IT项目管理温习资料_1.docx

《IT项目管理温习资料_1.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《IT项目管理温习资料_1.docx（12页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、IT项目管理温习资料全球生产总值中大概有25%花费在项目上。项目制约因素：时间、成本、范围、安全、质量、美学价值。优秀项目管理所具有的潜在优势：更短的时间，更高的员工士气，更高的边际效益。项目是为创立一个产品、服务或者结果而进行的临时性努力。项目管理的特征：独特而明确的目的、一次性的、资源的制约性、拥有一位主要客户或项目发起人、项目的不确定性、组织的临时性和开放性、后果的不可挽回性。项目管理的三维约束：范围、成本、时间。项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用到项目活动，以到达组织的要求。项目组合管理强调到达战略目的，而项目管理专注于战术目的。为一样的功能组合而施行的一系列应用开发项目，作为项

2、目群的一部分，或许能够得到更好的管理。一个有效的项目经理应把握的技能：项目管理知识体系、应用领域相关知识、项目环境知识、一般管理知识和技能、软技能/人际关系技能。PMI提供的认证项目叫ProjectManagementProfessional。系统管理的三维模型的组成部分：业务、组织、技术。组织的4个框架：构造、人力资源、政治和标志(涉及怎样举行会议、员工穿着样式和预期工作时间)。人员在矩阵型组织构造中通常向两个或更多的上级报告。项目工作通常在这样的组织文化中最易成功，该文化具有很高的特性，除了控制。可交付成果是作为项目的一部分所提供的一件产品或一项服务。传统项目生命周期的阶段：定义、开发、施

3、行、收尾。系统开发生命周期：用来描绘系统开发不同阶段的一个框架。阶段出口又叫做终止点。IT项目的性质：多样性、领域的崭新性。离岸外包：用来描绘组织从国外寻找外部资源以获取需要的产品或原材料。项目管理经过组：启动、计划、施行、监控、收尾。经过：是针对某一特定结果的一系列行动。施行经过包括：协调人及其他资源，以全面贯彻落实项目计划，输出项目或项目阶段的产品、服务或效果。施行经过组通常最需要资源和时间。计划经过的结果：工作分解构造、项目进度表、成本预算。计划经过组涉及9个知识领域：集成、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购。启动经过包括制定一个项目章程和项目初步范围讲明书(涉及项目集成

4、管理知识)。方法论描绘了事情应该怎么做，并且不同的组织构造通常有不同的方式。监控包括根据项目目的来衡量项目进度，并采取纠正措施。经历总结报告：总结项目对在哪里，错在哪里。很多人再编制各种项目管理文件时都使用模板作为标准格式。项目集成管理：制定项目章程、创立初步的项目范围讲明书、指导和管理项目施行、监控项目工作、整体变更控制、项目或项目阶段收尾。选择IT项目的计划经过：进行IT战略规划、业务领域分析、项目计划、进行资源配置。选择回收期在两年之内的项目不是新产品开发项目的最佳做法。项目章程：是一份正式认可项目存在的文件，并为项目目的和管理提供方向。项目章程的内容：项目名称和批准日期、项目经理姓名和

5、联络方式、扼要的时间表(计划启动和完成日期)、项目预算摘要、项目目的的简短描绘、项目的成功标准(项目审批要求及项目签署人)、计划使用的项目管理方法、项目角色与责任矩阵、项目关键利益相关者的签名栏目、能让利益相关者提供与项目相关的重要意见或评论的栏目。项目经理通过配置管理来在整个项目生命周期内识别、估计和管理变更。施行集成变更控制的建议：利用有效的配置管理、建立一个正式的变更控制系统、将项目管理看作是一个不断沟通和会谈的经过。专家评审能够用于所有其他的项目集成管理经过中。范围:是指包括生产项目产品及用于生产产品的经过的所有工作。在需求采集阶段，访谈成本最高且耗时最长。WBS:是一个项目中可交付成

6、果为导向的涉及所有工作的一种分组，它定义了项目的整体范围。创立WBS时，心智图法是以非线性格式将想法写出或画出。WBS的层级2中项目的主要条目分为计划、分析、设计及测试。不要过多的人介入范围管理最佳时间无法避免有关信息技术范围的问题。范围核实通常是通过客户检查来完成的，然后以关键的可交付成果收尾。仅在需要时开会，而非定期不是加强用户投入的建议。项目管理软件可帮助构建WBS，它可作为制作甘特图、分配资源及分摊成本打下基础。质量是指知足一系列内在特征的程度。项目质量管理的目的是：确保项目知足承诺的需求。标杆管理：通过与组织内或组织外的项目进行比照，为质量改良提供想法和建议的技术。散点图：用于看两个

7、变量之间能否存在某种关系。六西格玛追求的完美目的是每百万个时机中有不超过3.4个缺陷、误差或错误。七点运行定律需要由于非随机问题而接受检查。IT项目施行测试的首选顺序是单元、集成、系统、用户验收测试。戴明著（走出危机）中创立了14条管理要点。PMI的OPM3是一个成熟度模型或框架的例子，用于帮助组织改良其经过和系统。项目人力资源管理的经过(4个)：制定人力资源计划、组建项目团队，建设项目团队，管理项目团队。内在动机驱使人们为了本身的兴趣介入一项活动。马斯洛需求层次理论金字塔由下向上：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现。麦克利兰观点渴望与别人建立和睦关系的是高亲和力需求的人。参照权

8、利建立在个人气魄和典范的基础之上。责任分配矩阵用来描绘负责开展工作的人的对应关系。人员配置管理计划包括：资源柱状图，用来表示资源随着项目时间推移的分配数量。资源平衡能够用来通过延迟任务来解决资源冲突。塔克曼团队开发模型(5阶段)：构成、震荡、规范、辉煌、解体。管理项目团队的工具和方法：观察和交谈、项目绩效评价、冲突管理、问题日志、人际技能。沟通失败是任何项目要想成功而面临的最大威胁。信息技术专家的职务提升，讲沟通技巧最为重要。项目沟通管理的经过(5个)：识别利益相关者，规划沟通，发布信息，管理利益相关者期望，报告绩效。布鲁克斯的（人月神话）观点：人不是能互相交换的零件。沟通渠道数量：n*(n-

9、1)/2。状态报告实时描绘了项目正处于某个特定时间点上的情况。问题日志工具可根据重要性调整范围、时间、成本目的，并提供这些约束条件的指南以此来协助管理项目利益相关者。经历教训报告记录了人们从项目工作中学到的要点的反应情况。风险是一种不确定性，会对项目目的的实现产生影响。当多数收益是有很大风险时却愿意为这个风险付出代价的人是一个风险偏好者。施行定性风险分析风险管理步骤涉及根据风险的概率及其发生后的影响来对其优先排列。德尔菲法风险识别工具涉及用匿名的方式在专家团队中达成一致意见的方法，进而对将来的发展做出预测。风险记录单是包含各风险管理步骤的结果，常用表格形式表述的文档。触发器是实际风险事件的迹象

10、，比方早期阶段的成本溢出是成本预算错误的迹象。模拟是一种用系统模型来分析系统预期表现的定性风险分析工具。决定不使用一个将要发布的软件，由于它会延误进度，使用躲避负风险应对战略。IT功能外包服务中，运作复原所占比重最大。聘请专家短期培训，对于外购来讲，获取技能和技术会被列入。规划采购经常编写RFP(建议请求书)。固定价格类型的合同对于买方来讲风险最小。编制项目进度的经过：活动定义，活动排序，活动资源估计，活动工期估计，进度安排活动属性：紧前活动，紧后活动，逻辑关系，提早或滞后、资源需求，约束条件、强迫日期、与活动相关的假设。项目活动间的关系：强迫依靠关系、自由依靠关系、外部依靠关系。活动间关系：

11、完成-开场、开场-开场、完成-完成开场-完成资源分解构造：是一种根据类别和类型来识别项目资源的层级构造。工期：等于开展活动实际时间加占用时间。人工量：完成一项任务所需多少单位的工作天数和工作小时。三点估计：乐观估计，最大可能估计，悲观估计。甘特图：黑色钻石：代表里程碑；两端的带有箭头的黑素粗线条：代表总结性任务。浅灰色的水平线：每项任务的工期。追踪甘特图：显示了计划和实际的项目进度信息。关键途径法：用于预测整个项目工期的网络图技术。逆推法：确定网络图中每项活动的最晚开场和最晚结束。正推法：最早。快速追踪：平行的开展几项活动，而这些活动正常是依次展开。关键链进度编制技术：进度编制方法，在编制进度

12、表时该技术考虑了资源的限制性并设置了时间缓冲保证项目的按时完工成本为了到达一个详细目的而牺牲或用过的资源，或为了交换放弃的一些事情。成本管理的主要目的：在允许的预算内完成一个项目。成本管理的主要输出项：活动成本估计、项目管理计划的更新、成本绩效基线。利润：收益减去支出。利润率：利润与收入的比率。应急储备：考虑的是能够部分预测到的将来的情况已知的未知。管理储备：不确定的，未知的未知。类比估计由下而上估计：用以前的类似的项目为基础，来估计当前。参数估计：利用项目中各个参数来进行。计划值：预算，经过批准的总成本估计中在一个给定时间段内科花费在活动上的部分。实际成本：在一定时期内，完成一个活动所话费的直觉和间接成本之和。挣值：对实际完成的价值的估计。成本偏差：挣值减实际费用。进度偏差：挣值减计划。成本绩效指数：挣值与实际费用比率。挣值管理：进行项目绩效评价的一种工具，综合考虑了范围、时间、成本、等数据。