裂变式创业有感.docx

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1、裂变式创业有感裂变式创业有感传统企业的盈利形式依靠的是商家和用户之间的信息不对称。而在互联网时代，这种bug似乎被打破，兴起的比价网站让商家的利润大幅缩水甚至趋于零，点评网站则让用户对产品的体验及时的通过社交网站获得。那么，假如去寻找新的契机？好的产品缺少不了优秀的营销团队，更却不少不了领导企业的主心骨。书中，以人民币选举和人民币入股的非传统形式收获了宏大的成功。不可否认，这一形式的根基是该企业的产品是迎合市场同时具备前景。那么，老板如何引导企业扩张并健康地成长？通过企业内部的选拔，不仅该对象的工作能力能够洞察到，同时同事的口碑也是帮助企业选举合适者的绝佳途径。这还不够，将候选人的命运紧紧与企

2、业的命运捆绑在一起，那么不用担忧两者的背叛，金钱的投入就是一个很好的保险。这样一想，我们在工作N年后，也经常思考能否该到了本人创业的机会？可是考虑到能力，资金，风险等一些因素，我们会想通过找到一个合伙人来使创业能更有效且低风险的成功。亲人，朋友，同事，这三类人能让你从理智和情感上认同的恐怕也就同事，由于相互有过工作交集，能够客观地去判定这个人的能力，品性及共同的期望值。同时提到作者的那段特斯拉传奇经历，也是在分享经济形式下的一次成功推广。将用户变成粉丝，把粉丝变成员工，最后实现共赢。很多时候，当你被危机驱动，在高度紧张及压力状况下或许你才会更急迫地去深思目前的窘境，也或者你本身就能够居安思危，

3、拓展本人的前程，无论如何，愿本人也能够成长成一个有理想但不理想化的追梦人。“如今是将来的影子，我们要做的事是不断把影子放大，直到我们能清楚地看见真实的将来。（裂变式创业）第一次裂变割肉“企业机制要提早设立，等到出了问题再弥补，将为时已晚。一、比对手愈加可怕的事情1.中国传统企业的组织形态非常类似于江湖聚义的土匪构造，义字当头。一旦碰到外界的冲击，要么临阵倒戈，要么内部政变。传统的私人企业老板在人事管理上也是感情维系为主，小恩小惠为辅，又怕员工偷懒，又怕员工发生政变。传统组织碰到的最大问题就是怎样留住核心人才？2.但凡有能力的人都想倾其所有去做老大，这是企业所有权问题，不是你给他多少钱的问题。打

4、江山的时候，也都流过血、拼过命，到头来企业跟他一点关系都没有。管理权再大，也不是本人家的，下属会始终缺乏安全感。下属背叛去做同类型的公司是最危险的，比一个强大的对手可怕的多。企业假如碰到高管集体离任的情况，一定要先稳定人心，稍有不慎就会出现裙带效应。3.合伙人制最终会代替个人垄断成为新的组织方式。怎样建立一套机制解决将来组织的阵痛，是我内心的焦虑。二、把员工变为合作伙伴“富人即便倾家荡产给予穷人也不能暖和人心，穷人想要他牺牲的，并不是他的财产而是他的骄傲1.“创造一种机制，把员工变成合伙人，尊重并给予员工时机，包括分享企业成功的时机。这是裂变的第一步，也是裂变的核心价值观。2.裂变创业真正考验

5、的是传统企业老板对于“舍得的理解。出发点不同会有不同的理解，不能只想合伙人多拿走一份，本人就少一份。换个角度，假如你的手下出去创业，在损失人才的前提下，增加了一个强大的对手，并且他了解你公司很多的情况，如今你创立一个分店或者是新公司，给核心员工一个时机，把所有人的利益绑定在一起。你没有任何损失，反而年年拿红利，这不更好吗？3.为何是创立新公司采取新的组织架构，第一：原有公司已经有既得利益者，新合伙人参加之后，不好展开工作。第二：伤害了现有的利益格局，使原有的组织能力退步。4.在鼓励政策的制定上，一定要比员工期望的多，要么不分，要给就给比他想要的更多，这种鼓励能产生势能，干活会愈加拼命，没能成为

6、合伙人的只能羡慕嫉妒恨，以后再推出新政策就会树立自信心，一呼百应。5.只要各方都得利的时候，组织才会安然平静地进行新陈代谢。第二次裂变换心“你以为你的对手是你的友商，其实你的对手是这个时代。如何创立伟大的公司1.互联网成就了小人物崛起的英雄时代。在选择产品和市场的时候要避开行业大佬们的锋芒，从边缘参与，并快速聚焦，单品制胜。从线下走到线上，利用互联网优势颠覆行业大佬，创立该品类数一数二的品牌。2.在制定口碑营销策略的时候，我曾讲过“好口碑需要让更多的人更快的知道，因而要善用社会化媒体，让本人的公司成为自媒体。3.建立一个线上、线下协同的形式，线上吸引流量、成交订单，线下进行售后服务和活动体验。

7、4.人才、人才、人才，互联网时代最重要的就是人才，新公司要选出德才兼备的总经理。要让母公司骨干人员用钱投票，把他们和新公司的利益绑定。5.不要有干股。要利益同享，祸难同当。6.让出最大利益。股权三部分：原始两个联合创始人占XX%，新公司的管理层占XX%，剩下的XX%由原来公司骨干员工出资。新公司的管理股份中，竞选总经理的人必须掏出至少XX%的投入资金。分红形式为：股权和收益权分离，让出最大收益权。假设新公司盈利，每年强迫分红，税后利润分为：XX%，XX%，XX%。假设税后纯利润为一百万，30万留下来作为企业滚动发展资金。50万按股权构造进行分红，总经理出了XX%，能拿到5万，7万5分给新公司管

8、理层，两个联合创始人各拿12万5，还有12万5分给原来公司骨干员工，这就是50万。剩下的20万的特殊分红是新公司管理团队的分红，总经理能拿一半，就是10万，还剩10万给新公司管理层。这样总经理能拿到15万，创始人能拿12.5万。7.这个机制的核心点是：1创始人控股新公司，同时收益上充分鼓励创业团队。2创业团队必须掏钱参股，以身家性命赌将来，这样决策和行动才会是真正的创业者。3总经理比创始人拿的多，贪污10块钱，他本人损失1.5，用制度去限制。8.细细体会有两条真理：1把所有利益相关者的资金都按比例放进去；2让创业公司的总经理把整个身家放进去。一个项目的总资金就计算出来了。对于一件事的态度或对待公司的态度，决定于他为公司牺牲了多少。9.对待创业团队一定要低工资，高分红，这样才会与股东的利益统一。10.公司设立爱心基金，帮助困难员工，尤其是医保不能完全覆盖的部分。核心原则是：先赞助困难员工，按入股职工，后普通职工，再社会的次序。传播要专注内容和产品，在互联网时代，传播通道的成本基本为零，你的产品就会变成你的营销，好产品本人会讲话。能不能传播，能不能占领心智，感染别人的心灵，取决于你本人的深度。与其更好，不如不同。