怎样培养自我鼓励能力的员工.docx

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1、怎样培养自我鼓励能力的员工怎样培养自我鼓励能力的员工鼓励这个词更多地出如今一些管理学论著和企业的管理文件中，如各种励志书籍、员工鼓励、鼓励机制、鼓励政策、鼓励方案等等。怎样更有效地鼓励员工，使员工保持持久的工作热情和创造性成了令很多管理者头疼的一个问题，由于他们始终发现不了一种能够在任何条件下鼓励所有员工的方法，没有哪一种方法能够鼓励所有员工，每一种鼓励政策都能遭到一些员工的议论和不满，员工们总是能够从现行的鼓励政策中找出缺乏和不公平的地方，产生不满情绪。员工们对鼓励政策的公正性、公平性和可操作性提出了本人的种种质疑，这种现状使得管理者非常头疼，鼓励政策成了烫手山芋，拿不起，放不下。确实，企业

2、管理本身是一个复杂的活动，牵扯到方方面面的关系和利害，员工的性格、心理需求、喜好特点各不一样，各种状态胶合在一起，成了令管理者头疼的事情。不做鼓励，搞平均主义，吃大锅饭，能力强，工作努力的员工肯定不答应，凭什么本人干的多，干的好，却和其别人拿一样多的薪水，分一样多的奖金？市场经济也不会容忍平均主义存在，平均主义的后果只能是人才大量流失，企业面临人才瓶颈，闹人才荒的可怕局面。所以顺应潮流，本着以人为本的管理原则，为了留住优秀人才和人才竞争的需要，各个企业都在搞鼓励政策，发展鼓励机制，想尽办法鼓励员工的积极性，留住人才，但是由于企业的能力的差异和努力程度大小决定了企业间的鼓励政策各不一样，也都不同

3、程度地存在一些缺点和缺乏。关于鼓励的方法，专家的观点各不一样，有的主张高薪鼓励，有的主张感情鼓励，有的主张发展时机鼓励，有的主张股权鼓励或利益分享，等等办法，不同的企业根据本身的特点选择不同的鼓励办法，选择一种或几种，但是这些办法的作用只是一定程度上和一定范围上的，其局限性也是非常明显的，主要是覆盖面不够广，鼓励点单一，不具备长期性和持久性等。有的专家以为动机鼓励才是根本和有效的鼓励办法，由于动机鼓励是基于员工的需求，是完全发自员工内心，完全出于自愿，这也符合了马斯洛的需求理论。每个人的需求不同，所表现出的动机也就各不一样，针对不同人的不同动机进行鼓励更具针对性，更具效率和人性化。笔者比拟赞同

4、这种观点，这种鼓励机制乍看散乱无序，难于操作和管理，却是切中了鼓励的要害，只要出于动机的鼓励才是员工需要的，才会被员工接受，真正到达鼓励的目的。因而动机鼓励是一种更为有效的鼓励办法。对此观点非常赞同并大胆发挥，笔者以为将动机鼓励转化为管理者帮助员工进行自我鼓励，将鼓励的主动权下放，培养员工的自我鼓励意识和自我鼓励的能力，帮助员工发现本人的需求并进行有效的评估和鼓励，帮助员工进行自我管理，实现管理的良性发展，此不失解决鼓励难题的一个方法。帮助员工自我鼓励不代表企业就不搞鼓励政策，把所有的鼓励责任全部推给员工，不是，相反，企业需要愈加重视这项工作，提到相当高的高度，建立愈加开阔、愈加广泛和平等的鼓

5、励平台，让员工在这个平台上，在企业能够允许的范围内自由活动，充分发挥自主性，努力展现自我，鼓励自我。所谓的鼓励平台就是企业的人力资源管理哲学和企业文化建设，涉及到企业怎么看待人力资源的问题，企业的用人哲学是什么、员工的职业生涯怎样规划等。它需要企业管理者改变观念，重新认识管理者的角色和责任，将员工看成社会人、文化人，而不是简单的被管理的对象，更不是管理者赖以使用的工具，管理者也不仅仅是所谓的权利人，更多的是辅导员和教练的角色，作为员工的工作伙伴和支持者，帮助员工进步，帮助员工提高绩效，提高自我管理能力。它要求企业管理要以人为本，进行人性化管理，重视人力资源，开发人力资源，留住人才也能吸引优秀人

6、才加盟，没有了这个前提，员工的自我鼓励就没有了生长的土壤和环境，就谈不上员工的自我实现，鼓励也就无从谈起。这时，企业的管理者不再是挥舞大棒的监督者和发号使令的指挥者的形象，而是更多地当起了啦啦队长、支持者、鼓励者，不是依靠权利管理，而是凭借着因与员工共同进步、对员工指导帮助和公平公正的形象而获得的威信来帮助员工工作，通过员工的进步实现自我的价值，并推动工作朝积极的方向发展，以此来推动组织目的的实现，使公司价值得到提升。这些都对管理者的素质和管理水平提出了很高的要求，要求管理者不仅具备很高的个人修养，更要具备当代的管理理念和管理技巧，需要在努力工作的同时不断学习提高，改善知识构造，改良管理技巧。

7、管理者需要进行充分的受权和沟通。没有权限的员工工作无法有效开展，也不会有积极性和主动性，更谈不上自我鼓励。所以受权是非常必要的，管理者在划定界线的前提下将权利下放，让员工有权处理本人业务范围内的事情，只要不超出管理者规定的界线，员工就能够自由发挥。这样，员工就会有责任感地去工作，也会在工作中不断提高本人，不断鼓励本人。充分的沟通也是必要，没有沟通，员工就会产生不被信任和不被尊重的感觉，就会有逆反情绪，无法有效地鼓励本人。另外信息充分的共享，研究发现，没有获得充分信息的员工是没有责任感的，相反那些能够充分获得信息的员工却愿意负责地做所知道的事情，这就要求管理者建立有效的信息共享渠道，让员工充分获

8、得本人所需的信息。管理者有责任唤起员工的自我管理和自我鼓励的意识，让员工意识到企业给了本人发展的空间，员工本人要有意识地对本人的发展负责，独立工作承当责任的同时，也独立承当自我发展的责任，对本人进行鼓励和提高。管理者定期不定期和员工进行沟通，让员工知道管理者期望本人能够很好地进行自我鼓励，获得更大的发展动力。其实员工都是要求进步和积极的，只是由于组织的某些方面的因素造成了有些员工产生消极情绪，降低了工作绩效。只要建立积极的工作环境、领导风格和开放的沟通渠道，员工都愿意积极工作并追求进步，员工在发展方面的要求远远超越了对薪水福利的要求，仅仅将员工当作经济人看待是不全面和缺乏远见的。将员工看成社会人，认识到员工的被尊重、被认同和实现自我的需求，管理者才能更好地行使本人的管理职能，更直接地帮助员工进行自我鼓励。员工的自我鼓励本身就意味着管理者的成熟，意味着企业管理的完善和发展，二者之间是相辅相成的，管理者给了员工自我鼓励的环境和时机，员工在良性的管理环境下，通过自我鼓励、自我管理不断成熟，推动组织进步，构成了双赢的局面，促进了企业整体素质的提高和竞争力的加强。