万达集团企业房修公司交付前品控服务-万达集团管理办法管理体系文件-审核版.docx

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1、万达集团企业房修公司交付前品控服务-万达集团管理办法管理体系文件-审核版碧桂园集团规章制度手册文件编号：RC-JT-PM-GZ004版本：V1.0碧桂园集团房修公司交付前品控服务管理办法主责部门：集团项目管理中心日期：2020.10会签部门：日期：修订记录日期版本号内容撰稿人审核人批准人1目的规范房修公司对项目交付前的品控服务管理标准，明确基本操作及要求，降低产品缺陷率，提高服务品质，提升客户满意度，特制定此办法。2适用范围适用于房修公司服务的所有项目。3术语及定义3.1品控服务管理：集中交付前，房修公司接受地产委托，根据国家有关规范和集团房修相关标准以及总分包施工合同，并结合客户的视角，对交

2、付项目进行检查和验收的活动；将客户关注度极高的质量瑕疵和敏感点消化于客户收房前，进而降低交房的户均报事率，提高客户满意度和对产品质量的认同度。3.2一户一验启动会：项目在交付前4个月，由项目房修负责人牵头，组织所有参建单位召开一户一验启动会。3.3职责与权限3.3.1集团房修公司：a.建立房修公司交付前品控服务管理体系。b.负责协调相关资源，为各区域建立交付前品控服务管理体系及推动落地提供支持。c.制定考核指标，并进行日常监督管理。3.3.2区域房修公司：a.建立区域房修公司交付前品控服务管理体系。b.负责协调相关资源，为各城市建立交付前品控服务管理体系及推动落地提供支持。c.负责制定区域考核

3、指标，并进行日常监督管理，并对项目进行有效支持。d.细化服务标准、监控和改良服务品质；负责区域房修品控团队的组建及人员的培训、考核、鼓励，持续提升团队能力等。3.3.3城市房修公司、项目房修中心：a.城市房修公司负责协调相关资源，推动各项目建立交付前品控服务管理体系。b.城市房修公司对项目进行日常监督管理，并提供有效支持。c.负责项目房修品控团队的组建及人员的培训、考核、鼓励，持续提升团队能力等。d.负责服务协议的签署及统筹相关工作安排。e.负责与项目工程、客关及参建单位对接。f.负责制定项目房修品控工作的相关计划安排和组织落实。g.推动2家及以上第三方维修单位的定标。h.负责施工单位管理及培

4、训。4交付前品控工作内容：交付前品控工作分为3项：一户一验、预交付陪验、交付陪验。一户一验工作分为3个阶段：关键项检查、观感质量检查及功能性检查。由现场房修负责人组织，问题查验完成后构成检查报告，反应至地产项目部，由地产项目部下发整改通知单，施工单位整改完成后可直接到房修公司提交复验申请。4.1一户一验工作分为3个阶段：4.1.1第1阶段关键项检查关键项检查，由现场房修结合经过施工节点牵头组织监理单位、施工单位联合进行检查。房修以介入地产项目部验收的方式，完成房修公司一户一验第一阶段关键项检查。关键项检查内容主要为：a.烟道系统密封性检查。b.卫生间湿区闭水试验。c.房屋下水管通球试验。d.房

5、屋下水管通水试验。e.窗户淋水试验。f.房屋强弱电线路检测。g.对室内各电器使用功能进行调试。h.阳台、露台闭水试验。i.立管冲水试验。j.房屋给水管试压。k.空调机位尺寸、排水、散热等专项检查。关键项检查施行标准详细详见附件14.1.2第2、3阶段观感质量及功能检查观感质量及功能检查标准即项目一户一验查验标准，所有检查问题录入移动验房软件“模拟验房系统，并对施工单位的销项结果进行验收，确保交付前销项率达95%以上。观感质量及功能检查施行标准详见附件14.2预交付陪验及交付陪验4.2.1陪验工作开场前所有介入陪验人员培训不得少于3次，且考核合格后方可上岗。4.2.2陪验工作开场前至少进行2次以

6、上的模拟演练工作，根据模拟演练结果分析整个流程中的优缺点并加以修改。4.2.3陪验标准及施行方案由区域房修公司根据区域特性自行编制。5交付前品控相关流程及管控机制5.1交付前品控工作程序5.1.1集中交付前6个月项目人员定编。5.1.2集中交付前5个月房修人员到岗。5.1.3交付前4个月开场进行房修工程师交付前品控服务管理培训工作培训内容包含一户一验标准培训、项目基础数据交底，要求留存培训课件及培训记录。5.1.4集中交付前4个月组织召开一户一验启动会。5.1.5集中交付前1个月为一户一验截止点。5.1.6集中交付前1个月开展房修服务培训与交付陪验培训。5.1.7集中交付前1个月组织召开房屋保

7、修工作启动会，并根据一户一验检查结果提出备品备件需求。5.1.8集中交付前1个月进行工地开放日活动。5.1.9集中交付前15天完成一户一档建立工作。5.1.10集中交付前1周完成交付前品控报告。5.2分期开发建设的项目，能够根据运营节点和上述程序施行交付前品控工作。5.3交付前品控工作界面及准备工作5.3.1项目工程须在交付前3个月，给出可供房修公司进行功能性和观感质量检查的作业面项目室内工程施工完成，初保完成。如无工作界面及时向地产项目工程部发出预警并抄送集团房修公司。5.3.2项目房修负责人在一户一验启动会召开前，与各参会单位明确工作界面、职责分工，并达成共鸣。交付前4个月，组织参建单位召

8、开一户一验启动会，对小组成员、职责、验收标准和时间节点进行再次确认，明确（一户一验检查及整改销项计划）参见附件2。5.3.3以项目分期/地块为单元，地产项目部提供不低于25相对独立的临时办公场地房修公司在该项目有临时办公场所的无需单独配置；临时办公场地在办公区应配置对外联络的有线电话、网络端口、办公桌和电脑、打印/复印机1台。5.3.4城市/项目房修公司推动地产公司在交付前2个月确定两家以上第三方维修资源。5.4交付前品控施行及经过管理5.4.1在一户一验启动会召开后1周内，由项目房修负责人牵头，组织参建单位进行交付样板点评，缺陷案例纳入到交付样板点评经过中。点评后2日内根据（一户一验样板点评纪要）参见附件3提交样板点评意见。5.4.2房修公司项目负责人每周根据现场检查情况出具检查报告，并以会议形式向地产项目部做检查汇报。5.5通报及风险预警机制5.5.1风险通报范畴：工程进度滞后、参建方配合度评估、重大质量问题、设计缺陷、整改滞后等。5.5.2通报及处理流程：a.项目房修负责人每日或每周将现场相关信息采集整理并实时通报。b.项目房修负责人在项目存在风险时，严格根据风险断定标准要求及时通报。5.5.3项目风险内容如下表：