沃尔玛的采购管理案例分析7p.docx

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1、沃尔玛的采购管理案例分析7p当前位置：文档视界沃尔玛的采购管理案例分析7p沃尔玛的采购管理案例分析7p沃尔玛全球采购形式沃尔玛全球采购【编者按】全球化集中采购形式是沃尔玛之所以能成为世界五百强之首至关重要的因素之一。但从2007年开场，沃尔玛的全球采购中心就开场不断地进行战略调整，其理由是“全球采购中心没有体现出价值，其如今的商业形式不可持续。正所谓“成也萧何败也萧何，在不同市场进行简单的形式复制并不能保证企业百战不殆。沃尔玛供给链管理形式及其变化对中国企业又有哪些启示沃尔玛集中统一的采购形式和高效的供给链运营体系一直为企业管理理论界与实业界所称道，全球采购形式也被视为沃尔玛供给链管理成功的标

2、志之一。提起沃尔玛超市，在中国大城市的老百姓几乎无人不知、无人不晓。沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。截至2007年12月31日，沃尔玛中国门店总计已超过100家。但进入2020年，沃尔玛在中国市场遭遇了本土化的“水土不服，扩张速度放缓，2020年新开门店缺乏15家。其照搬“美国市场形式所导致的消费文化冲突、物流配送矛盾、决策和市场反响速度缓慢等种种问题开场暴露。曾让沃尔玛风光无限的供给链管理形式在亚洲市场似乎已走到了变革的十字路口。沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最

3、大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了7000多家商场，分布在全球14个国家。根据美国（财富）杂志2020年7月9日公布的2020年度全球企业500强排行榜，美国零售业巨头沃尔玛公司以亿美元的年销售额蝉联榜首。沃尔玛供给链管理分析优势采购网络布局合理。沃尔玛在全球14个国家和地区开有7000余家门店，主要设立四个采购大区：大中华及北亚区、美洲区、欧洲中东及非洲区、东南亚及印度次大陆区。采购网络遍布全球且布局合理，有效保证了物流配送的高效率，并做到了资源的优化配置。严格控制采购成本。沃尔玛非常重视控制成本，主要通过下面方法和措施严格控制采购成本：1追求总成本最低，而

4、不是追求单一商品的价格最低；2绕开中间环节，集中统一从制造商处直接采购；3透明报价，以量制价，促使供给商降低产品成本；4缩短交货期，降低库存，严格控制物流成本；5细分并规范采购流程，实现标准化的供给链管理。这些措施使得沃尔玛能够从供给商那里为顾客争取到更多的利益，做到“天天平价，享受“贫民超市的美誉。建立和维护供给商战略合作伙伴关系。沃尔玛通过直接与供给商签订协议，确立长期采购关系，省去以往多级代理商的环节，大大降低了流通费用，有效降低了成本，进而使消费者受益。同时，沃尔玛采取“买断销售，定期结算的方式，使得供给商受益，而不是采用代销形式将经营风险完全转嫁给供给商。不仅如此，沃尔玛也积极帮助供

5、给商改善管理，持续提高其本身管理水平，使整个供给链从上游开场优化，构成供给链管理的良性循环。高效迅捷的物流配送中心和运输系统。与集中统一配送的运营原则相匹配，沃尔玛始终坚持在先建设好物流配送中心后，再在其周围进行门店的扩张，进而进行统一配送，构成规模优势。同时，沃尔玛的配送中心具有高度当代化的机械设施，能够大大减少人工处理商品的费用，其高效率的机动运输车队能够在全美范围内快速地输送货物，使各分店即便只维持极少存货也能保持正常销售，大大节省了存贮空间和存货成本。先进的信息化管理。沃尔玛拥有先进的卫星通讯网络，其信息化管理一直领先于行业水平。沃尔玛利用信息化技术完成其供给链全经过的协调、控制与管理

6、，将产、供、销各个环节的数据、消息、信号等通过信息技术进行搜集、整理、分析并为最终的决策服务。在信息化管理的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反响进行全球运作。良好的顾客需求管理。沃尔玛将“顾客满意是我们将来成功与成长的最好投资作为公司的经营理念，通太多种途径去了解顾客需求，在与供给商进行会谈时，沃尔玛也始终以顾客需求为出发点，不仅关注商品的采购价格，更关注商品的品质、用处以及与顾客需求的契合度。此外，沃尔玛为顾客购物中提供的服务以及在购物后提供的售后服务均是以知足顾客需求这个基本点展开的。短板直接采购难以实现。为甩开中间商，降低采购成本，沃尔玛成立全球采购中心，以管理

7、直接进口业务并负责直接向工厂采购。但其全球采购中心成立至今，真正跳过中间商、直接下订单到工厂的情况非常少，一直都没能摆脱对进口商或各类中间商的依靠。“本土化采购水土不服。沃尔玛曾经雄心勃勃地希望在中国创造1000亿美元的销售奇迹。然而，近十几年来，在美国式的沃尔玛经历和强大的中国消费文化搏弃中，实现这个新兴市场的目的正变得异常困难。主要有下面几个原因：其一，决策权利集中，灵敏性不够。在中国市场，沃尔玛通过统一采购的形式降低成本并实现连锁经营，施行“中央控制门店执行体系；而同行业对手家乐福，则采用单店管理的形式，每家店都有其独立的采购和销售体系，店长拥有极大的经营决策权。与家乐福不同，沃尔玛在开

8、拓全球市场时，更多将权利决策集中，而家乐福则更多地利用本地决策。全球决策权忽视了中国的本土情况，使得决策效率慢，对市场反响速度慢，价格调整也经常不如竞争对手迅速。其二，物流系统难降成本。我国高速公路的发展水平还比拟低，要到2035年才能到达美国1950年初的89万公里的水平，这使得沃尔玛配送链的效果大打折扣。沃尔玛的中国配送中心只要深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国广泛施行。利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本。其三，信息系统优势难显。沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。而现阶段，中国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。同

9、时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效分享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的施行。“道德标准计划名不副实。制订于1992年的“道德标准计划是沃尔玛全球采购的一部分，旨在改善沃尔玛供给商工人的工作条件。作为全球最大的公司以及“公平劳动标准计划的成员，沃尔玛有责任在采购领域建立它的游戏规则并成为领先者和革新者，好像它在零售行业获得的成就一样。但事实上，这家零售巨无霸却不断地遭到指责，被斥为不可持续、不公安然平静不人道。一直以

10、来，不断有文章指出沃尔玛与全球包括柬埔寨、多米尼加共和国和约旦的血汗工厂有关联。沃尔玛宣称的关心道德采购与其实际的国际采购行为严重不符。沃尔玛启动全球采购新形式中国供给商求变面对冗长的供给链，沃尔玛磨刀霍霍。剔除中间商、降低采购成本一直是沃尔玛的目的。近日，一家在广东茂名的沃尔玛渔具系列产品供给商由于订单减少，引发裁员。在此之前的2020年11月，曾经是沃尔玛烧烤炉的全球最大供给商东莞金卧牛实业有限公司宣告破产。2月4日，沃尔玛在福建的一名采购代理商陈国盛向（每日经济新闻）表示，由于沃尔玛采购策略的调整，他所在的公司已停止帮助沃尔玛采购，在过去的3年，其每个季度采购的商品总额达百万元。长期依靠

11、沃尔玛的供给商陷入了窘境，除了因原材料上涨引起的公司经营困难之外，沃尔玛全球采购战略的调整也是一大因素。1月28日，沃尔玛正式公布采用全球采购的新形式，创立全球采购中心，进行领导及架构调整等一系列相关项目。一场沃尔玛中国供给商的变革由此开场。沃尔玛新成立全球采购中心2020年10月，沃尔玛公司初次在投资社区年会上公布了以新的全球采购中心GMCs为核心的统一的全球采购架构。这个新架构将会发挥公司在非食品采购及全球食品采购上的全球规模优势。1月6日，沃尔玛公布为了控制成本，将加大直采力度，缩短供给链。1月28日，沃尔玛再次公布新的全球采购战略。据了解，沃尔玛新的全球采购战略包括创立全球采购中心，进

12、行领导层及架构的调整以及与国际采购公司利丰公司的战略联盟。沃尔玛公司副董事长莱特称此项新的采购战略“是公司战略的重要组成部分，将为顾客及股东带来更大的价值。业内人士以为，由于沃尔玛全球采购中心的作用没有到达预定的效果，此次跟利丰集团的合作是为了汲取利丰的先进经历。压低自有品牌价格据悉，全球采购总战略的核心将是不断提高沃尔玛公司自有品牌的直接采购。如今，沃尔玛公司自有品牌年采购额已超过1000亿美元。在沃尔玛与利丰签署的协议中，作为采购代理商，利丰公司正在组建成专门管理沃尔玛业务的新公司，使其在第一年内完成约20亿美元的沃尔玛的商品采购额。“绕开品牌代理商的阻力很大，沃尔玛会先在自有品牌采购商处

13、先行。业内人士以为，为了实现统一采购和减少供给链成本，沃尔玛能够通过压低自有品牌价格，使其向上游贴牌商转嫁压力，再通过庞大的销售渠道使自有品牌迅速流通。中小中间代理商将消失面对冗长的供给链，沃尔玛磨刀霍霍。剔除中间商、降低采购成本一直是沃尔玛的目的。在2002年之前，沃尔玛并没有本人从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商采购。为了提高商品利润，沃尔玛在2003年左右就开场计划加大与生产商直接采购的比例。据从事采购十余年的资深零供专家黄静介绍，沃尔玛的直供比例曾一度到达60%70%总采购额，后来由于生产商的“不配合和实际操作中的矛盾，这一比例又开场逐年下降。2020年1月6日，对直采“情有独

14、钟的沃尔玛公布新一年的全球采购整合计划，扩大直接采购比例，减少供给商或第三方采购等中间环节，要在全球整条供给链上节省5%15%的成本。为了整合全球采购活动，减少对供给商或第三方采购公司的“依靠，目前沃尔玛已成立了4个全球一般商品和服装采购中心，其中包括中国在内的新兴市场。同时，沃尔玛正在转向全球直接采购新鲜果蔬，绕过中间供给商环节。陈国盛从2005年开场与沃尔玛接触，多年来，作为中间商的陈国盛与生产商建立了良好的关系，“代理商不仅供货给沃尔玛，而且供货给其他超市和百货公司，生产商不可能由于沃尔玛而放弃代理商。区域采购部将取消“沃尔玛的区域采购权利太大，收权、取消区域采购部是必然趋势。一位在沃尔

15、玛工作多年的采购人员对（每日经济新闻）表示。据了解，由于物流中心太少，沃尔玛如今在每个区域都设有独立的区域采购部，此外由于食品等商品由于地域性太强，统一采购的难度变大。与此同时，地方采购的效率不高也一直是沃尔玛的忧虑所在。比方，地方采购部门规定门店所有货品不准拒收，但有的易腐坏商品在半个月内卖不完就必须进行损耗丢弃。沃尔玛的中国高层始终没有放弃统一采购的设想，他们以为实现这一目的的前提是加快开店速度，扩大采购量、降低成本。“区域采购部的取消，不会马上进行，由于是一个循序渐进的经过，至少要3年5年。上述人士表示，沃尔玛的采购可能会根据大区来设立，而取消省一级的采购部。“省级采购将不再有部门，而保

16、留个人进行食品和特色商品的采购。上海沃尔玛采购形式引争议2005-8-2710:27:16中国食品科技网在国外，物流的运作在采购中是至关重要的，对于国内的零售企业而言，也无不以沃尔玛的物流体系为学习的典范，但是沃尔玛在美国本土发挥出色的物流系统，在中国的市场环境下，却不尽如人意。时隔九年抢滩上海的沃尔玛，就像上海七月的天气一样炽热异常，备受业界和媒体的关注。时至今日已近四周，沃尔玛“炎热仍然。和开业不同的是上海首店严重的缺货问题以及由此引发的关于其采购形式的争议。缺货现象仍然严重开张还不到一个月，沃尔玛上海店已经开场扩大本人的“包围圈了。8月17日，沃尔玛新增的两条班车道路正式开通，与此同时，

17、还有部分道路的班车进行了班次扩容和调整。然而，在卖力招揽更多顾客的同时，沃尔玛在全球赖以成功的信息系统似乎并没有在上海发挥多大作用，其缺货问题还是迟迟得不到很好地解决，引起顾客抱怨和反感。在沃尔玛上海店，一个多星期前被媒体曝光的“缺货问题仍然比拟严重，十分是在食品区，包括方便面、饮料、调味品在内的不少商品货架上都贴有缺货标签。“这么有名的牌子，你们这里怎么都没有一位年纪较大的男顾客正在向工作人员抱怨。仔细看这些那些缺货标签，发现缺货日期远的能够追溯到8月2日，近的就是这一两天。对此，沃尔玛上海地区发言人表示，由于大多数日常生活用品是由深圳总部配送的，所以时间不太好把握，目前他们正加紧在上海及周

18、边地区寻找地方，建立华东地区的配送中心。“这是特别可惜的。日用品的缺货给企业造成的损失，是一笔不小的数目，不容小视。专家分析以为在短缺经济时代，百姓日用类商品出现缺货，消费者往往能够理解，然而在商品生产处于过剩状态的今天，零售店中仍然频频出现日用消费品缺货现象，尤其是在世界知名零售商沃尔玛的大卖场中，似乎就很难令人理解了。采购形式不太适应值得注意的是，不仅仅某些知名品牌缺货严重，零售商生产的自有品牌也出现缺货，这肯定不是生产量供不上的原因，更多的可能是公司供给链存在一定的问题。对此，沃尔玛上海第一店某生鲜品牌供货商销售经理对记者透露，“沃尔玛的订货采购形式和目前上海地区的其他零售商都不一样，我

19、们还不太适应。一般来讲，其他卖场订货会限定我们在一段时间之内送到，但是沃尔玛订货要求我们在指定的详细时间到达，在目前的交通状况和物流配送能力的现实环境下，我们很难准点做到。他举例讲，“我们曾经和沃尔玛预定下午2点为送货时间，但是由于堵车等原因，我们下午2点11分到达，此时沃尔玛方面却拒收货，由于我们迟到了11分钟。如此，只能再次约定，再次重新配送。他们的要求非常严格，目前上海本地的大多数供货商都较难适应。由于我们没有本人的物流公司，都是聘请其他的专业公司操作，有些物流公司面对这样严格的客户也不太情愿去送货。对此，沃尔玛上海地区发言人回应称，“我们的库存管理是特别严格的，有本人的运作方式。仓库运

20、作也是需要成本的，无论是入库时间、入库面积、库存商品比例等，都得精打细算。能够讲一切的严格安排都是为了节省成本，为了保证天天平价。据记者了解，沃尔玛的供给商管理体系是一种典型的中央集权式管理。早在1995年沃尔玛曾先后在中国深圳建立了盐田配送中心和北方区的天津配送中心。这一点完全符合其在美国开店的宗旨，即先建配送中心，围绕着配送中心一天的车程范围内进行选址开店，这是它的一个开店策略。来到中国之后，沃尔玛对供给商的要求仍然非常的严格，例如沃尔玛对于供给商的时间管理是最苛刻的。当所有的订单由门店汇总到总部，总部再下订单给供给商。通常情况下，除了生鲜供给商和日配供给商之外，配送中心都需要先预约，比方

21、讲好今天下午15点送到深圳盐田配送中心，假如16点才去，可能要重新排队。这确实让很多初次跟沃尔玛打交道的供货商很不适应。共同配送是条出路高效灵敏的全球物流配送系统能够讲是沃尔玛成功的根基，但由于其在中国的门店总数不多，还不到50家，且链条很长，很难发挥其效用。尤其在上海，还仅有一家门店，根据沃尔玛中央集权式的物流配送体系，成本之高可想而知。缺货也就自然难免。中国物流与采购联合会常务理事许胜余以为，目前国内超市、大卖场的网点分布不甚合理，在各商家用货车自行完成物流运输经过中，很难构成资源的有效整合，进而大大增加了物流运输成本。沃尔玛其实也不例外。要改变目前的情况，则能够尝试着建立独立的专业物流配

22、送公司，由该公司统一负责某一区域卖场、超市的物流运输。像这类共同配送形式在国外已相当普遍。求物流管理专业毕业论文。题目：沃尔玛采购形式分析及应用研究悬赏分：20-提问时间2020-11-922:00提问者：-答复共2条我也是物流专业，我是去图书馆找的几篇改了改就行。回答者：-2020-11-922:15引言：采购物流在不同的企业里，重点有所不同。在加工制造型企业，采购基本上是采购原材料、零部件、毛坯料，甚至有时候还是半成品。在零售企业里采购的一般是商品，而不会去采购原材料和零部件,而且商品也有销售包装，有配套讲明书。采购有政府采购、企事业单位采购，他们采购的重点在日常用品，比方笔纸、电脑等。所

23、以采购包括企业采购和政府采购，企业采购有生产型企业的采购，还有零售型企业的采购。观念的采购，比方引进一套培训系统，引进一套软件系统这也叫采购，只不过是比拟特殊的一种采购方式。政府采购在参加WTO以后也采取了招标的方式，不像以前那样，固定的几家供给商，如今为了降低成本、提高效率，有时候也采用比拟灵敏的方式。正文：沃尔玛以其物流能力而出名随着世界500强之首沃尔玛在中国大陆市场的迅速扩张，越来越多的人把目光聚焦于沃尔玛成功的秘诀。人们通常把快速转运、VMI(供给商管理库存)、EDLP(天天平价)当作沃尔玛成功的三大法宝，其中商品的快速转运往往被以为是沃尔玛的核心竞争力。于是不少企业纷纷仿而效之，大

24、力加快建设配送中心的步伐，以为只要加强商品的配送与分拨管理，就能象沃尔玛一样找到在剧烈的商战中致胜的精华。但经过一段时间的运营之后，效果却不尽人意，究其原因，主要是误解了沃尔玛的运营管理形式。沃尔玛之所以能成功，主要有下面原因：独特的历史背景1962年，当沃尔玛第一家店在阿肯色州的一个小镇开业时，由于其位置偏远，路途遥远，供给商很少愿意为其送货，因而，山姆沃顿不得不在总部所在地本顿威尔建立了第一家配送中心，显然，一家店不可能单独支撑一个配送中心的运营成本，于是以该配送中心为核心，在周围一天车程即500公里左右的范围内迅速开店。获得成功后，又迅速复制该运营形式。而同期的凯玛特、伍尔柯等大连锁公司

25、，基本位于美国大城市，有大量的经销商为他们提供完善的物流等方面的专业化服务，因而也就不会把商品配送视为本人的核心竞争力。沃尔玛何以获得如此宏大的成功这还要归因于它在财务上一以贯之的价格策略平价策略。沃尔玛创始人山姆沃尔顿的哲学是，假设我以单价80美分买进东西，以1美元的价格出售，其销量是以美元出售的三倍！单从一件商品上看，少赚了一半的钱，但卖出了三倍的商品，总利润实际上大多了。通过降低商品的价格推动销售，进而获得比高价销售更高的利润。这就是沃尔玛坚持平价背后的哲学。到达这一目的，沃尔玛采用的方法不是降低商品质量，而是在质量保证的情况下，努力从其他方面节省开支，从进货渠道到分销方式再到营销费用、

26、行政开支等，这家公司精打细算。低价快速采购。沃尔玛从进货渠道入手，严格控制商品进价。沃尔玛以进货量宏大、帮助供应商进入世界市场等理由，要求供应商提供最低的价格。一般来讲，它是直接从工厂以最低的进货价采购商品。厂商要为其提供发货服务，将货品发送到配送中心。早在1983年，沃尔玛就建立了最大的私人卫星通讯系统，这个系统帮助企业解决了总部与分店之间的沟通问题，加快了决策传达和信息反应的速度。总部的高速电脑与分店以及发货中心相连，一旦某种货品库存量减少到某一个点，电脑就会向总部要求进货。商店近期的发货中心接到总部的指令后，将安排发货时间以及道路。不超过28小时，商品会被补充到相应的商店。上述环节也与供

27、应商息息相关，卫星通讯网络系统使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能构成连线作业，在短时间内完成“填写订单各分店订单汇总送出订单的流程，提高了业务运转的高效性和准确性。由于避开了代理商等中间环节，直接从制造商进货，进而使拿出代理商的一部分利润给制造商成为可能；此外，沃尔玛实力强大，能够保证给供应商一些优惠政策，比方更短的现金付款期。这样做对于沃尔玛的好处在于，库存小，降低风险，降低资金积压的额度，保证资金高速运转。采取仓储式经营。规模效应使得商品的销售成本降低，在沃尔玛的山姆会员店，毛利率极低，这要求它单店的销售规模低则上千万美元，高则上亿美元。因而，山姆会员店一般选址在那些非商业繁华地

28、带，周边人口到达40万50万。租金便宜，装修简洁，所有的货架空间被用于储存和陈列商品。商品单位销售规模大，品种单一，多用大包装，降低单独包装的成本。降低营销费用、行政开支等支出。沃尔玛的营销成本仅占销售额的，商品损耗率仅为，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5和3。以天天平价的口号作为最好的广告，沃尔玛很少做促销广告，相对于一般的大型百货公司，沃尔玛的电视或者报纸广告少得可怜，但这不意味着它没有竞争实力。节省广告费用，推出更低价的商品，沃尔玛通过这一做法来获取更多的客户。在沃尔玛，行政办公条件和陈设都以简单著称，这里没有豪华的装修、昂贵的家具以及厚厚的地毯。为了保持低价位，沃尔玛将损

29、耗降到最低限度。对于员工来讲，他们熟知的不仅仅有大型削减成本的措施，还有上百条削减成本的小技巧。沃尔玛要求采购费规定不超越采购金额的1，公司整个治理费为销售额的2，而行业平均水平为5。但所有工作都高效运转。强大的后台信息系统随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，其耗资7亿多美元的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防部，EDI(电子数据交换系统)及条码等当代物流技术的使用，更为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等，提供了最强有力的武器。反观国内零售企业，门店数量少，销售量低，单

30、店利润差，很少有实力能投资完善的信息系统。一套系统的研发少则几百万，多则几千万甚至过亿，使不少的小型零售企业望而兴叹。门店数量诸多目前美国本土有近4000家店，配送中心有30多家，可见约100多家门店才能支撑一个当代配送中心的巨额费用。在门店数量缺乏时，配送中心的巨额费用往往会成为一个企业的经济负担。当沃尔玛进入中国时，也同样复制了美国的运营形式，在广东与天津分设了两个配送中心。经太多年的苦心经营，到目前为止，沃尔玛尚未实现全面盈利，不少业内人士以为与其完全照搬美国本土的运营形式有关。美国本土的商店选址大都位于小镇，而在中国开的店大都位于中心城市,大量的供给商能够提供专业化服务,集中配送反而难

31、以体现高效率。沃尔玛的采购形式基本代表了目前国内零售企业的经营思想。较成熟的零售商大都根据本人企业的特征制定了相应的商品配送方案：可见，零售业态的分类、商店的选址、商店的数量、商店能否配有内仓等，都是影响零售企业商品配送形式的重要因素。概括起来，主要能够从下面几方面进行考虑：中心城市宜直送：我国现阶段物流行业发展不成熟，东部与西部、沿海与内陆经济发展水平相距较大，相关法律法规不健全，部分地区地方保护主义思想较为严重，各地消费者商品偏好差异较大，物流行业又尚未完全对外资开发，加之门店数量不是非常多，这些因素都导致进行全国性的商品分拨与配送会产生低效率。家乐福目前成为中国市场发展最快、效益最好的零售商,核心竞争力就是以店长经营绩效为中心的管理体制,由此而产生的能迅速适应市场变化的本土化经营方式。但采用供给商直送的商店，较容易产生的一个问题是商品构造的同质化。目前基本所有国内中心城市的商业竞争都进入了白热化阶段，商品毛利率每年都在下降，假如所有商品均从当地采购，商品的差异化将难以体现。因而中心城市的零售商在坚持本地采购为主的同时，还应适当保持部分中央采购的商品，这部分商品可占到商品总量的20%-30%之间，主要以进口商品、自有品牌及一些时髦商品、应季商品为主。