采购与供给链管理案例分析含解题思路.docx

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1、采购与供给链管理案例分析含解题思路案例课本P120页为W公司的采购与供给商管理写一篇案例分析报告1.前言包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。a企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等b案例分析的逻辑描绘构造，用什么样的理论工具进行分析？解决什么样的问题？W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。W公司在采购与供给链管理环节主要问题是：销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，

2、降低成本。销售预测精度不能到达让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。需要寻找适宜的替代材料来降低生产成本。供给商供货不稳定。需要重新评估供给商，知足生产供给。与重要的供给商之间产生了矛盾。需要与重要的供给商建立更为严密的合作伙伴关系。生产计划的变更使生产线的利用率降低。合理预估生产计划，减少生产线上品种更换的频率。运输成本的上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路安排与制定装载计划，合理安排运输线路。绩效考核体系不健全，缺乏可比性。能够对8个厂进行标杆管理。2.现状描绘要

3、求描绘准确a企业碰到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题岗位设置、权限、绩效、供给商问题供给商选择、绩效、关系、采购商业环境、信息化工具的应用等】b结合详细的分析工具，需求对所使用的理论分析工具进行阐述。详细的采购常用理论分析工具：一商业环境分析A宏观环境PESTN模型政治，经济，社会文化，科学技术，自然环境B中观环境a波特五力模型竞争剧烈程度、行业产品生命周期、供给商讨价还价能力、客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁bSCP范式市场构造市场行为市场绩效C微观环境SWOT分析优势劣势机遇挑战微观环境是指企业本身资源和能力，包括：企业的战略目的、市场营销能力、筹资和投资能力、市场响应度、生产水

4、安然平静提供服务能力等方面。直接影响采购与供给链的运营，如企业的采购预算，配送能力，库存水平。二供给链构造分析DDavidTaylor分析法核心思想是绘制一个从原材料或零配件供给的起点开场，通过生产制造环节和分销配送环节，知道最终用户手中的物流示意图。要标明相邻节点之间的运输形式。ESCOR模型把供给链分解为货源寻找、制造、交货、计划四个流程，其中寻找、制造、交货是供给链的执行经过，而计划则发挥着整体协调和控制作用。三供给链绩效分析传统的考核财务指标、平衡计分卡体系、考核与客户的关系、客户的价值与发展、企业内部流程优化、企业的员工学习与成长四常用备选方案80/20分析法ABC分析法供给象限图法

5、2.1商业环境分析W公司所属的8个瓶装厂在运作上基本一样，详细的营销策略有所差异。根据行政区域划分，各瓶装厂只负责所管辖地区的销售，在本人的管辖区内设立分公司、营业所或配送中心的仓库，根据客户订单再从仓库把产品送到客户手中。各分仓库都必须保存一定的产品库存为当地的客户提供24小时的送货服务，这种服务承诺在整个集团公司是统一的。能够用swot分析来分析一下当前的公司情况。2.2采购职能和地位分析各瓶装厂都实行了集中采购，所有生产用的原材料、辅助材料、进行促销活动的市场用品、办公用品和材料以及生产线的备品、备件都是由采购部门负责进行采购的。采购的主要原材料都在国内进行，需要从集团公司提供的供给商中

6、选择供给商，有一套非常严密的质量认证体系。但各瓶装厂能够根据指引采购，自行决定采购的厂商和数量。对于价格不断上涨的原材料采购，与其他企业实行联合采购，积极寻找能够替代的原材料以降低陈本。2.3供给链构造分析集团公司开展了需求和营运计划D&OP项目，每个瓶装厂的整个项目以一个核心功能性小组D&OP小组来组织物流活动。D&OP小组的工作重点是销售预测、库存控制、生产计划与产品调拨计划。公司的采购实行集中采购，采购部门还要对供给商进行评估，对其产品质量，配送能否及时，售后服务的质量、培训援助的情况等方面表现进行打分，得到供给商绩效的综合分数，再根据这个分数调整采购的比例。生产部门根据D&OP制定的生

7、产计划组织生产，对生产经过进行控制。交货方面，各瓶装厂的成品运输分为产品调拨和市内配送。把从厂房仓库向各分公司或营业所调拨产品以及向各分公司或营业所所辖地区经销商直发产品定义为长途运输，全部使用第三方运输采用公路运输。从仓库送货物到分公司或营业所所辖客户被定义为市内配送。主要使用自有车辆用于市内配送，在运力缺乏时外租车辆补充运力。运用的是SCOR模型分析2.4供给链绩效分析目前各瓶装厂都有本人的考核体系，但指标的设定不太合理，有的部门指标过多，有的指标并非考核部门的主要业务，同时各瓶装厂对某些考核内容一样的指标的定义、解释和计算方法也不一样，这样就无法进行有效的比照。能够进行一个标杆管理，在8

8、个瓶装厂之间进行比照，让每家瓶装厂的老总对本人在集团中所处的位置的了解。3.识别问题及详细分析a问题的成因b问题的分析为何这个因素会导致这样的结果问题的识别方法包括绩效评估矩阵、相对绩效矩阵、流程图分析法、原因-效果图等销售量增长而利润不涨反跌。市场不断发展可替代产品不断出现，市场的剧烈竞争，公司在产品价格上不得不向下调整，因而在销量增长的情况下，销售收入却没有得到同比例的增长。产品的服务，及时性、多样化、产品可得性都增加了公司库存管理和送货方面的运作成本。淡季的库存积压过期和旺季的缺货情况增加了坏账损失和增加了运输成本。销售预测精度不能到达让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。

9、需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。预测的基础是根据历史销量，配合市场的情况和业务判定来进行进销售预测，需要清楚影响需求的因素，如产品处的生命周期阶段、内部或外部的竞争因素等很多主观的因素，各厂施行D&OP的进度不太一致，导致预测的数据精度不高。库存数据不是最新的，十分是一些营业所或配送中心不能及时向瓶装厂报送库存数据，导致库存的数据准确性也较差。采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。原材料价格波动不断上涨，寻找替代品代替价格逐年上涨的原材料。供给商供货不稳定。对于采购量的分配未按安全比例分配，对某供给商给予85%的采购量，没有考虑到供给不能及时的风险。与重要的供给商之间产生了矛

10、盾。ZJ公司固然最后承受了赔偿的责任，但是会将M7公司与ZJ的关系变得僵硬，不利于后面的继续互利互信的合作。从长久发展来讲，是不利于M7公司的。需要与重要的供给商建立更为严密的合作伙伴关系。生产计划的变更使生产线的利用率降低。D&OP制定的生产计划经常改变，使得产品线的生产率降低。运输成本的上升。根据业务员的经历和当时的情况而定，行驶的道路不能固定化，不能合理计算最优道路，无法控制车辆的线路安排与制定装载计划。绩效考核无法进行有效比照。指标设定不合理，各瓶装厂对某些考核的内容一样的指标的定义，解释和计算方法也不一样。4.结论明确案例中所属问题产生的各种原因，并从中找出重要原因和根本原因。根本原

11、因在于需要有一个考核体系对各个瓶装厂的供给链运作情况进行考核，对于企业的采购方式，供给商的选择，组织形式都要进一步合理化，同时降低库存水平、降低成本。5.建议a提出改良方案针对案例分析的上述问题b对改良的方案进行评估，并评估预算的收益假如案例中提供数据，需要进行必要的数据分析改良措施：运用移动平均法、指数平滑法、季节指数法等时间模型加以对需求因素的分析，用一套新的计划排产系统，提高销售预测精度。加强库存控制管理。对产品施行ABC分类法，不同的产品制定不同的库存控制策略。确定客户服务的系数，提高服务水平。确定安全库存，降低库存水平。采用联合采购方式来降低成本，积极寻找替代品来降低生产成本。对供给

12、商进行评估，对于不合格的供给商提出意见或者降低采购量，对于屡教不改的供给商限制采购。与重要的供给商建立合作伙伴关系，合作把联络双方的问题一起着手解决，才能长久共存。提高销售预测的精度和库存数据的准确性，制定具体而准确的生产计划组织生产。提高产品生产线的利用率。制定车辆的线路安排与制定装载计划，控制车辆的成本，主要在可变成本方面着手，优化线路安排，能够减少燃油费用和过桥过路费用，提高运输运能。能够学习长途运输，将市内配送交给第三方物流，降低管理成本。施行标杆管理，不仅在绩效方面，还要在成本方面，在8个厂之间进行标杆管理。促使各厂相互学习和比拟。总结目前饮料市场的竞争趋于白热化，公司的产品从品质到配送到服务响应度方面都要做出积极的尝试和快速响应，相信W公司在执行了上述的建议后，在降低成本、改善质量、提高顾客的响应度方面会有很大改善；在各分公司之间的标杆管理进行横向的比拟，促进各公司的积极改良，提高整体的运营能力，稳固占领市场。