算；4、活动成本估算的支持性细节；成本总计管理储备参数模型支出的合理法原则1

16、、成本基准计划2、项目资金需求3、项目管理计划更新4、请求的变更5、项目管理计划；3、成本控制：对施行经过中的实际成本和计划成本进行比拟、检查、监督、引导和纠正，尽量是项目实际成本控制在计划和预算范围之内的管理活动经过。输入工具与技术输出1、成本基准；、2、项目资金需求；3、成本绩效报告；4、批准的变更申请；5、项目管理计划1、成本变更控制系统；2、绩效测量挣值分析；3、预测技术；4、项目绩效评估偏差、趋势、挣值分析；5、计算机工具项目管理软件；6、偏差管理；1、成本估算更新；2、成本基线更新；3、完工估算预测完工；4、绩效衡量；5、变更请求；6、建议纠正措施；7、组织经过资产更新；8、项目管理计划更新挣值管理EVMEarnedValueManagement四个关键值PVPlannedValue计划值：成本估算部分的总价值；ACactualcost实际成本：在规定时间内，完成的成本总额；EVEarnedvalue挣值实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。ETCEstimateToComplete剩余工作的成本估算ETC=总的PV已完成的EV；ETC=剩余工作的PVCPI最常用的尺度：CVCostVariance成本偏差：CV=EV-ACCV0成本节省CV0超过进度SV