绩效考评和薪酬管理.docx

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1、绩效考评和薪酬管理第6讲绩效考评与薪酬管理一、绩效考评在人力资源管理中的地位绩效考评定义：完成企业战略目的最有效的控制系统。1.目的设定目的设定的原则:1少和焦点2：specific明确的,measurable可衡量的,actionable可行动的,realistic务实的andtime-bound时间制约与经营战略联合4每年设定，每季修正2.每季定期回馈3.年度考评回首二、绩效考评的类型以员工特性为基础的考评：考评员工的个性或个性特征以员工行为为基础的考评：员工在一个工作岗位上详细、较为明确的行为表现以员工的工作结果为基础的考评：测量与员工工作有关的“底线，或者讲员工已完成的一项工作能产生的

2、效益员工特性员工行为工作结果工作知识工作努力各类证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠实、诚实创造力领导能力完成任务服从命令报告问题维护设备坚持记录遵守制度按时出勤提交建议工作时不吸烟销售额生产水平生产质量生产浪费各类事故服务的客户数量客户的满意度三、绩效考评体系的建立1.考评指标设计1构造三要素：考评要素、考评标志、考评标度2考评要素：客观要素：数量、时间、质量、结果等测定式标志主观要素：工作难度、重要性、合适程度等评定式标志主客观要素：能力测验、抽样调查、试验结果等3考评标志分类评语短句式设问提示式方向指示式4考评标度分类数量式等级式量词式2.权重设计加权、赋分、计分1加权：用于区别不同项目的

3、重要性与价值导向绩考的倾向性2赋分：常由于某些背景项目，如学历、专业等记入额外因素3计分：常用于纪律项目检查，如迟到、缺席等记入偶发因素3.有效绩效考评系统的标准1设计指标体系标准的效度2设计指标体系标准的信度3无偏差4有效工作绩效考评系统的标准4影响考评的因素：1考评者的判定2与被评者的关系3考绩标准与方法4组织条件5考绩中常见的心理弊端四、绩效考评的方法1.书面评估法适用于经营部门2.排列评估法3.评语法4.目的管理法适用于阶段性工作，如项目管理、研发、经营活动5.标准评分法适用于管理者6KPI考核与360度平衡计分法1KPI考核KPI即关键绩效指标KPIKeyPerformanceInd

4、icator体系，是绩效管理、目的管理、组织设计乃至战略管理的根据怎样构建KPI体系首先，明确公司的愿景目的，其次，要达成公司的愿景，哪些结果领域是最为关键的要从中归纳出公司的关键结果领域KRAKEYResultArea。第三，明确KRA后，就怎样衡量这些关键的结果领域，进而得到公司的KPI，然后再将公司的KPI分解到各部门或责任中心。怎样应用KPI体系简单的公式：目的=指标+时间+程度2360度平衡计分法发明人：哈fo商学院教授罗伯茨.卡普兰和复兴全球战略集团管理咨询公司总裁大卫.P.诺顿。平衡计分法从四个重要方面来观察企业：1顾客怎样看我们满意度顾客角度2我们必须擅于什么流程内部角度3怎样

5、持续创造价值成长性创新于学习角度4怎样知足股东财务财务角度3从绩效评测看，平衡计分法的优点：五、工作绩效考评的应用1一种员工开发的工具保持与提高员工绩效改良员工绩效确定员工的职业发展和培训需要完善组织决策推动组织发展实现组织目的提供科学根据2一种管理的工具将员工绩效与奖酬挂钩评估人力资源管理的政策六、薪酬管理在人力资源管理的地位七、薪酬策略1.薪酬的竞争优势(薪酬资源的多寡)鼓励理论企业战略法令规定工作分析与评估成本预算绩效考评薪酬管理薪酬水平与竞争者相比拟，所具有的竞争优势；领先、相当、或跟随的策略，或更复杂的混合关系(Milkovich&Newman,1987)2、薪酬的内部构造(薪酬资源

6、的分配)薪酬层级、各职级能否采用不同的职务评价系统以及其间的分数转换(Remick,1984)3、薪酬要素的组合(薪酬资源的分配)要素的种类组合与比例，底薪、奖金、生活成本调整方案、股票选择权等(Lawler,1981;Heneman,1985)4、薪酬增加的基础(薪酬资源的分配)a)以个人、部门、或是全公司的绩效做为基础(Kerr,1985)b)增加的频率、每一次增加的数量(Salter,1973)5、薪酬在整体人力资源策略中的角色(薪酬资源的多寡)a)主导性、对等性或附属性6、薪酬的管理形态a)员工的介入程度、总公司的集权程度(Brown)薪酬策略的决定因素1企业策略：总公司，事业单位，功

7、能级别2内部环境：组织类型；内部劳动力市场；组织大小；公司获利性；劳动成本占总本；员工教育、技能、经历年资3外部环境：法律，工会，产品市场压力，劳动市场压力，物价指数，生活成本，薪酬调查八、薪酬体系设计四要素基于技能薪酬?组织基于鼓励员工学习之考量，以员工的技能程度为基准所设计的薪酬?学习理论的观点：组织若希望员工不断学习新技能，则应对员工学习行为给予适当的正加强，以提高员工学习行为的出现意愿与频度。面对快速变化的市场，企业必须增加员工学习新技能的动机，构成变革的驱动力；在员工普遍具备更多技能后，员工的弹性与适应性将提高，变革的制约将减少。基于绩效薪酬?组织基于鼓励员工努力之考量，以员工的绩效

8、表现为基准所设计的薪酬?Vroom期望理论:员工工作动机的强弱，是取决于个体的期望程度。唯有将代理人的薪酬，设计成为绩效的函数，使代理人与委托人的利益相结合，代理人才会在自利的基础上，采取对委托人有力的行动基于保健薪酬?组织基予外部公平性考量，以员工适当的保健需要为基准所设计的薪酬?Herzberg:薪酬只能消除不知足，而不能提高员工的知足感基于职务薪酬?组织给予内部公平性考量，以公司内各项职务的相对价值为基准所设计的薪酬?各项职务的相对价值与薪酬相符合，避免员工因薪酬不知足而产生的怠忽行为迟到早退、缺席，消除员工自内部比拟所产生的薪酬不知足认知九、影响薪酬设计的重要因素：任务特性两因素任务产

9、出变异性?任务在进行时可能会遭碰到的例外事件(Perrow,1967)?若工作的任务产出变异性较低，表示此类工作无论由谁来做怎样去做均不会对产出结果造成太大的差异?当任务产出变异性较高时，公司比拟合适采取较多的基于技能薪酬或是基于绩效薪酬；反之，公司比拟合适采取较多的基于保健薪酬或是基于职务薪酬任务价值分析性?问题分析性是指：任务所面对的例外状况，能否属于定义明确的问题，而且在寻求解决方法时，能否经过系统性与逻辑性的分析来获得解答。?任务价值：静态价值是指任务本身所具有的价值，如职务价值；动态价值指任务产出所具有的价值，即员工对组织的实值奉献。?当任务价值分析性较高时，显示组织能够进行系统性的

10、分析，来衡量工作的职务价值或员工的本质奉献，故比拟合适采用较多的基于职务薪酬或基于绩效薪酬；但是当任务价值分析性较低时，则表示该工作无法经过系统分析来建立客观的价值标准，并缺乏职务评价结果与绩效评估资料能够运用，将只能直接采用外界标准或员工技能做为薪酬的基准，而在薪酬设计上将比拟适宜采用基于保健薪酬与基于技能薪酬。薪酬设计两构面情境形式360薪酬：经济性薪酬：固定工资；月度奖金；年度奖金；现金补贴；保险福利；带薪休假；利润共享；持股非经济性薪酬：工作认可；挑战性工作；工作环境；工作气氛；发展、晋升时机；能力提高；职业安全基于技能薪资支持理论：学习理论组织变革理论核薪基础：教育、经历、专业技术重要的人事功能：训练、教育、发展公司焦点：研发导向基于绩效薪资支持理论：期望理论、代理理论核薪基础：工作绩效重要的人事功能：绩效评估公司焦点：行销导向基于保健薪资支持理论：公平理论外部公平核薪基础：物价、生活水准、市场薪资重要的人事功能：薪资调查基于职务薪资支持理论：公平理论内部公平核薪基础：职务的相对价值重要的人事功能：职务分析、职务评价公司焦点：生产导向任务价值分析性任务产出变异性高低低高