采购项目管理(完好版)[1].docx

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1、采购项目管理(完好版)1采购项目管理第1章管理并领导项目1.1什么是项目自测题1.1?项目的定义P4为获得约定的成果而进行独特的、阶段性的工作。?项目的特点P4-5目的或成果绩效唯一性或新颖性约束和时间复杂性和互相关联性变更1.3项目管理的两个方面P8-10自测题1.3?硬性因素,有形的、可测量的活动和流程工作、时间和成本?软性因素，人的因素和流程承诺、士气和团队合作1.4管理项目?项目管理能力与专业技能P12-13项目经理特征的三个部分：项目管理能力领导力详细的专业技能专业技能与项目管理知识的比照表1-1?领导与管理P14领导与管理构成了既有区别又有联络的两个角色：管理关注短期，并注问题的解

2、决，应用合理的想法、计划和活动，使工作变得有条不紊领导关注长期，很有创意性，使用愿景和沟通来找到方向，鼓励相关人们一起努力工作来到达目的。经理是那些正确做事的人，领导是那些做正确事的人。第4章项目生命周期4.1项目生命周期项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个经过构成了一个项目的生命周期。4.3项目生命周期总结P68-71?四个阶段?每个阶段的核心?每个阶段可能的风险?每个阶段可能出现的问题第5章解决问题的技巧5.1五种方法?适用与不适用的情况自测题5.15.2不同时间不同问题?项目中冲突类型P84实战5.2优先顺序冲突程序冲突技术冲突人力冲突成本冲突进度计

3、划冲突个性冲突?解决冲突的五种方法P86-88竞争式个体以牺牲对方为代价来知足本人的需求。和解式把别人的需要和考虑放在高于本人的位置上，进而维持和谐关系。合作式双方共同努力以使各方到达最大的满意度。妥协式每一方各自让步双达成一致或各方都能暂时接受的结果。回避式躲避冲突，从冲突中退出或者抑制冲突。5.3理解因果关系?因果图因果分析图法-与鱼骨图法的基本原理差不多，只是采用排除法，而鱼骨图法是采用排序法。都是为了寻找产生问题的原因，进而解决问题又称泡泡图法。关键是能罗列出产生问题的所有原因，并分析它的们之间关系及关系程度，然后用排除法进行一个个排除，最后剩下的就是产生问题的真正原因。例如，出现采购

4、项目中对于某种物料的价格过高，那是什么原因所造成的呢？于是能够运用此法来寻找原因。如下列图因果分析图?决策树决策树决策树一般都是自上而下的来生成的。每个决策或事件即自然状态都可能引出两个或多个事件，导致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。而其中每个方案同处在不确定性的环境中，确定不同方案发生的概率，进行期望值计算。如以成本来选择取低成本方案，如以利润来选择取高利润。决策树如下列图：决策方案I方案II1212概率1概率2概率3概率4决策树第6章流行的项目管理方法6.16西格玛P102含义?假如企业不断追求品质改良，到达6西格玛的程度，每百万个产品只要3.4个次品，或者

5、99.9997%的合格率的质量目的。?一个通往构造化改良的项目管理体系和衡量成功的指标。DMAIC循环?定义Define界定改良项目的目的，这产生于顾客的需要或欲望?测量Measure测量当前经过并建立度量标准以监督经过朝目的方向发展?分析Analyze分析当前经过进而明确问题及原因?改良Improve确定解决问题的方案并在施行中不断调整?控制Control控制已获得改良的经过，规范化，并不断监督6.2受控环境中的项目P105-107?定义PRINCE2受控环境中的项目是分解项目管理任务、职责及控制并具体讲明怎样将各部分衔接起来的一种构造化的、全面的项目管理方法论。它是由政府为避免项目失败而开

6、发出的方法，目前己经应用到民营企业领域。?经过项目启动准备SU)项目启动IP)阶段控制CS)阶段边界的管理SB)受控环境中的项目进行项目收尾CP)管理产品交付经过MP)项目领导DP)项目计划PL)?优点项目不同部分、各种职责及各种管理活动的明晰界定，有助于确认能否进行了全面的项目管理。将项目与产品区别开来，确保了对产品交付的关注。阶段划分及决策节点确保项目按预定道路发展，并且每一步的发展都是经过深思熟虑后做出的决定。持续有效的评估构造，保证每人都各司其职。6.3关键链项目管理?关键链管理的观点时间规划方面：P109当被问到“你需要花多长时间来完成那项任务时多数人都比拟保守完成活动的时间通常会至

7、少和估算的时间一样长帕金森Parkinson定侓、学生综合症最晚完成时间会在任务之间传递，而最早完成时间却不会时间松弛或有多余时间的任务经常会被推延到最晚开场资源规划方面：P110项目经常会启用还有其他任务的人或资源，而这些人经常有很多其他工作由于人们同时承当很多不同的任务，他们会更倾向于“意大利香肠状态6.4关键链管理的重点P114我们需要保护这些关键活动免受前置任务延迟的影响。通过在前置任务和关键任务之间参加一个时间缓冲能够克制这个问题。第9章项目评价与风险管理9.3评估项目环境风险?风险管理P157包括识别出所有可能会对项目造成冲击的风险，把它们记入文档并且记录它们的特征。风险识别领域包

8、括：主要风险症候检查清单外部因素德尔菲技术项目绩效评估文件审查假设假设分析?风险控制P158主要有两种减微风险的策略：预防性的：采购措施降低风险发生的可能性。应急性的：假如问题发生，采取措施来降低问题的严重性。?决策树P159自测题9.39.4项目预算的常用方法P160-161?自上而下的预算?自下而上的预算?自上而下与自下而上第10章计划进度安排资源管理10.1项目进度安排技术?关键途径法(CPM)关键途径法，利用网络图表示项目，图中从左到右的箭头表示前置关系，项目的最长途径就是“关键途径；能够计算出每一个活动最早的开场日期，最早的完工日期，最晚的开场日期和最晚的完成日期。识别关键途径上的活

9、动，促使人们把时间和精神集中到关键途径上，以确保项目不会被延误发现另一些活动在进度计划上确实定位置10.2甘特图、资源不确定性P172甘特图，是一种条形图，表明项目的任务，每个任务开场的时间以及持续的时间，随着项目的推进，条柱则用阴影来表明任务的完成。10.3图型评审技术P177它是结合流程图理论、概率的网络、CPM和决策树来解决随机网络问题的一种方法10.4项目网络分析?赶工计划P179使用CPM方法的一个主要发展是在项目工期和与之相关的成本之间进行权衡。赶工，假定在活动完成速度与发生成本之间有着明晰的关系，项目经理能够用CPM法获得项目工期和成本之间的最佳平衡，如通过额外的投资能够降低一项

10、活动的工时。第16章避免项目失败的硬因素16.1决战铁三角P280铁三角?成本、质量和时间是项目管理的三个方面，被称为“铁三角；管理这三个“角对大多数项目而言必然是一项核心工作；“铁三角通常是由项目外部的利益相关方确定的。铁三角的存在的理由?铁三角容易测量：可较准确地测量时间和成本；可针对规范要求测量质量。?对于小型土木工程、建筑或资本设备项目，铁三角是个很合理的起点。?对于很多项目，它是整体组成部分之一。了解利益相关者对成本、质量和时间的要求，理解需求怎样发展是项目管理中有用的一部分?向利益相关者讲明在这三者之间存在一个“铁的关系，有助于争取更多时间和金钱，并把握更改规范要求或质量的主动性。

11、16.2情境制宜法P283项目的管理方法需要视不同项目中的要素而定，随着项目不断变化而变化。16.3注定失败的经过?任何一种因素都会导致项目的失败项目失败的基本原因P285项目组织并不是必需的高级管理层的支技缺乏任命不适宜的人作为项目经理计划不善直接进入执行阶段缺乏风险管理未对项目工作排定优先顺序此外，还包括范围、进度、成本、质量、团队、沟通、采购、风险、整体等九个方面的管理领域可能出现的问题。16.4项目成功的流程?所有因素缺一不可p288十大关键成功因素：P288实战16.4项目责任，初期明确定义的目的和总体方向高级管理层支持：高层领导提供项目成功所必要资源和受权项目时间安排和计划：项目执

12、行中个人行动步骤的详细规范要求客户咨询，沟通、咨询和积极听取所有受影响各方的意见个人，招募、选拔和保留项目团队必需的人才技术任务，所需要的技术和专业知识的可用性，以完成特定的技术步骤客户接受度：将最终项目上“推销给最终客户监督和反应：在执行经过中的每个阶段，及时提供全面控制信息。沟通：向项目执行经过中的所有核心提供适当的网络和必要的数据解决问题，解决意外危机和计划偏差的能力。传统型采购：关键：?项目计划或时间表是很重要的?沟通对于确保介入者了解进展并介入进来是至关重要的?需要监督和反应以确保项目运作顺畅?客户咨询对于商业需求的产生至关重要?某些阶段需要解决一些问题不太关键：?技术任务和所需技术

13、的可用性仍然很重要，但是假如设定了项目的性质，可能就比拟容易采购了?项目责任和高级管理层的支持同样重要，但是在这种项目中很少进行讨论?集合项目小组人员愈加直接重复变化型采购：关键:?项目环境很关键，高级管理层的支持也很重要，但是更重要的是，提供适宜环境的能力和愿望是项目成功的核心，也是单独项目成功的核心?客户咨询很重要?技术任务是交西格玛和类别管理的核心?解决问题和人员：找到适宜的团队是制胜法宝不太关键：?项目责任?用具体的项目时间表和计划来讲明每个行动步骤，这是很有用的，但是经常制定得太过具体而带来不良后果。重大变革型采购关键：?客户接受度：将最终成果“推销给使用人群是至关重要的。?项目可能

14、进展很困难，有一个错误的开场或失败的结局，所以高级管理层的支持至关重要。?适宜团队：兼具愿景、热情和能力的人员对成功很重要?细心管理的沟通有助于事务进行。不太关键：?项目涉及的变革越大，客户的咨询变化就越大?项目责任比拟灵敏?目的和经过很灵敏，进而降低了具体时间表和特定技术能力的重要性?监督和反应很关键，严格地根据基准线进行审核会失去其价值。第17章有助于项目成功的软因素17.1领导项目P298项目经理的重要职责：领导，为项目引领方向以及为团队提供领导是所有项目的核心活动。17.2管理团队?团队发展周期P302从构成期到风暴期构成期，需要领导者指导团队：告诉他们该做什么。风暴期，团队会通过抵制

15、表现出不再需要领导从风暴期到规范期团队领导者要经常劝讲或鼓励团队：再次向他们兜售“项目。密切监视和重新分派来保证团队成员不会流失。成绩，无论大小都要庆祝从规范期到执行期受权、减少指导、支持并监督进展、有效使用个人和团队的能力保持在执行期受权与“放手控制之间、支持与指导之间的平衡保持团队成中的合作17.3团队成就项目?团队组成P304项目团队：通常有一个220人的核心团队，他们经常会面来管理项目，基本上一直工作到项目完成。“可见的团队，项目团队中，通常有更小的组来制订决策，进而避免聚集所有人介入决策而导致的效率低下。“不可见的团队，项目团队中，有时候可能只是短期的。项目团队的特点：临时性跨职能性的有条件的可能需要面对危机远程工作与“虚拟团队17.4人员与成功?团队成员鼓励自测题17.4P309