人力资源管理期末温习重点_1.docx

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1、人力资源管理期末温习重点就业：是人力资源与物质资料的结合，是社会求业人员走上工作岗位的经过与状态。失业:是有劳动能力和就业意愿，但未能获得工作岗位。人力资源规划：广义上，能够定义为是预测将来的组织任务和环境对组织的要切，以及为文成这些任务和知足这些要求而提供人员的经过。工作压力：是指劳动者预见到工作中的身体或情感方面的危险而试图摆脱的高度心理紧张状人管微观：特定社会组织所拥有的能推动其持续发展，达成其目的的成员能力的总和微观管理：是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，变对人的各种活动予以计划，组织，指挥和控制，以实现组织的目的。行为锚定法：是一

2、种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为根据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。360度考核法：是多角度进行的比拟全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。面试：是在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段、由表及里地测评应聘者有关素质的甄选方法。绩效考核：对员工在工作经过中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判定员工与岗位的要求能否相称。绩效管理：是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目的保持一致的经过，是博得竞争优势的中心环节所在。人力资源供应：人力资源供应是指就经济活动而言，已经开发的、

3、马上能够投入经济活动的人力资源，是一个国家或地区社会劳动者与正在谋求职业者所具备的劳动力的总合。包括就业人口和求业人口。需求：人力资源需求即一定范围内的用人主体对于人力资源所提出的态。需求。工作分析：也称职务分析，是全面了解一项详细工作或详细职务的管理活动，和确定完成组织中和项工作所需知识、技能和负担责任的系统方法访谈法观察法问卷调查工作岗位：采用一定的科学方法，根据组织的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对组织全部岗位所进行的多层次划分工作设计：将任务组合构成一套完好的工作方案，也就是确定工作的内容和流程安排。薪酬：用人单位以现金或现金等值品的方式付出的报酬

4、，包括员工从事劳动得到的工资、奖金、提成、津贴以及其他形式的各项利益回报的总合。狭义的薪酬与工资内涵一样。目的管理；以目的为中心的管理经过，是以实现组织的整体目的为目的的全面管路体系薪点工资制：以岗位评价和员工技能评价为基础，以点数为标准，根据员工或团队的实际奉献点数，以结算工资定总额，确定劳动报酬的弹性工资制度。员工招聘是指企业为了发展的需要，向外吸收具有劳动能力的个体的全经过。人力资源的特征1.双重性生产性和消费性2.能动性3.开发持续4时效性5社会性人力资源管理的职能工作：1人力资源规划，招聘和选拔2人力资源开发3薪酬和福利4安全和健康5劳动关系人资的基本功能：1.获取2整合3保持和鼓励

5、4控制和调整5开发人力资源需企业经营战略的层次:总体战略、事业战略和职能战略企业经营战略的类型：一企业基本竞争战略?成本领先战略?产品差异化战略?市场焦点战略二企业发展战略?成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略三企业文化战略?大家庭式企业文化、官僚式企业文化、发展式企业文化、市场式企业文化人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性的行动计划，是使人力资源管理与企业经营战略保持一致的手段。人力资源需企业经营战略的层次:总体战略、事业战略和职能战略企业经营战略的类型：一企业基本竞争战略成本领先战略产品差异化战略市场焦点战略二企业发展战略成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略三企业文化战略大家庭式

6、企业文化、官僚式企业文化、发展式企业文化、市场式企业文化人力资源规划的目的；一防止人配置过剩或缺乏二确保组织在适当的时间、地点有适当数量且具有必备技能的员工三确保组织能对环境变化做出适当的反响四为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致标准。五将事业管理者与智能管理者的观点结合起来人力资源战略的分类:一康乃尔大学对人力资源战略的分类?吸引战、略投资战略和介入战略二史戴斯和顿菲对人力资源战略的分类?家长式战略、发展式战略、任务式战略和转型式战略人力资源规划定义:人力资源规划是预测将来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和知足这些要求而提供人员的经过。三、人力资源需求预测。一主观判定经历

7、分析法团体预测法二定量分析法工作负荷法趋势预测法人力资源供应预测一人员替代法二马尔代夫分析法员工招聘的要求:1.符合国家的有关规定和政策2.确保录用人员的质量3.努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率4.公平原则面试的类型：从面试的问题构造来分类：从面试所到达的效果来分类：从介入面试的人员来分类：试2BD面试3能力面试STAR方法：情景，目的，行动，结果影响面试有效性的因素:面试构造、聘用压力、工作资料、比照效应、预先决定、理想人选、负面资料、性别差异、资料数量心理素质测评1.价值测评2.智力测评3.情商测评1自我意识，即认识本身的情绪情绪，即妥善管理情绪3自我鼓励4认知别人的情绪5人际交往技巧

8、能力测评:1.职业能力测评2.知识技能测评3.工作情景模拟测评1公文处理模拟法领导小组讨论法3企业决策模拟竞赛法4访谈法5角色扮演法?6即席发言法例分析法招聘结果的成效评估:1成本效益评估2录用人员数量评估3录用人员质量评估招聘方法的成效评估:一效度评估?预测效度、同测效度、内容效度二信度评估?重测信度、对等信度、分半信度员工培训与发展的作用:1提高工作绩效2提高知足感和安全水平3建立优秀的企业文化和形象两种性质不同的学习:代理性学习和亲验性学习体验式练习法有下面三类:构造式练习、角色扮演、心理测评教学原则:设定目的、反复操练、回应和强化、学习的鼓励体验式练习法有下面三类:构造式练习、角色扮演

9、、心理测评教学原则:设定目的、反复操练、回应和强化、学习的鼓励培训需要主要从下面三方面分析:组织分析、工作分析、个人分析非正式培训/在岗培训:岗位教练法、十分工作指派、工作轮换内部招聘与外部招聘比拟优缺点内部招聘优点：对人员了解全面，选择准确性高，了解组织，适应更快鼓舞士气，鼓励性强费用较低。缺点：来源少，难以保证质量，容易造成近亲繁衍。可能因操作不公造成内部矛盾外部招聘优点：来源广，有利于招到高质量人才，带来新思想、新方法。树立组织形象。缺点：挑选难度大，时间长，进入角色慢。了解少，决策风险大，招聘成本大。影响内部员工积极性培训需求分析培训需求分析是判定培训能否必要以及培训什么内容的经过。一

10、培训需求分析1、组织分析培训需求的组织分析主要是通过对组织的目的、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训能否是解决这类问题的最有效的方法。2、工作分析工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的具体内容、标准，以及达成工作所应具备的知识和技能。工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源3、个人分析个体分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。工作者分析的重点是评价工作人员实际工作绩效以及工作能1构造式面试1初步面试1个别面试22非构造式面试3混合式面试2诊断面试小组面试3集体

11、面试从主持形式分类1压力面2控制2无7案力。三、公平理论(美国学者斯达西.亚当斯)1、人们在判定分配能否公平常，并不是比拟所获结果的绝对量多少，而是比拟付出与所得的比值2、在确定一个单位的工资水安然平静工资政策时，组织必须顾及两个方面的公平性。内部公平性指企业内部的职工感受公平，以为基本上做到了劳酬相符点建立在科学的职务分析上和个人劳动得到了恰当的成认和补偿的“个人公平方面。外部公平性则是指企业的工资水平必须以市场工资率为基准，要在与同行业的竞争中有利于吸引和留住人才公平感的恢复:设法增加本人所获得报酬，或增加对方的奉献，或减少本人的奉献，和减少对方所获报假如改变不了这些变量，则从心理上调整对

12、这些变量的认识。改变参照对象，求得“上缺乏，比下有余来自慰退出比拟，即辞职、另谋高就等全有效考评机制的要求1全面性与完好性2相关性与有效性3明确性与详细性4可操作性与准确性5原则一致性与可靠性6公正性与客观的原则9考评项目数量恰当原则10可接受性原则考绩技术的分类：主观绩效法绩效评估的基本内容；德，的是员工的品德素质，德决定人的行为取向，反映员工的工作价值观和工作态度。能是员工的能力素质，对不同职务而言，能的要求有所不同勤。勤是勤奋敬业的精神，主要指员工的工作积极性，创造性，主动性，纪律性和出勤率绩是员工的工作成果，包括完成工作的数量，质量，效率和经济效益某一指标的权重指该项指标在整体绩效考评

13、中相对重要程度权重作用：突出重点目的确定单项指标的评分值绩效考评的方法综合评价型品质基础型行为基础型效果基础型常用考绩技术;排序法考核清单法量表考绩法强迫选择法关键事件法评语法行为锚定评分法量化指标法考绩的执行者直接上级考评同级同事考评被考评本人自我考评直属下级考评外界考级专家考评计算机系统考评360绩效考评影响考绩的因素；考评者的判定与被考评者的关系考绩标准与方法组织条件考绩面谈窍门谈详细，避一般不仅找出缺陷，更要诊断出原因。保持双向沟通落实行动计划三阐述题1-2个人力资源构造：一个国家或地区的人力资源总体在不同方面的分布或构成人力资源的经济构造：1人力资源产业构造：是指人力资源在国民经济各

14、个产业和部门中的分布第一产业人力资源构造变动：向第二产业和第三产业转移，途径主要有两种，市化，二是农村就地消化或转移到小城镇第二产业人力资源构造变动：由“夕阳产业向“朝阳产业流动第三产业人力资源构造变动：就业比重提高2人力资源的地区构造：可从行政区划、经济区划和自然地理区划三方面来划分。分析“孔雀东南飞现象，西部大开发问题3人力资源的城乡构造：主要流向是农村人力资源进入城市，也有下岗职工到农村创业现象。目前户籍制度改革问题，保障民工权益问题4人力资源组织内部构造：指用人单位内部的员工构造二、薪酬制度构造一内在薪酬：是所从事工作本身给员工带来的酬劳。二外在薪酬。是经济性的。1、直接薪酬：即一般意

15、义上的工资，是薪酬的主体。2、间接薪酬：组织福利、人力资源养护费用和非工作时间的经济给付。3、非财务报酬：是个人不领取款项、但需要组织给予一定经济付出的待遇。三、薪酬福利制度目的一维系组织的发展。要提高组织内凝聚力，维系和促进组织发展，要求组织的工资水平在社会比拟中定位合理以致较高，工资的内部分配构造合理。二强化鼓励作用。贯彻业绩优先政策，加强效益工资和活工资的比例，使薪酬制度对员工有较大的鼓励作用。三开发和吸引人才。人才是企业的财富。四、薪酬水平确实定一薪酬政策。1、趋同政策。组织的薪酬政策要趋同于社会同行业的薪酬水平。内部公平是把报酬基1)酬2)3)4)7民主性与通明度8相对稳定1客观考绩

16、法2.能。是城2、高工资政策。组织工资水平高于市场薪酬水平。能吸引和留住人才，调发动工积极性，提高经济效益。在组织具有经济能力的情况下实行。3、低工资政策。组织规模小，效益差时使用，容易造成人才外流。一、人力资源的基本作用1、人力资源是社会经济管理活动的前提。管理的核心是人。2、人力资源是具有推动作用的特殊资源。人力资源对物质资源具有的推动作用；人力资源具有自我调控的性能。3、人力资源是经济增长的主要动力。二、人力资源的现实作用1、有利于把人的压力转化为财富。我国的人口问题。2、有利于完成改革的艰巨任务。国企的改革、下岗职工的培训与再就业问题。3、有利于适应经济全球化的要求。人才争夺的世界大战。4、有利于塑造当代劳动者。5、有利于塑造当代组织。6、有利于我国经济的进一步腾飞。二、培训方法与技术一直接教授培训适宜于知识类培训.二实践性培训以把握技能为目的的培训。三介入式培训综合能力提高和开发的培训四塑造人的培训行为调整和心理素质训练五信息技术方法第六节绩效管理操作一、控制考核误差一考核标准方面的问题考核标准不严谨；考核内容不完好二主考人方面的问题晕轮效应；宽、严倾向；平均倾向；近因效应；首因效应；个人好恶；成见效应等。二、考核申述与处理一考核申述产生的原因其一，被考核员工对考核结果不满，或者以为考核者在评价标准的把握上不公正；其二，员工以为对考核结果的运用不当、有失公平。