有关绩效考核方案范文集锦六篇.docx

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1、有关绩效考核方案范文集锦六篇有关绩效考核方案范文集锦六篇为了确保事情或工作有序有力开展，通常会被要求事先制定方案，方案是说明行动的时间，地点，目的，预期效果，预算及方法等的书面计划。那么制定方案需要注意哪些问题呢？下面是我为大家收集的绩效考核方案6篇，仅供参考，大家一起来看看吧。绩效考核方案篇1第1章考核的目的第1条绩效考核的目的：提升组织运营效能、提高员工工作效率。第2章考核的范围第2条公司及下属分店。第3章定义第3条绩效员工在一定时间和条件下，利用必要的资源为实现预定的工作目的而采取的有效工作行为和实现有效的工作成果，包括工作效果、效率和效益等。第4条绩效管理对员工施行动态指导与管理，以促

2、进其绩效水平的提升与公司发展目的一致的管理经过。第5条工作目的为使工作成果到达规定要求而设定的目的。第6条关键绩效指标决定或密切影响员工实现工作目的的关键工作层面和工作要素。第7条绩效标准界定关键绩效指标的实现程度对工作目的的实现能否有效的规定尺度和衡量标准。第4章职责第8条总经理1.制定公司战略发展格局，确定公司保持长期发展的方针、政策、策略和目的。2.审批公司年度或阶段性经营目的。3.审批分管副总经理的年度或阶段性工作目的、关键绩效指标及标准。4.分管副总经理的绩效评估和改良指导工作。第9条总经理办公室1.拟定公司年度或阶段性经营目的。2.拟定分管副总经理的工作目的、关键绩效指标及标准。3

3、.审批各部门、分公司、分店的总体工作目的。4.审批各部门负责人的工作目的、关键绩效指标及标准。5.审批各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。6.分管副总经理的绩效评估和改良指导工作。第10条分管副总经理1.拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目的。2.拟定分管部门负责人的工作目的、关键绩效指标和标准。3.审批各级管理岗位的工作目的、关键绩效指标和标准。4.审核各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。5.部门负责人的绩效评估和绩效改良指导工作。第11条各部门、分店负责人1.拟定管理岗位的年度或阶段性工作目的、关键绩效指标和标准。2.审批其他工作岗位的工作目的、关键绩效指标和标准。3.所属员工

4、的绩效评估和改良指导工作。第12条各级管理人员1.拟定管理范围内各工作岗位的工作目的、关键绩效指标和标准。2.所属员工的绩效评估和改良指导工作。第13条员工1.与主管人员共同拟定所属岗位的工作目的、关键绩效指标和标准。2.完成设定的目的、绩效指标和标准。第14条人力资源部1.提供有关绩效管理体系相关内容的培训和咨询。2.协助制定和评估各级工作岗位的工作目的、关键绩效指标和标准。3.监督绩效管理经过符合规范操作要求。4.就绩效管理经过的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通。5.绩效管理经过构成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理。6.受理绩效投诉。第5章考核的程序第15条绩效管理原则1.工作目

5、的及关键绩效指标管理原则。以各层级工作目的为绩效导向，以支持工作目的达成的关键绩效指标的实现程度为绩效评估的重要参数。2.实效原则。通过绩效管理经过的施行，促成实际工作成果和业绩的实效提升。3.关键绩效指标设定原则。关键绩效指标的设定;于财务、顾客、内部经营和学习成长四个方面。4.职业规划原则。将员工绩效评估和改良提升与其职业生涯规划严密结合起来。5.物质鼓励原则。将员工绩效水平与其工作收入部分挂钩。第16条绩效管理手册1.建立（绩效管理手册）的部门包括：1本部各部门；2本地分公司；3异地分公司、分店各部门。2.（绩效管理手册）采用活页文件夹的形式，由人力资源部统一制作和发放，各建立部门负责人

6、指定专人领取、记录和管理。3.（绩效管理手册）的内容包括但不限于：1所属部门各岗位的（岗位讲明书）；2年度或阶段性的（工作目的管理责任书）；3“关键绩效指标明细表；4“绩效管理日志；5“绩效面谈指导记录表；6“绩效信息数据采集表；7（绩效评估报告）。4.确保参加（绩效管理手册）中的任何有关信息都是经其直接上级确认和隔级上级成认的。5.各部门每月25日至30日将（绩效管理手册）送交人力资源部审核检查：本地分店的手册送交人力资源部审查；异地分店的手册送交行政人事部门。第17条绩效管理区间1.完好的绩效管理区间应包含下面内容和阶段。1设定工作目的。2设定关键绩效指标、标准和统计方法。3制订工作计划和

7、进行绩效面谈。4中期改良指导。5绩效评估与面谈。6绩效评估结果输出。2.设定阶段性绩效管理区间一般不超过半年；设定年度绩效管理区间，应在每个季度终了时进行中期改良指导与修正。第18条设立工作目的1.根据公司经营发展战略，相关管理人员在各管理层面上设定年度或阶段性工作目的。部门的工作目的由部门负责人的直接上级设定；各工作岗位的工作目的由该岗位的直接上级设定。2.根据不同的工作内容和性质，应拟定合理和适当的工作目的。当业务状况须构成阶段性成果时，应设立阶段性工作目的；当业务状况以年度为总结区间时，应设立年度工作目的。3.设定年度工作目的或跨季度的阶段性工作目的时，应在每季度对工作目的的实现情况进行

8、评估、检查与修正，以确保目的的达成。4.设定好的工作目的应与责任人签订“工作目的管理责任书，经直接上级确认、隔级上级成认后，参加（绩效管理手册）。第19条设定关键绩效指标、标准和统计方法1.设定关键绩效指标和标准的原则1关键绩效指标、绩效标准、测量、统计方法和评估信息收集渠道确实定，由员工与其直接上级共同进行，员工应服从直接上级合理的设定与安排。2设定的关键绩效指标和标准必须能够直接支持工作目的的实现，否则视为无效指标标准。3设定的关键绩效指标和标准必须知足SMART原则。2.关键绩效指标的设定维度1财务类指标。指从财务管理的角度影响目的达成和绩效水平的指标，可列为但不限于财务类关键绩效指标的

9、包括现金流、投资回报率、销售额、支出费用等。2顾客含内部顾客类指标。指从顾客与关联方的角度影响目的达成和绩效水平的指标，可列为但不限于顾客类关键绩效指标的包括服务满意度、工作效率、服务人性化、市场份额等。3内部经营业务流程类指标。指从主干业务流程的角度影响目的达成和绩效水平的指标，可列为但不限于内部经营经过类关键绩效指标的包括项目周期、项目开发等。4学习与成长类指标。指从学习与成长的角度影响目的达成和绩效水平的指标，可列为但不限于学习与成长类关键绩效指标的包括培训、赏罚等。3.设定关键绩效指标应能够直接证明工作目的的达成，即当各项指标达标时，能够确认工作目的达成。管理岗位的关键绩效指标每一维度

10、设定13个；其他工作岗位的关键绩效指标每一维度设定1个。4.设定关键绩效指标后，结合工作目的的可完成情况，应制定出各指标的绩效标准、测量与统计方法和评估信息的收集方。5.关键绩效指标、标准、测量、统计方法和评估信息收集方确定后，应填报“关键绩效指标明细表，经员工直接上级确认和隔级上级成认后，参加（绩效管理手册）。6.公司制订绩效考核计划一见附表来考核员工绩效中的可量化部分，制订绩效考核计划二见附表考核员工绩效中的不可量化部分，各个部门和人员可采用其中符合的指标制定相应的考核表进行考核。第20条制订工作计划和进行绩效面谈1.每一绩效管理区间开场时，部门或工作岗位的直接上级应与部门负责人或在岗员工

11、进行绩效面谈，确保员工了解：1绩效管理区间和流程；2工作目的、关键绩效指标和达标标准；3目前的准备状态和可使用资源情况；4达成工作目的、关键绩效指标标准必须制订的工作计划。2.绩效面谈应使直接上级与员工在绩效管理区间内达成工作目的和到达关键绩效指标标准方面双方认可与接受，如有分歧，可围绕上一级工作目的达成的可能性进行协商，协商不成的，上报隔级上级裁定，裁定结果应获得遵守并执行。3.当员工在达成工作目的、到达关键绩效指标标准方面面临困难时，直接上级应协助其制订完成工作目的的工作计划，并提供必要的帮助和指导。4.绩效管理面谈结果填报绩效面谈指导记录表，经直接上级确认、隔级上级成认后参加绩效管理手册

12、。第21条中期改良指导1.直接上级应密切关注所属部门或员工的绩效水安然平静工作状况，及时把握相关信息，记入绩效管理日志。2.在绩效管理区间内，员工出现无法达成目的和关键绩效指标标准的征兆或工作表象时，直接上级应对其进行中期改良指导。无法达标的因素包括但不限于：1能力缺乏与技能欠缺；2客观情况转变，完成工作部门难度加大；3个人情况变化。3.进行中期改良指导的时间一般为每季度末，紧急情况下可随时给予改良指导。4.进行中期改良指导的方法包括但不限于：1直接上级面谈；2隔级上级面谈；3现场工作指导；4修正工作计划；5参加培训。5.中期改良指导的信息与结果应记入绩效面谈指导记录表，经该部门或工作岗位的直

13、接上级确认和隔级上级成认后，参加（绩效管理手册）。6.通过改良指导仍无法达成工作目的、关键绩效指标标准的，经隔级上级批准，直接上级可与员工讨论修改工作目的、关键绩效指标标准，但应确保修改后不影响隔级工作目的的实现。7.工作目的、关键绩效指标标准须修改的，应重新填写“工作目的管理责任书和“关键绩效指标明细表，报经直接上级确认、隔级上级成认。第22条绩效评估与面谈1.绩效管理区间终了时，直接上级对员工的绩效状况进行评估，评估包括但不限于下列内容：1工作按计划完成的进度和效果；2设定的各项关键绩效指标的达标情况；3设定的工作目的的达成情况；4其他能够反响绩效水平高低的信息。2.绩效评估信息的收集、整

14、理与分析1绩效评估信息向关键绩效指标明细表上规定的信息提供方收集，绩效评估信息应经信息提供方的部门负责人签署确认，认可其有效性。2直接上级对收集到的信息进行整理与分析，必要时向人力资源部寻求协助，确定在绩效管理区间内该员工的工作目的、指标标准达成状况。3.绩效评估等级1优秀指达成制定的工作目的，到达且超过制定的关键绩效指标标准。2合格指达成制定的工作目的，到达制定的关键绩效指标标准。3有待改良指未达成制定的工作目的，个别未到达制定的关键绩效指标标准，通过努力和指导能够达成。4不合格指未达成制定的工作目的，全部或多数未到达制定的关键绩效指标标准，判定其无法达成。4.经对绩效信息进行分析后，直接上

15、级构成绩效评估报告，报经员工隔级上级和人力资源部分店行政人事部门审核与备案。5.绩效面谈1绩效评估结果构成并经隔级上级和人力资源部行政人事部门审核后，直接上级应尽快安排与员工进行绩效面谈，绩效面谈包括但不限于：工作目的和关键绩效指标的达标评估结果；绩效管理区间内的工作表现优点；绩效管理区间内的工作表现缺乏；工作改良方法、途径和计划。2员工对绩效评估结果有异议的，可向隔级上级或人力资源部行政人事部门申述，获得答复为最终回复。3绩效面谈的信息与结果记入绩效面谈指导记录表，经直接上级确认和隔级上级成认后，参加（绩效管理手册）。第23条绩效评估结果输出1.赏罚输出1绩效评估等级评定为优秀的，根据员工基

16、本工资标准，给予0.10.3的奖励系数，即奖金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额奖励系数。2绩效评估等级评定为合格的，全额发放工资总额。3绩效评估等级评定为有待改良的，根据员工基本工资标准，减发0.1系数的工资。即减发金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额减发系数。4绩效评估等级评定为不合格的，如估计在下一绩效管理区间内能够改善，则根据员工基本工资标准，减发0.20.3系数的工资；如估计不可改善或绩效水平过低的，给予调整岗位或辞退处理。2.规划输出用于制定下一绩效管理区间工作目的、关键绩效指标、标准和工作计划时参照使用。第24条其他规则1.绩效管理区间的间隔时间最多不超过两周，逾期而未构成的

17、，由员工隔级上级向公司人力资源部做出具体解释，无合理理由的，将对隔级上级按二级处罚执行罚款并限令构成。2.绩效管理区间内，出现下列情况的，将对责任方直接上级处以月工资总额的20%罚款，不能改善或情节严重的，给予调整岗位或辞退处理：1关键绩效指标的设定不能促成工作目的达成的，员工直接上级不能向公司人力资源部做出合理、具体解释的；2绩效评估信息收集方不能提供准确信息的，直接上级不能向公司人力资源部做出合理、具体解释的；3员工在绩效管理区间内发生严重工作失误和造成严重工作事故的。第25条记录1.（工作目的管理责任书）、关键绩效指标明细表、绩效管理日志、绩效面谈指导记录表、绩效信息数据采集表由各部门、

18、分店保留三年。2.绩效评估报告一式两联，分别由各部门、分店和人力资源部保留三年。绩效考核方案篇2一、考核目的为保障生产车间安全稳定的持续运营，高效完成公司生产任务，完善生产车间管理制度，全面评价车间主任的工作绩效。同时，此考核方案的结果为员工薪资调整、教育培训、晋升等的重要根据。二、考核原则一公平公开原则1.考评标准、考评程序和考评责任人都应有明确的规定。2.考评结果应对企业内部全体员工公布。3.考评应建立在客观事实的基础之上，避免掺入个人感情色彩。4.公司生产车间主任都应接受考核，同一岗位考核应执行同一标准。二定量化与制度化1.考评标准应在可操作的基础上尽量量化。同时，考核小组应根据量化的考

19、评标准对受考评人进行考评。2.绩效考核作为员工能力与素质的体现，重要的人事参考根据，应构成制度并定时执行。三沟通与反应1.考评对象应介入考评经过，并有权知悉考评结果。2.考评对象假如对考评结果有疑问，可向考评责任人提出问询。考评责任人应予以答复。如若仍有分歧并无法解决，考评对象可向人事经理或更高一级领导反映沟通。3.参照考评结果，考评责任人可对考评对象提出改良建议。4.考评对象应参照考评结果完善下一步工作计划。三、考核周期与汇报1.此项考核应每日执行。2.考评应对象应对考评结果作季度、年度总结。季度总结应对生产经理汇报，年度总结应对生产经理汇报并递交总经理。四、绩效考核小组成员1.人事部全面负

20、责绩效考评工作。2.主要成员应包括：人事部绩效考核专员、生产部经理等。五、生产车间绩效考核内容详情见“附表一：生产车间主任绩效考核表六、对绩效考核表的讲明此项绩效考核分为三大模块，7S管理、内部管理和宏观管理。其权重比分别为20%、30%和50%。计分方法为百分制。总分=7S管理得分*20%+内部管理得分*30%+宏观管理*50%一7S管理7S管理分四项，现场整洁30分、物料分类和保存30分、设备维护20分与电力控制20分，合计100分。1.现场整洁30分。现场整洁分卫生情况6分、工件放置6分、工具放置6分、通道畅顺6分、分管区域地台板归位6分五项，每项六分。每项评分分好中差三类，得分分别为6

21、分、4分、1分。现场整洁得分为五项实际得分之和。2.物料分类保存30分。物料分类和保存分为钢板原料分类5分、木料分类5分、螺钉分类5分、纸箱分类5分、产品和半成品分类5分、产品防潮防湿5分六项，每项五分。每项评分分好中差三类，得分分别为5分、3分、1分。物料分类保存得分为六项实际得分之和。3.设备维护20分。设备维护分为机床加油5分、机床清洁5分、放假对设备的一般维护5分、测量工具的清理5分、测量工具的回放5分五项。每项必做，若没做则扣除相应分数。设备维护得分为5项实际得分之和。4.电力控制20分。电力控制是要求车间主任对生产车间及本车间员工的宿舍所有用电设备进行管控。下班期间，所有用电设备，

22、如电灯、风扇、设备等必须停止运行。上班期间，所有员工宿舍的用电设备必须停运有家属在家的除外。若出现一次违规，则扣除3分，直至扣完为止。二内部管理内部管理分3项，员工培训25分、员工流动25分与制度执行50分，合计100分。1.员工培训25分。员工培训分员工上岗安全培训10分、技能培训10分、工厂基本制度5分三项。每项分好中差三等，等分分别为10分5分、6分3分、1分，若未执行，则为0分。员工培训得分为三项实际得分之和。2.员工流动25分。员工流动是必然现象。公司允许每月有10%的员工流动。每超过百分之五，则扣除10分。直至扣完为止。3.制度执行50分。车间主任的下属员工每出现一次违背厂规的行为

23、，此项扣除5分。直至扣完为止。三宏观管理宏观管理分3项，交期控制35分、质量控制35分与生产全30分，合计100分。1.交期控制35分。交期控制即车间能有效完成按计划部下达的、天天车间主任作出的生产进度计划。若有一单未能按时完成，则扣除5分，直至扣完为止。2.质量控制35分。按照公司要求，产品合格率应为96%以上。每低一个百分点则扣除5分，直至扣完为止。3.生产安全30分。按照公司要求，每车间应保证无重大事故，每月小事故不得多于两次。绩效考核方案篇3各乡镇卫生院、各社区卫生服务中心：根据各级党委政府关于深化医药卫生体制改革的精神和（新郑市卫生局、新郑市财政局、新郑市人力资源和社会保障局关于印发

24、新郑市基层医疗卫生机构绩效考核办法试行）新卫字【20xx】52号、（新郑市卫生局转发河南省基层医疗机构绩效考核办法的通知）新卫基妇【20xx】4号的要求，要对基层医疗卫生机构每半年进行一次绩效考核，经研究，决定于20xx年6月28日开场，对基层医疗卫生机构上半年的工作进行绩效考核，详细事项通知如下：一、成立组织为保证20xx年上半年绩效考核的顺利进行，成立绩效考核领导小组。组长：李长法市卫生局局长貊海森市财政局局长贾俊峰市人社局局长常务副组长：马国营卫生局常务副局长张志伟财政局副局长郑绮人社局副局长副组长：毛保卫宋雪梅冯红梅赵发民高瑞敏成员：李伟红翟永辉郭伟玲李保军贾向前刘淑霞岳志庚李永平高军

25、岭唐梅霞各乡镇卫生院院长、各社区卫生服务中心主任领导小组下设办公室，地点设在局办公室，由翟永辉详细负责。本次考核分为两个部分，各乡镇卫生院和各社区卫生服务中心由市综合考核组负责考核，承当公共卫生任务的村卫生所、社区卫生服务站由各乡镇卫生院和各社区卫生服务中心负责考核。市综合考核组分为两个考核小组：带队领导：分包领导一第一考核小组组长：李永平成员：唐梅霞姜伟琴唐桂萍李伟王新红王桂萍王文娟刘淑美赵惠涛兼司机考评单位：梨河镇卫生院、观音寺中心卫生院、辛店中心卫生院、城关乡卫生院、新村镇卫生院、郭店中心卫生院、新华路社区卫生服务中心、新建路社区卫生服务中心二第二考核小组组长：贾向前成员：李宝军刘晴珠左

26、建华贾春霞田春荣吴娜王树峰柳峰兼司机考评单位：新烟街社区卫生服务中心、和庄镇示范卫生院、八千中心卫生院、龙王中心卫生院、薛店镇卫生院、孟庄镇卫生院、龙湖镇卫生院二、考核范围全市承当公共卫生任务的乡镇卫生院、社区卫生服务中心、村卫生所、社区卫生服务站三、考核内容：根据（新郑市基层医疗卫生机构绩效考核办法试行）和（河南省村卫生室绩效考核标准）进行考核。包括：基本医疗服务服务质量、服务数量、医疗费用、执行基本药物制度、公共卫生服务农村居民健康档案、健康教育、预防接种、传染病防治、妇幼保健、老年人保健、慢性病管理、重性精神病患者管理、重大公共卫生服务项目、应急处理、卫生监督、新型农村合作医疗新农合政策

27、宣传、新农合监督、新农合服务、人事财务管理人员配备情况、财务管理、分配制度建立执行情况、环境与管理、群众评价与监督、信访稳定、安全生产等。四、时间安排：一对乡镇卫生院和社区卫生服务中心的考核1、6月28日7月1日：集中考核，各考核小组自行安排本小组考核顺序。2、7月2日5日：各考核组的每个成员对本人考核的项目进行汇总，写出考核小结。各小组长汇总本小组的情况，写出考核报告，排出本小组考核单位的成绩名次，交局办公室统一汇总。3、7月6日-7日，局办公室汇总两个考核小组的情况，向局长办公会汇报。二对承当公共卫生任务村卫生所、社区卫生服务站的考核各乡镇卫生院和社区卫生服务中心7月1日前要完成对本辖区内

28、对承当公共卫生任务村卫生所、社区卫生服务站的考核，7月5日前将考核结果报局基妇科。五、车辆安排卫生局机关、防疫站各抽调一辆车，被考核单位提供一辆车，负责考核人员的接送。六、注意事项：一高度重视：各医疗卫生单位把本次考核当作对半年工作的一次检验，认真对照考核标准进行研究分析、自查整改。二公平公正：考核组成员要深化细致进行评价，对于各医疗卫生单位不规范的工作要给予指导，在整个考核经过中要保证公正公平，把握评分的严密性和合理性。三实事求是：各医疗卫生单位提供的资料要真实可靠，使考核人员能够真正把握各单位的详细工作情况，假如发现有弄虚作假、谎报、瞒报的，将追查相关责任人的责任。四严格纪律：乡镇考核组原

29、则上中午在被考核单位用工作餐，就餐期间不允许饮酒。天天早上由组长点名后统一出发。考核期间为了确保工作的连续性和标准统一性，原则上不允许请假，如有十分重大的事情不能参加，考核组人员要向组长汇报，待找到替代人员并培训好、交接好后方可离开。各小组长提早一天通知被考核单位。绩效考核方案篇4一、目的为贯彻企业绩效考核管理制度，全面评价采购人员的工作绩效，保证企业经营目的的实现，同时也为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的根据，特制定采购人员绩效考核施行方案。二、遵循原则一明确化、公开化原则考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考

30、评责任者的规定在企业内部应当对全体员工公开。二客观考评的原则明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，避免掺入主观性和感情色彩。做到“用事实讲话，考评一定要建立在客观事实的基础上。其次要做到把被考评者与既定标准作比拟，而不是在人与人之间进行比拟。三差异的原则考核的等级之间应当有鲜明的差异界线，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差异，使考评带有刺激性，鼓励员工的上进心。四反应原则考评结果评语一定要反应给被考评者本人。在反应考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行讲明解释，肯定成绩和进步，讲明缺乏之处，提供今后努力方向的参考意见等。三、考核内容及方式1、工作任务考核按月。2、

31、综合能力考核由考评小组每季度进行一次。3、考勤及赏罚情况由行政部根据（公司内部管理条例）执行考核。四、考核人与考核指标1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。2、自我鉴定，员工对本人进行评价并写出个人小结。3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及（内部管理条例）中的赏罚办法。五、考核结果的反应考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。六、员工绩效考核讲明一填写程序1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部；2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部；3、工作计

32、划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行阶段性工作三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给本人评分；5、工作计划未进行、进行中阶段性工作项请在计划完成情况栏内文字讲明原因。二计分讲明1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算；职能部门评

33、分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份（员工考核表）和一份（员工互评表），详细时间由行政部另行通知；（员工考核表）由被考核员工和考评小组填写，（员工互评表）由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合

34、格64含分下面。三季度绩效工资内容季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖1绩效考核奖由三部分组成：a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金；b、员工的第13个月月工资的四分之一；c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为鼓励。员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。2绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。四增减分类别：1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此

35、类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推；其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。5、赏罚计分：1季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;2季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。绩效考核方案篇5一、总则为贯彻按劳分配原则，规范物业公司职工队伍的管理。建立以岗位绩效奖金制为主要形式的奖金

36、鼓励制度，通过对职工履行岗位职责情况的评估，将其奖金分配构造与实际工作业绩严密结合。调动职工的工作积极性、提高职工的本身素质，推动小区物业管理工作上一个新的台阶。特制定本制度。二、岗位绩效考核原则1、客观公正、实事求是，考核内容和考核方式公开透明;2、注重实绩、合理量化、综合平衡的原则;3、谁管理谁考核，并体现权重的原则。三、被考核人员：物业公司经理和职工。四、考核的基本内容：小区物业公司绩效考核，分为经理考核和职工考核。(一)、经理考核内容：经理考核主要从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习和综合素质等七个方面;1、敬业精神考核热爱本职工作，以本职为“天职;乐于奉献、勇

37、于创新;干物业、爱物业、专物业、精于物业。2、工作态度考核有强烈的责任感，以身作则，率先垂范;有积极向上、不怕困难、大胆管理、勇于进取的拼搏精神;有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲。3、领导能力考核：有合理组织工作部署，统一协调下属行动的能力;有正确分析、把握问题，提出合理解决方案，做出正确决定的能力;有把握下属思想动态、鼓励下属工作热情、构成团队凝聚力的能力。4、工作业绩考核：物业管理和工作目的的完成情况;物业公司工作纪律及规章制度落实情况;工作遭到上级表彰情况。5、遵规守纪考核带头执行物业公司作息时间情况;履行岗位责任制情况;廉洁自律情况。6、理论学习考核：物业管理相关的法律法规及有关的专业知

38、识把握的情况。7、综合素质考核：。全面考察个人修养和综合素质情况。(二)、职工考核内容：职工考核主要从个人的敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作和综合素质等七个方面。1、敬业精神考核：热爱本职放心工作，乐于奉献;干物业、爱物业、专物业。2、工作态度考核：有强烈的责任感;有积极主动、不怕吃苦、不讲条件、勇于进取的工作精神;有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲。3、工作能力考核：熟悉小区基本情况，能够胜任本职工作;擅长考虑问题、研究问题，独立完成所担负的物业管理服务工作;能够出色的完成上级交给的各项任务。4、遵规守纪考核：服从领导，令行禁止;执行物业公司作息时间情况;履行岗位责任制

39、情况;遵守物业公司各项规章制度情况。5、理论学习考核物业管理相关的法律法规及本职专业知识和工作技能把握的情况。6、团结协作考核：思想作风正派，处理好同志间关系;工作中不计分内分外，主动配合，密切协作，有良好的群众口碑。7、综合素质考核全面考察个人修养和综合素质情况。五、考核时间及方法：1、所有被考评者均采取自我述职报告、被考评者自我评分、民主测评打分和考核人综合评判打分的方法，在每月的第一周进行上月的绩效考核，并在两个工作日内完成。考核结果在当月内有效。2、考核测评打分方法：(1)、物业公司经理测评打分各局属物业公司经理的考核人为主管局领导。测评打分由三个部分组成：第一部分，被考评者自我评分。

40、填写（经理绩效考核自我评分），分敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面自我评分;第二部分，民主测评初评打分。由本小区全体职工从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面，分别给被考评者初评打分;第三部分，考核人综合评判打分。由主管局领导给被考评者的综合素质评判打分。最终成绩=自我评分20%+民主测评分30%+考核人综合打分50%(2)、职工测评打分各局属物业公司职工的考核人为各物业公司经理和主管局领导。测评打分由三个部分组成：第一部分，被考评者自我评分。填写（职工绩效考核自我评分），分敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作

41、六个方面自我评分;)第二部分，民主测评初评打分。由本小区全体职工从敬业精神、工作态度、工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面，分别给被考评者初评打分;第三部分，考核人综合评判打分。由本小区物业公司经理和主管局领导给被考评者的综合素质评判打分。最终成绩=自我评分20%+民主测评分30%+考核人综合打分250%3、考核监督。局考绩督察组派员参加各局属物业公司的绩效考核，并对其进行监督。4、试用期职工和临时工不参加绩效考核。六、考核等级和奖金加权：1、A级(优秀级)：90分100分，上月基本奖金加权10%;2、B级(良好级)：80分90(不含)分，上月基本奖金加权5%;3、C级(合格级)：6

42、0分80(不含)分，上月基本奖金加权0%;4、D级(不合格级)：60(不含)分下面。.七、考核结果的应用：局属各物业公司，分别实行全员(本局干部职工)年度基本奖金一次性承包制度。绩效考核成绩与奖金直接挂钩，作为被考核人下一个月奖金分配的决定因素。1、绩效考核成绩为A级者，上月奖金分配：月奖金=绩效考核最终成绩%+奖金加权(10%)基本奖金。2、绩效考核成绩为B级者，上月奖金分配：月奖金=绩效考核最终成绩%+奖金加权(5%)基本奖金。3、绩效考核成绩为C级者，上月奖金分配：月奖金=绩效考核最终成绩%+奖金加权(0%)基本奖金。4、绩效考核成绩为D级者，上月不计发奖金。并待岗学习一个月，待岗期间也

43、不计发奖金。5、全年度累计12个A者，年终奖励1000元八、考核纪律：1、各小区物业经理要认真组织，绩效考核必须公正、公平、认真、负责。考核人不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现，除单位重新考核外，将根据情节轻重，给予考核人扣发一个月奖金直至撤职处理。)2、每位职工在民主测评打分时，要做到实事求是、客观、公正，慎重打分。凡在考核中结伙串联作弊者，一经查实，将给予扣发一个月奖金直至下岗处理3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。凡未在当月的第一周内完成绩效考核的小区，将给予扣发经理当月基本奖金20%的处理。绩效考核方案篇6案例：张某，学校综合办公室会计，职员二级。学校会计岗位的任职条件中

44、对任职者的学历没要求。张某在日常工作中经常出现错误，但人老实，在学期绩效考核中屡次被评为优秀。王某，学校综合办公室人事干部，职员二级。学校人事干部岗位的任职条件中要求人事干部要本科毕业。王某积极肯干，工作能力强，教职工评价很好，但在学期考评中一直被评为合格。王某有想法，部门主管又没有与王某进行沟通，王某的工作积极性遭到影响。一、学校绩效考核管理方面存的问题通过对本案例分析，我以为学校在绩效考核管理方面存在下面问题。1.在绩效考核中出现了晕轮效应。晕轮效应是指“光芒的延伸。在绩效考核方面，这就意味着假如你对下属的某一绩效要素如“为人老实的评价较高，就会导致你对此人所有的其他绩效要素如“工作的质量

45、也评价较高。当评价对象是那些对主管人员表现十分友好或十分不友好的员工时，这种问题最容易发生。2.绩效评价标准不清。学校采用的是“德“能“勤“绩四个方面来进行工作业绩的考核，但对于四方面的考核内容都没有做具体讲明，不同的主管人员对绩效标准会做出不同的解释，导致考核结果的不准确。3.对绩效考核结果缺乏进一步的评估和反应。学校在整个绩效管理经过中忽视了绩效考核反应工作的重要性。如部门主管就考核结果及时与王某进行一次面谈，指出问题所在，分析问题，肯定成绩并加以鼓励，这样会保护王某工作的积极性，正确对待绩效考核的结果。二、在绩效管理中避免可能出现的问题的对策加强对考评者的培训，避免在绩效考核中出现晕轮效

46、应。学校各个部门主管作为绩效考核的考评人，他们的思想水平、人格特征、个人素质、对绩效考核的重视程度等都直接关系到绩效考核结果的正确性及公平。所以，在学期绩效考核准备阶段应把各个部门的主管组织在一起进行学习，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平，客观、公平、正确地做好学期、学年的绩效考核工作。2.考评标准详细，内容具体，指标尽量量化。学校要想使绩效考评的结果具有一定信度和效度，那么就必须投入一定精神和时间，下一定功夫，把考评标准制定详细，内容具体，考评指标但凡能量化的，应尽可能使用数量表示和计量。也就是在编制绩效考评标准时除了要遵循定量准确的原则外，还应遵循先进合理的原则、突出特点的原则、简洁扼要的原则。如：学校的绩效考评标准