项目管理流程中的七要素.docx

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1、项目管理流程中的七要素项目管理流程中的七要素引言：PACE在产品开发经过中的应用和扩展是一种实实在在的挑战，而那些成功运用PACE方法论和工具的企业也必将从这种挑战中得到显著的回报。PACEProductAndCycle-timeExcellence，产品及周期优化法是美国管理咨询公司PRTM于1986年提出的。经太多年的改良和完善，PACE已经成为产品开发事实上的标准经过参考模型，包括IBM、Motorola、杜邦、华为等在内的很多公司已把PACE的各种理念方法付诸施行。产品开发流程的七要素一产品开发流程能够分为七个相关要素，每一个要素都有其常见的缺乏之处。PACE提供了各种方法、技巧和手段

2、，以克制每一个要素的缺乏之处。下文对这七个相关要素作了介绍，对一些常见的缺乏之处进行了总结，并针对每一个要素简单介绍了PACE的解决办法。在以后的章节里，将进一步详述PACE的每一个要素。1、决策所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。例如，假如某个实际流程是顺序性的，要求很多经理逐一确认某产品设计概念的优劣，那么，起动就会延误。我们看到，很多良机的错失只是由于产品先驱们不知道怎样运用这种不正规的决策流程。我们曾经帮助过的一家电脑公司有一个效率低下的决策流程，能够讲它是我们所见过的很多流程当中的典型

3、。在这家公司里，项目评审已沦为一系列面向不同听众的冗长的汇报。参加的人很多，提出的问题也很多，但这些汇报会并不是决策会议。评审并没有在开发流程的适当机会进行以促使决策，适宜的信息也没有提供出来以推动决策。高层管理人员回避了评审，并且没有其他机制来推动适时决策。然而，并非所有明确定义的决策流程都是有效的。有些流程要么设计得很糟糕，要么施行不当。在这些情况下，一个正正规规的流程实际上对产品开发构成了管理障碍。花费大量时间，却收效甚微，这样的决策流程早已不能推进产品开发。在产品开发评审中，我们发现因决策流程不当会引发下列问题：由于高层管理人员不知道应该由谁来作出决策，或者需要什么样的一致意见，所以他

4、无意识的延迟决策或修订决策。信息不够充分或细节不清楚导致决策质量低劣。没有及时解答疑问。未定义决策控制点，以致在适当的重要阶段又出现了评审工作。需要投入的资源太多，以致无法按期完成任何事情。受权审批和设定优先顺序的人没有明确批准给予产品开发项目的拨付资金。决策太迟经常是在产品已经设计出来之后。没有用周期指导来证明项目进度。高层领导没有作出战略决策，却由开发人员在无奈中作出这种决策。在PACE流程中，新产品决策是通过阶段评审流程进行的，这种阶段评审需要在开发流程中详细定义的点上作出决策。一个产品开发项目必须在预定时间内到达明确定义的目的，才能获准进入下一阶段。产品审批委员会ProductAppr

5、ovalCommittee,PAC是指在一个部门或一个公司内负责主要新产品决策的高层领导小组。PAC有权在开发周期内的具体决策点通过给新产品拨付资金或修改新产品的途径来批准或拒绝新产品。PAC负责通过产品开发活动施行公司的战略，因而，他们具有资源分配权，以推进新产品的开发。PAC一般通过阶段评审流程来作出决策和进行资源分配。没有这样一个流程，高层领导就难以有效地引导新产品的开发。然而，只要一个评审流程或类似的一个流程，如把关流程或阶段开发流程是不够的。定义不清、施行不当或与开发流程中的其他必要要素不协调，都可能使评审流程效率低下。阶段评审流程在产品开发中还扮演着另一个重要角色。通过它，PAC能

6、够直接明了地受权项目小组分阶段地开发产品。项目小组为产品制定具体的建议，提交产品开发计划，并申请下一阶段所需的资源。假如PAC批准工作小组的各项建议，它会赋予项目小组以权利、责任以及施行小组计划的下一阶段所需要的资源。2、项目小组构成在评审中我们发现，尽管大多数公司有正规的项目小组，但多数并不成功。总的来讲，由于这些项目小组的构成、角色和责任没有明确的定义，结果使沟通、协调和决策效率低下、纷繁混乱。有这么一家很典型的公司，不可胜数的经理们只在他们有空的时候或是有什么十分原因使会议变得最优先的时候，他们才参加产品开发小组的会议。由于这种方法产生的效果差，所以公司曾尝试用不同的方法来改变这种状况。

7、他们建立了专门的项目管理部门，负责监督进度和任务的提交，以明确由谁去做什么以及事情做了没有。后来，每个部门都给每一个主要项目指定了本人部门的项目经理。但这些方法效果并不理想，只是增加了毫无价值的劳动，而这种劳动已经过多了。很多公司建立了项目小组的组织形式，但大多数效果不佳。针对这些不成功的案例，我们发现下面典型原因：假如项目小组和职能部门的责权不明确，将造成困惑。项目小组没有得到明确受权去实现目的，因此效率低下；在某些情况下，他们只被赋予了责任，却没有相应的权利和资源。缺乏并行工程，一些职能和技能无法和谐地融入到项目小组中去。项目领导工作效率低，这源于几个因素：项目领导人没有经历；对项目领导人

8、角色不明确；培训缺乏；项目领导人更换频繁；或者项目小组的组织有缺陷。项目小组缺乏项目施行所需的人手和技能，因此无法实现目的；各种资源在项目小组间调来调去，缺乏明确的决定。由于没有明确定义项目小组和职能部门之间的协作方法，两者之间便有冲突和困扰。小组成员任务分配造成的困扰使整个小组效率低下：比方讲，小组成员把本人看作职能部门的评估者或记录者，而非真正地帮助进行实时决策。项目小组构成是产品开发流程的一个关键要素。一个高效的项目小组能极大地增进沟通、协作和决策。在评审初期，我们就发现很多广为接受的项目小组形式效率低下，而低下的原因与上文所述颇为类似。我们开发了一个新的形式。这个形式既能发挥项目小组这

9、种组织形式的最佳方面，又能克制上述缺陷。我们把它称之为项目小组构成中的核心小组形式CoreTeamApproach。核心小组是有权开发特定产品的一个小型跨部门项目小组。一个典型的核心小组有58名成员，有权利也有责任管理所有与开发该特定产品相关的任务。这些特定任务分配到核心小组的每个成员身上，每个成员都利用相应资源完成这些任务。小组成员们为指定给他们的工作确定方向，与职能部门打交道，并作为核心小组的一员介入集体决策。PAC则在开发工作的每一阶段通过阶段评审流程赋予核心小组责任和权利。每个核心小组都有一个指导和引导小组工作的领导人。该小组在执行每一开发阶段时遵守与PAC签定的有关重大项目目的以及可

10、变动的范围的“合同。3、开发活动的构造开发活动是开发新产品的本质性工作。在PACE中，构造化的开发流程明确了应做什么开发工作、相应的先后次序、其间的关联性以及用于开发项目的标准术语。在评审流程中，我们发现，开发活动的构造中往往存在三类普遍的缺陷：(1)没有任何明确的产品开发构造的公司；(2)有详细流程手册但并没得到遵循的公司；(3)有构造化的流程但并不能改良或加快开发进度的公司。对第一种情况来讲，公司必须在产品开发流程中不断地“重新发明车轮，即重新定义产品开发流程。每一个项目小组都定义其要遵循的流程，结果，每个项目小组即便在执行一样的或类似的任务时，开发流程也迥然不同。这种形式延长了开发周期，

11、且整个公司的项目小组都易犯同样的错误。对第二种情况来讲，流程被文档化了，但是并没有得到执行。典型的情况是，某个职员在程序手册里定义开发流程，然后把手册散发出去，天真地等待每个人都会遵守它，结果当然是他们并不遵守。多数情况下，他们不遵守反而好一点。项目小组又各自将本人的那一套流程搬了出来。对第三种情况来讲，开发流程已得到明确和遵守，可惜这个流程天生就效率低下。令人吃惊的是，很多公司在规范流程时，只是简单地将他们现有的做法写成文件，哪怕这个流程效率低下，其结果自然是把问题制度化了。在评审开发流程时，我们发现普遍存在下列缺陷：无章可循的开发活动导致产品不断更新。由于对必须完成什么样的开发活动及何时完

12、成有误解，因此造成项目计划不周及准备缺乏。缺乏通用术语以及由此引起的理解问题，导致开发工作不理想。产品开发定义过于具体，尤其是缺乏构造化的定义，使得开发效率不高。每一步都需要多个签字盖章的官僚流程延缓了开发工作。缺乏并行工程，由于它没有被设计到构造化开发流程里。缺乏开发活动的周期时间指导，导致项目进度不准确。由于没有将责任落实下来，导致未能不断地改良产品开发流程。在PACE方法中，核心小组用构造化开发流程开发产品，这将确保一致性，并避免小组创立各自的流程。基于一个通用的构造化流程，就能够使用通用的周期时间指南并为持续改良打下基础。根据PACE的方法，一个构造化开发流程包括几个等级。在阶段评审流

13、程所提供的框架中，一般有1520个主要步骤来定义一个公司的产品开发流程；每一步又分成1030项任务，规定每一个步骤怎样在公司里得以施行。这些任务又为每一个步骤定义出标准周期时间，因而能够根据这些基本步骤编制进度表、预估资源需求、制定计划及进行管理。每一项任务还可进一步细分成各种各样的开发活动。根据任务的性质，每一步骤的开发活动数量从几个到30或40个不等。总的来讲，各步骤与任务永远适用于各种项目，而开发活动则因项目不同而不同。4、开发工具与技术各种设计技术，例如质量功能配置qualityfunctiondeployment,QFD、装配设计designforassembly,DFA和可制造性设

14、计designformanufacturability,DFM，能促进产品成功并到达相应的运行效果。然而，这些技术中没有哪一个能单独地解决产品开发中的所有问题。举例来讲，一个规模宏大、部门诸多的高科技公司选择QFD作为其最终的解决方案。公司投入巨资来培训全公司人员的设计技术，并培养了内部QFD专家和参谋，进行相应的宣讲介绍。9个月后，产品开发仍不见起色，项目小组也就解散了。由此，QFD技术遭到不公正的指责，这只是由于人们期望有一项技术能弥补整体综合方案的缺乏。在过去的510年中，很多新型自动设计工具已被开发出来，它们能够极大地辅助产品开发流程。这些工具包括计算机辅助工程CAE、面向对象的软件开

15、发工具、产品数据管理系统、模拟工具以及用于项目计划、进度和决策的工具。同样，没有单独的一种工具能提供一个完好的解决办法。每种工具都能够更大地提高工作流程的生产率，但所有的工具都需要一个构造化的流程，这是一个先决条件。至于这些工具和技术的使用，我们发现，很多公司犯着这样或那样的错误：要么是没有使用正确的方法或工具，要么是使用效率不高，这些都是由于他们缺乏整体产品开发流程。十分是，下列问题比拟普遍：设计技术效率低下，由于不能很好地融入明晰的产品开发流程。人们期望某一种设计技术，如QFD，能解决所有产品开发问题。由于没有使用恰当的设计技术，造成新型产品不可制造或不耐用。由于没有使用自动化工具，导致产

16、品开发时间比应花的时间要长。由于产品定义不断变更，导致自动开发工具没有产生预期的效果。PACE流程没有给新技术或新工具下定义，其关注的焦点是在整体产品开发流程这个环境中，适时地运用适宜的技术或工具。PACE描绘了一系列技术设计和自动开发工具，并表明了它们是如何适用于该流程的。5、产品战略流程产品战略是新产品开发的起点。通过产品战略，公司定义了要开发的产品的类型、怎样区分本人与竞争对手的产品、怎样将新技术引入新产品以及开发新产品的优先顺序。选择开发的产品应与整个产品战略保持一致，但情况往往不是这样。产品战略经常没有被定义或表述清楚，即便在公司内部组织过非正式的讨论。假如没有一个清楚的产品战略，开

17、发人员在提议新产品及执行开发项目时就必须进行猜想，他们往往是通过反复试验才得知哪些适宜，哪些不适宜。有时产品战略与开发项目相离太远，以致于前者仅是一纸厚望，对于实际选择的项目没有任何作用。有一家公司，压倒一切的战略目的就是去开发多种新产品。当再无其他指导，或在缺乏产品思想的评估框架和优先顺序的设立框架的情况下，很多项目是根据开发人员个人或经理们的提议下启动的。尽管有的获得了技术上的成功，但这些项目中的大多数永远不可能完成，或永远不能商品化。该公司的CEO告诉我们讲，“假如我早知道他们都在做些什么，我会尽早制止他们。他们的大多数项目与我们的战略并不一致。我们的经历表明，产品战略制定和沟通的常见缺

18、乏之处如下：公司将目光过分集中于个体产品，而对产品平台的重视不够。公司里没有人明确负责产品战略。既然产品战略没有一个正式流程，它往往成为年度预算流程中的一项外表工作。由于公司不能有效地评估其产品战略机遇，开发出了平凡的产品。产品战略过时，原因是将目光集中在当前而非将来顾客的需要和市场潮流上。由于产品战略是内部驱动而非客户驱动，因此造成产品不具竞争力，竞争性分析浅薄，竞争定位不明确。由于没有产品战略愿景来指导项目开发工作人员，所以实际产品开发与初衷不符。与盛行的信念相反，最佳产品战略并非来自于令人眩目的革新念头，也不是从数百张充满图表的市场分析报告中得来。例如，数字设备公司只用三页纸定义将来VA

19、X平台，这就概述了计算机历史上最成功的产品战略之一。有效的产品战略来自于一个严格的产品计划定义流程，这些产品计划的制定根据是对市场交替变化、技术进步和竞争态势所带来的机遇的理解。在PACE内，产品战略提供了一个框架，供PAC在阶段评审流程中决策和设立优先顺序之用，并同时为核心小组确立了指南，供其定义产品时使用。产品战略包括明确定义了扩展现有产品线和创造新产品线的机遇。尽管每个公司都有本人的商业战略做法、机构建设、产业及竞争地位等，进而使得详细的产品战略因公司的不同而有所不同，但产品战略仍可作为一个流程来管理。PACE产品战略要素对这一流程进行了定义。6、技术管理技术管理是整个产品开发流程的一个

20、组成部分，技术管理的作用是发现应用新技术的时机，并且启动技术开发项目，进而扩大公司的核心竞争力，并使多种产品受益。我们已经觉察到，一些技术型公司并没有积极管理他们潜在的技术。一些公司过于将注意力放在产品开发上，以致于最后他们只把技术开发当作产品开发工作中的一个次要项目。我们也曾看到一些面临窘境的开发项目，跌入技术难题之中，原因在于公司没有意识到他们缺乏开发那些产品所需要的最基本的技术知识。产品开发依靠于技术，无论这技术是内部开发的，还是别人许可使用的，或是从公司外部获得的。要想及时地利用那些可用的技术，就必须了解当前和将来的核心技术，由于技术的开发和技术联盟的建立需要时间。要到达这一点，不应强

21、行要求正在搞产品开发的项目小组去创造或获取这些必要的核心技术。项目开发的风险大小是由其不可避免的、最具风险的因素决定的。假设该因素是核心技术开发，则其不确定性和潜在的延误是不可估量的。例如，某家公司不懂技术管理，它的研发部门致力于各种技术的开发，其有用期“从如今起持续310年。然而，大多数这样的研发工作没有充分利用公司现有的技术基础。结果，他的核心技术到期后没有其他的核心技术来替代。研发经费的短缺使得一些关乎产品线的核心技术过时了，面对市场份额的节节丢失，公司不得不大量投资以便迎头赶上。在评审产品开发的流程中，我们发现了下面常见的技术管理上的缺陷：由于技术上出现的意外，使产品开发延迟。假如当初

22、技术准备充分，这些意外本来是能够避免的。由于公司没有给如今或将来的核心技术进行投资而导致技术效能下降。由于技术开发没有从产品开发中脱离出来，造成了不必要的开发周期延长。由于对技术风险控制缺乏而引起项目失败。PACE内的技术管理要素定义了技术开发流程，以及由技术向产品开发的转换，它澄清了产品开发和技术开发两者之间的区别，并定义了它们与产品战略的联络。7、管道管理最后，当公司消除了产品开发中以项目为基础的各个方面的缺乏之处后，很明显，它将进一步需要一个更好的管理形式，来管理所有产品开发项目。随着各个项目对有限资源的竞争趋于明朗化，管道管理就成为下一个首选对象。我们发现下面几个问题可由管道管理来解决

23、：低效的资源调度系统经常导致资源调度过度，进而延迟了开发项目。作“救火决策时未考虑到项目的优先顺序。职能部门预算与项目资源分配不一致。项目技能要求与部门资源不一致。产品开发决策没有考虑到公司的增长、产品组合或长/短期侧重点等目的。这些问题存在于所有产品开发项目，也应在所有项目中得到很好的处理。PACE管道管理要素解决这些问题的方法是给项目优先次序确实定和跨项目资源管理提供一种框架，并且将职能部门能力和项目要求协调起来。出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝

24、遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此

25、悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感谢，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣慎重，故临崩寄臣以大事也。授命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深化不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于推敲损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感谢。今当远离，临表涕零，不知所言。