工程项目采购管理成本控制.docx

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1、工程项目采购管理成本控制工程项目采购管理成本控制集团文件发布号：9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-工程项目采购管理成本控制一、工程项目采购管理发展趋势工程项目管理是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、施行和控制，以实现项目目的的管理方法体系。设备和材料采购是其中一个重要的管理内容，影响着工程项目的很多相关物流活动。1、项目采购管理发展趋势。工程项目采购管理是与工程项目管理形式严密相关的，目前国内工程项目采购主要有四种管理形式：1业主自行采购形式。业主既是项目投资主体，又是项目的管理主体。项目采购由业主自行负责施行和管理；2工程

2、项目总承包建设形式。在EPC工程项目管理制下，E指设计、P指采购、C指施工，也就是由一家总承包商负责设计、采购和施工，业主只负责采购监督、检查；3业主委托承包商代采购关键设备，业主付款形式，简称CFRECONTRACTORFUNISHEDREIMBURESABLEEQUIPMENT。承包商按业主的要求代采购工程项目关键设备，采购费用由业主支付，承包商负责采购管理，收取采购服务费；4业主聘请工程项目管理承包商采购管理形式。在PMC工程项目管理承包商工程项目管理制下，业主聘请工程项目管理承包商作为业主代表或业主的延伸对工程项目进行全面的管理承包。PMC作为业主代表或延伸主要负责工程项目的全面管理工

3、作，而详细的工程项目施行则由EPC或EP+C、E+PC总承包商来承当。PMC负责采购管理、监督、检查，承包商负责采购施行。2、工程项目采购管理的关键环节。工程项目采购管理中应注意下面几个关键环节：1根据不同工程项目或各工程项目工作包的特点，充分考虑成本控制、设计、施工等因素确定工程项目管理形式，进而确定工程项目采办形式，便于采办成本控制；2施行工程项目采购预算制。有了采购预算的约束，能提高工程项目资金的使用效率，优化工程项目采购管理中资源的调配，进而到达控制工程项目采购成本的目的；3供给商的优化选择和管理。工程项目前期供给商一旦选错，将给工程项目建设造成严重影响，因而招投标尤其是国外设备招投标

4、要十分慎重。通过最大化使用本地资源，降低工程项目采购成本，保证工程项目质量、控制工程项目成本，要加强供给商的管理，对供给商也要加以控制，对供给商的材料购进进行必要的控制；4采购包的划分。根据设备材料的性质、市场供货商的供给能力和经济批量划分采购包。合理划分采购包，可降低采购价格；5充分利用好工程项目内外部环境。在工程项目采购管理中充分利用采购环境，同样是有效降低采购成本的途径之一；6确立采购全流程成本的概念，我们所应关注的是整个工程项目流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。二、常用的承包商采购形式根据不同工程项目或不同工程项目工作包设计、货源情况、工期长短、

5、工程量大小等因素综合考虑再选则一种有效的承包商采购形式，进而工程项目采购上给业主节约投资。1、EPC总包下承包商采购形式。EPC总包是交钥匙工程。业主一般只对工程项目的整个经过施行监督，采购也是由业主的采办部门监督承包商进行，EPC承包商必须根据与业主签订的EPC承包要求去采购相应的器材。业主在工程项目中怎样适量选择器材的类别、怎样选择供给商是工程项目成功与否的关键，对EPC承包商限制太多，直接影响其积极性；限制过小又不利于控制采购成本。2、EP+C形式下承包商采购形式。业主选择一家承包商负责设计与采购，另一家承包商负责施工，工程项目的设计与采购由一家承包商负责，可使该承包商在设计阶段就能够使

6、工程器材的概算尽可能即知足工程的要求，可有效地从设计源头控制工程材料预算。3、E+PC形式下承包商采购形式。业主选择一家承包商负责采购与施工，另一家承包商负责设计。整个工程项目设备材料由采购与施工承包商统一购入，一是便于承包商开展质量管理，二是有利于承包商根据业主的采购决策制定出最佳经济批量，能够明显降低采购成本。任何采购形式，业主对采购承包商的控制都必不可少，如承包商必须向业主报采购方案，业主根据工程进度审批；业主审批标书主要条款；关键器材由业主指定供给商如CFRE；进口器材的境外运输及港口报关都由业主指定承包商等等，确保整个采购经过受控。三、工程项目采购预算与估计成本工程项目采购预算是对工

7、程项目的采购对象及其采购各环节进行资金的有效计划，在工程项目管理中由负责采购管理、监督、检查的一方制定并推动施行。详细施行工程项目采购之前，有关人员对工程项目采购成本进行估计和预测，建立起一个工程项目采购资金使用，业主和采购人员能够对采购施行行为中的资金使用进行即时的检查与控制，保证工程项目资金在合理的范围内浮动。有了采购预算的约束，有利于提高工程项目资金的使用效率，优化工程项目采购管理中资源的调配，查找资金使用经过中的一些例外情况，有效地控制工程项目资金的流向和流量，进而到达控制工程项目采购成本的目的。四、供给商的选择与管理供给商管理是工程项目采购管理中的一个重要组成部分，包括选择供给商的方

8、式、选择供给商的数量、对供给商的考核和与供给商的关系。给所有符合条件的承包商提供均等的时机，一方面体现市场经济运行的规则；另一方面也能对采购成本有所控制，提高工程项目施行的质量。因而，在供给商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注：1、选择供给商的方式。选择供给商的方式主要是竞争性会谈采购和招标采购。工程项目采购时让符合条件的供给商公平竞争，充分利用供给商之间的竞争来压价格，使工程采购以最低价格获得符合要求的器材；并且有利于提高工程采购的透明度和采购效率，进而有利于有效的控制采购成本。2、选择供给商的数量。单一供给商增加了工程项目供给的风险，也不利于对供给商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而

9、从供给商来讲，批量供货由于数量上的优势，能够给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因此，在进行供给商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供给，同时又要保证所选供给商承当的供给份额充足，以获取供给商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供给的质量，又能有力地控制采购支出。一般来讲，供给商的数量以45家为宜。五、采购环境的利用工程项目外部环境策略的制定对采购计划的施行会产生重要影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对工程项目组织怎样采购产生影响的外部变化，包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策

10、的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在等各种因素。而微观环境则是指工程项目组织的内部环境，包括工程项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，即施行采购的经过和程序。在符合微观环境原则的前提下，一个好的工程项目采购策略应当充分利用外部市场环境为工程项目整体带来利益。充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、把握有关工程项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。比方，结合所采购货物或服务的种类、性能参数、质量、数量、价格的要求等，了解熟悉国内、国际市场的价格及供求信息，所购物品的供求来源、外汇市场情况、国际贸易支付办法、保险合同等有关国内、国际贸易知识和商务方面的情报

11、和信息。这就要求工程项目组织建立有关的市场信息机制，以到达有效利用采购环境的目的，良好的市场机制包括：建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比拟和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。对市场情况进行分析和研究，做出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定怎样发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的根据作为参考。只要建立了良好的市场信息机制，才能在工程项目采购中做到“知己知彼，并对采购环境有充分的了解和把握，这使得采购者能处于供需双方的有利地位，获得价格上的优势，不仅获得高质量的货物或服务，也能获得成本上的利益。因而，在工程项目采购管理中充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制，

12、同样是有效降低采购成本的途径之一。六、供给商的管理基于长期的降低采购成本的理念出发，在工程项目的采购管理中应该贯穿一个“供给商管理的思想，也即把对供给商的管理纳入工程项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供给和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低工程项目采购中的成本有很大的好处。1、与供给商建立直接的战略伙伴关系。对于采购方来讲，一旦确定了能够长期合作的供给商，应该与供给商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益分享、风险共担的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供给商拥有长期稳定的大客户，

13、以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系确实立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。2、供给商行为的绩效管理。在与供给商的合作经过中应该对供给商的行为进行绩效管理，以评价供给商在合作经过中供货行为的优劣。比方，建立供给商绩效管理的信息系统、对供给商进行评级、建立量化的供给商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供给商的后续合作：增大或减少供给份额、延长或缩短合作时间等，对供给商以鼓励和赏罚。这样能促使供给商持续改善供货行为，保证优质及时供货，进而有效地降低工程项目采购总成本。七、全流程成本控制概念在讨论工程项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，我们所应该关注

14、的是整个工程项目流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品虽然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购工程项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U型管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其他方面的反映，这种成本降低是不会体如今工程项目采购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来到达对整个工程项目采购管理总成本的控制和降低。我们不应该仅仅只看到最直接的成本降低，还应该从工程项目采购的全经过来衡量成本上的收效，从工程项目采购的全经过来探求降低总成本的有效措施。只要这样，我们才能在采购经过中开掘无处不在的降低成本的时机。