项目沟通管理案例.docx

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1、项目沟通管理案例第7章项目沟通管理案例沟通是指人际之间传递和沟通信息的经过，对于项目获得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。沟通的主旨在于互动双方建立相互互相了解的关系，互相回应，并等待能经过沟通的行为与经过互相接纳及达成共鸣。在信息系统项目中，项目干系人之间的沟通贯穿项自整个生命周期，很多专家以为信息系统项目失败的重要原因就是沟通的失败。71案例一：客户关系管理阅读下面关于信息系统项目管理经过中客户沟通管理和客户关系管理问题的叙述，回答问题1至问题3。711案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI)是一家中小规模的软件公司，公司研发人员不到20人，主要从事纺织机械行业企业管理信息系统的开发。

2、经过一些开发项目的积累逐步构成了合适该行业企业的财务管理软件和企业资源计划系统ERP软件两大产品。由于CSAI销售人员的努力工作，目前CSAI业务较繁忙，逐步进入高速增长阶段。1个月前，CSAI销售人员赵某参加了国内某大型纺织机械集团公司D公司的信息化建设项目招标工作。赵某在屡次向CSAI技术部门提出要求技术人员配合，介入项目建议书编写工作，要求没有得到人员落实的情况下，独立完成了该招标的项目建议书。由于报价合理，同时在向D公司提供的项目建议书中，提出了一套相当全面的施行方案和较理想化的信息化建设思路，结果CSAI顺利中标。根据投标文件中做出的施行进度承诺，项目一周后正式立项。由于CSAI业务

3、较好，一时无法从其他项目组抽调研发人员到新成立的项目小组，人力资源部门临时招聘了张工和其他五名软件工程师。由于张工具有较强的技术水安然平静丰富的项目管理经历，被正式任命担任该项目的项目经理。张工接手此项目后，认真阅读了当初向D公司提供的项目建议书，很快发现了项目中存在的技术难题，在签订技术开发合同经过也就该问题对D公司做了较具体的讲明，D公司最终勉强接受了张工的建议并签订了合同，合同中未再包含项目建议书中无法实现的功能需求。CSAI与客户方签署了技术开发合同后，张工立即组织了项目组中两名软件工程师一起开场需求调研工作，但在需求调研工作中，D公司变得越来越不配合，总是强调项目建议书中所描绘的无法

4、实现的功能需求，并提出当初之所以选择CSAI,就是由于CSAI的项目建议书中描绘的这些功能是其他公司不能提供的。为了获得D公司方面的支持，张工亲身做了大量的技术尝试去完成这些功能，但经太多方技术论证，该部分功能在目前的条件下是很难成功的。对该部分功能的技术论证已经持续了一个多月，没有获得任何本质性的进展。作为项目经理，张工感到相当大的压力和责任。【问题1】请用300字以内的文字对CSAI销售人员赵某在执行此项目经过中的行为进行点评。【问题2】请用300字以内的文字结合你本人的实际项目经历，谈谈项目客户关系管理的重要性。【问题3】请用500字以内的文字对张工解决此问题提出建议。7.1.2案例分析

5、【问题1】CSAI销售人员赵某，在参加国内某大型纺织机械集团公司D公司的信息化建设项目招标工作中很显然存在一些工作上的失误。一般而言，销售人员或商务人员在招投标工作和主持签订合同前的会谈沟通工作时，必须保证有较强技术水安然平静相当项目经历人员的介入，该人员必须全程介入和辅助销售人员或商务人员与客户的商务会谈经过，并就技术实现和周期等方面给予商务人员充分的讲明和要求。国外软件企业和国内一些大型软件企业中比拟重要的岗位售前技术支持或销售技术参谋，其主要职能就是辅助销售人员或商务人员与客户的商务会谈经过。国内的软件企业一般在该方面做得较差，过于强调软件的研发经过，把技术水平高的技术人员安排到研发岗位

6、上。不是没有设置售前技术支持或销售技术参谋这个岗位，就是分配在该岗位上的技术人员没有到达履行岗位责任的要求，技术水安然平静项目经历方面没有保证。由于售前技术支持不到位，很容易引发后继的一系列项目问题，该案例就提供了一个比拟好的讲明。对于大型的信息化项目，尤其必须保证有技术水平高和项目经历丰富的售前技术支持人员的介入。在技术人员比拟缺乏的软件企业，能够采用变通的做法，从其他项目组抽调人员履行售前技术支持人员的职责，若项目立项则该人员可直接转变为该项目施行的项目经理或主要成员，这对于项目的启动和延续提供更多的便利和高效率。赵某在屡次向CSAI技术部门提出要求技术人员配合，介入项目建议书编写工作要求

7、没有得到人员落实的情况下，独立完成了该招标的项目建议书。固然最终使CSAI顺利中标，但也为后继的工作带来了较大的费事。赵某在与公司内部沟通方面没有做好，作为CSAI有销售经历的职员，应该很清楚缺乏售前技术支持人员支持的负面影响。在与技术部门沟通不起作用的情况下，应该及时向公司高层领导反映以有效解决问题，及时落实售前技术支持人员。【问题2】项目干系人管理就是对项目沟通进行管理，以知足信息需要者的需求并解决项目中人之间的问题。积极地管理项目干系人，提高了项目由于项目干系人之间存在未解决问题而偏离的可能性，提高操作人员的能力，避免他们在项目进行期间产生较强烈的矛盾。项目经理通常负责项目干系人的管理。

8、项目客户关系管理(ProjectCustomerRelationshipManagement,PCRM)是把客户关系管理(CustomerRelationshipManagement,CRM理念弓入到信息系统项目管理中产生的研究成果，在项目中应用的意义和范围正逐步地加深和扩大。项目客户关系管理的核心理念是提高其客户满意度。理解和定义客户的价值，进而在此基础上定义客户关系管理的目的，必须首先识别和定义项目的客户。而实践证实，在项目诸多的利益相关者中识别项目客户并不是一件容易的事，最常犯的错误就是将项目的使用者作为客户。项目客户关系管理是以通过持续改良以提高客户满意度为中心，不断实现对项目质量、成

9、本、进度的控制，建立适应客户的不断变化的需求的灵敏的组织构造，以全面客户满意为目的，最终与客户建立长期良好的合作关系，实现双赢的管理方法。图71为项目客户关系管理的定义经过。项目客户关系管理的重要性主要体如今下面几个方面：(1)项目客户关系管理有助于项目需求的获取。(2)项目客户关系管理有利于项目的顺利施行。(3)项目客户关系管理有助于项目成果的交付。(4)项目客户关系管理有助于提高组织的竞争力。项目客户关系管理施行成功与否的一个直接结果就是产生两种不同的客户：满意的客户和不满意客户。实践证实，满意的客户所带来的收益远远大于不满意的客户。此外，留住客户的维护成本是获得新客户的成本的1/6.对于

10、以客户为驱动的项目而言，有一点是非常重要的：尽可能使客户满意，留住老客户，而不是盲目地开发新客户。根据帕累托的80/20原则，项目组织80的收益来自20高忠实度的客户。企业必须重视高忠实度客户的价值，他们是项目组织基本利润;的保证；由于他们与项目组织的长期合作，已到达互相信任、互相尊重，对于组织的情况也更为了解，组织的运作也更为熟悉，就大大降低了组织的客户获取成本和运营成本；他们有利于项目组织的持续改良；便于组织竞争力的提高；他们还是好项目的义务宣传员。项目客户关系管理着眼于客户的全面满意，在项目经过中持续改良提高项目组织的工作绩效。客户关系管理施行的好坏，很大程度上决定了项目的长期利益和市场

11、竞争力的提高。随着信息技术的高度发展，项目团队和客户之间的无障碍沟通已可实现，市场竞争的日趋剧烈，项目客户关系管理的重要性将越来越突出。作为项目管理的一个新课题，项目客户关系管理中的很多环节，如提高项目客户忠实度，建立适应客户不断变化的需求的组织机构，客户介入机制等方面仍需要进一步研究。【问题3】在需求调研工作中，D公司始终强调必须实现相关功能。作为项目经理的张工应该清楚地认识到，不能让目前对立的情况继续僵持下去，应尽快解决问题。张工没有从全局考虑，而把主要精神投入到技术尝试去完成该部分功能上，显然存在很大的工作失误。作为项目经理，很重要的一个方面是沟通。在信息系统项目中，项目干系人之间的沟通

12、贯穿项目整个生命周期，包括：(1)用户和开发商之间：需求的明晰表述、解决方案的描绘、合同签订经过。 (2)团队和管理层之间：调研结果汇报、方案决策、组建团队、项目评审经过。(3)开发团队内部：项目计划、技术方案的制订和变更。(4)开发商和供货商之间：采购沟通、供货和验收经过。(5)开发商和分包商之间：任务外包、提交和验收经过等。回首一下您所经历的信息系统项目，有没有出现过下面这样的情况：客户在项目验收阶段成果时，指出曾经要求的某个功能需求没有包含在其中，并且抱怨讲早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释讲把这点忘记了；或者你手下的程序员在设计评审

13、时描绘了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的构造大相径庭可能你碰到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢？其实很简单，就两个字沟通。以上这些问题都是由于沟通引起的，沟通途径不对导致信息没有到达目的地。“心有灵犀一点通可能只是一种文学描绘出的美妙境界。在实际生活中，文化背景、工作背景、技术背景能够造成人们对同一事件理解方式偏差很大。在项目管理中，基于项目整体管理的需要，沟通更是不可忽视。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%-90%0良好的沟通才能获取足够的信息，发现潜在的问题，控制好项目的各个方面。很多专家都以为对信息系统

14、项目失败的重要原因是沟通的失败。在1995年，斯坦迪什集团研究发现，与信息系统项目成功有关的三个主要因素是用户介入、主管层的支持、需求的明晰表述，所有这些因素都依靠于拥有良好的沟通技能。为了使项目成功，项目的每个成员都需要这两类技能，即技术技能、沟通与社交技能。在本案例中，张工需要做的主要工作应该是加强沟通。首先，张工应当向公司高层领导汇报情况，把客户方“强调项目建议书中所描绘的无法实现的功能需求的意见反应给公司高层领导，并提出有强讲服力的技术论证结论(当前无法实现该部分功能需求)，可以召开项目组会议，让项目组成员提出建议，将会议纪要提交公司。要求县司给出明确的应对方案，CSAI高层经理与客户

15、方高层经理进行沟通和协调，将处理问题的层次向上推移，即由更上层决策者以拍板方式决定结果，以保证项目继续进行，而不是目前的停滞和由此带来的不信任。第二，根据公司的决定，与D公司讨论项目施行的可能性。假如D公司坚持，则需引入销售人员与D公司进行沟通。张工则继续关注原项目的进行，保证项目进度。第三，销售部门与客户沟通的结果可能会对项目施行产生影响，故张工要保持与销售部门的沟通，并就可能的会谈结果对项目的影响给出评估及项目变更计划。最后，认真分析业务需求中与超前功能的实际关联有多大，由于超前功能由CSAI提出，而CSAI在商务会谈阶段一般来讲对业务需求了解不多，假如经调研后可提出具体及有讲服力的报告，

16、向D公司讲明与实际目的不符或无实现意义，双方在此基础上进行充分沟通，同时有统一的基本点：以实现大的目的和里程碑点是能够讲服D公司放弃上述要求的。7.1.3参考答案【问题1】CSAI销售人员赵某，在参加D公司项目招标工作中很显然存在一些工作上的失误。一般而言，销售人员或商务人员在招投标工作和主持签订合同前的会谈沟通工作时，必须保证有较强技术水安然平静相当项目经历人员的介入，该人员必须全程介入辅助销售人员或商务人员与客户的商务会谈经过，并就技术实现和周期等方面给予商务人员充分的讲明和要求。固然最终使CSAI顺利中标，但也为后继的工作带来了较大的费事。赵某在与公司内部沟通方面没有做好，作为有销售经历

17、的职员，应该很清楚缺乏售前技术支持人员支持的负面影响。在与技术部门沟通不起作用的情况下，应该及时向公司高层领导反映以有效解决问题，及时落实售前技术支持人员。【问题2】项目客户关系管理的重要性主要体如今下面几个方面：(1)有助于项目需求的获取。(2)有利于项目的顺利施行。(3)有助于项目成果的交付。(4)有助于提高组织的竞争力。根据帕累托的80/20原则，项目组织80%的收益来自20%高忠实度的客户。企业必须重视高忠实度客户的价值，他们是项目组织基本利润;的保证；由于他们与项目组织的长期合作，已到达互相信任、互相尊重，对于组织的情况也更为了解，组织的运作也更为熟悉，就大大降低了组织的客户获取成本

18、和运营成本；他们有利于项目组织的持续改良；便于组织竞争力的提高；他们还是好项目的义务宣传员。【问题3】在本案例中，张工需要做的主要工作应该是加强沟通。首先，张工应当向公司高层领导汇报情况，把D公司“强调项目建议书中所描绘的无法实现的功能需求的意见反应给公司高层领导，并提出有强讲服力的技术论证结论，将处理问题的层次向上推移，即由更上层决策者以拍板方式决定结果，以保证项目继续进行，而不是目前的停滞和由此带来的不信任。第二，根据公司的决定，与D公司讨论项目施行的可能性。假如D公司坚持，则需引入销售人员与D公司进行沟通。张工则继续关注原项目的进行，保证项目进度。第三，销售部门与D公司沟通的结果可能会对

19、项目施行产生影响，故张工要保持与销售部门的沟通，并对可能的会谈结果对项目的影响给出评估及项目变更计划。最后，认真分析业务需求中与超前功能的实际关联有多大，由于超前功能由CSAI提出，而CSAI在商务会谈阶段一般来讲对业务需求了解不多，假如经调研后可提出具体及有讲服力的报告，向D公司讲明与实际目的不符或无实现意义，双方在此基础上进行充分沟通，同时有统一的基本点：以实现大的目的和里程碑点讲服D公司放弃上述要求。7.2案例二：沟通渠道阅读下面关于信息系统项目管理经过中团队建设和项目沟通管理问题的叙述，回答问题1至问题3。7.2.1案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI)是由某集团投资建立的致力子为教

20、育行业提供针对信息技术咨询、开发、集成的专业应用解决方案提供商，在“数字化校园领域具有多年的研发经历和相当数量的客户成功案例。经过长时间的使用和改良，系统已经日趋成熟，获得了广大用户的信赖。目前通过和有关银行的合作，综合考虑了学校的需求，为“数字化校园推出了软、硬件结合的“银校通完好解决方案。半个月前，CSAI和U大学合作建设的“银校通项目正式立项。由于CSAI已有比拟成熟的产品积累，项目研发工作量不是十分大。张工被任命担任该项目的项目经理，主要负责项目管理和用户沟通等工作。张工两个月前刚从工作了五年时间的B公司辞职来到CSAI，由于B公司主要从事电子政务信息系统的集成，故张工在“数字化校园的

21、业务方面不是十分熟悉。项目组成员还包括李工、小王、2名程序员和1名测试人员，李工主要负责项目中的技术实现，小赵和小高2名程序员主要负责程序编码工作，小王负责项目文档的采集和整理。在CSAI，李工属于元老级的人物，技术水平高也是大家公认的，但李工在过去作为项目经理的一些项目中，工作上常由于没有处理好客户关系为公司带来了一些问题。小王的工作固然简单但是格外繁重，因此屡次向张工提出需要增派人员，张工也以为小王的工作量过大，需要增派人手，因而就事屡次与CSAI项目管理部门领导沟通。但每当CSAI项目管理部门就此事向李工核实情况时，李工总是讲小王的工作不算很多，而且张工的工作比拟轻松，让张工帮助下小王就

22、能够了，不需要增派人员。因此CSAI项目管理部门不同意张工关于增加项目组成人员的建议。张工得到CSAI项目管理部门意见反应后，与李工进行了沟通，李工的理由是张工的工作确实不多，总是帮别人提意见，本人做得不多。所以李工以为张工有足够时间来帮助小王完成文档工作。张工试图从岗位责任、项目分工等方面对李工的这个误解进行解释，又试图利用换位思维的方法向李工讲明真实情况，但李工照旧坚持本人的看法，以为张工给本人的工作太少。【问题1】什么是项目沟通管理中的沟通渠道，沟通渠道与沟通复杂性的关系如何，试根据沟通渠道的计算公式计算该项目小组内部沟通渠道的数量。请用300字以内文字回答。【问题2】请用500字以内文

23、字分析该项目中存在的主要项目管理问题，并针对问题提出建议。【问题3】请用200字以内文字结合你本人的实际经历，就软件项目中怎样改良项目沟通提出本质性的建议。7.2.2案例分析【问题1】沟通渠道(CommunicationChannels)是项目中沟通的排列组合数量，看起来像联络所有介入者的电话线的数目。CC=N(N-1)2其中CC表示沟通渠道，N表示项目中成员数比方当项目团队有3个人时，沟通渠道数为3(3-1)2=3;而当项目团队有9名成员时，沟通渠道数为9(9-1)2=36。由于沟通是需要花费项目成本的，所以应尽量控制团队规模，避免大规模团队中经常出现的沟通不畅的问题。沟通的复杂性会随着项目

24、中人员的增加而增加，项目沟通渠道急剧增加，沟通偏好差异化矛盾上升。地理位置和文化背景也会影响到项目沟通的复杂性。假如利益相关者来自不同的国家，那么通常在正常的工作时间安排双向的沟通会非常困难甚至不可能。语言障碍可以能给沟通带来一些问题。接收者对信息的解释很少与发送者想的一模一样。因而，提供多种沟通方法和一个能促进坦诚对话的环境是很重要的。根据项目案例的场景描绘，项目组成员包括张工、李工、小王、2名程序员和1名测试人员。项目组成员总数为6人，根据沟通渠道数计算公式，该项目小组内部沟通渠道的数量为6(6-1)2=15。【问题2】根据案例的场景，项目经理张工两个月前刚来到C公司，在C公司从事的“数字

25、化校园的业务方面不是十分熟悉，在C公司张工的资质相对较浅。李工是C公司的元老级人物，一个资质比拟老的技术人员。根据项目经历，项目经理没有威信，一般工作很难开展。为了项目目的的实现必须依靠技术人员的积极配合，作为项目经理张工应该加强团队建设，逐步树立本人的威信，消除项目组成员沟通中的一切障碍，保证团队沟通畅畅。根据项目案例的场景描绘，项目中出现的主要问题集中体如今三个方面：(1)项目经理角色定位问题作为项目经理，张工应该能较好地把握全局。对于软件开发项目，工作量估算、人力资源管理和沟通管理等方面显得十分重要，张工在这些方面存在较大的欠缺，尽快熟悉公司业务是张工成为合格的项目经理必须解决的首要问题

26、。十分地，针对小王的问题。张工必须充分地了解小王文档编写工作的实际情况，以客观地判定小王能否真的由于文档过多而忙不过来，还是由于小王的工作方法不当、工作效率低导致“忙不过来。根据本人了解到的实际工作状况，决定是向C公司项目管理部门要求增派人员，还是帮助小王改良工作方法、提高效率，解决小王忙不过来的问题，以避免不必要的人员和成本增加。(2)团队建设与协作方面的问题C公司项目管理部门对张工担当项目经理没有做充分的受权，对张工缺乏必要的信任和支持。李工自恃是C公司的元老级人物，技术水平高而对张工的项目管理工作没有认可。事实上，软件企业中常存在这样的角色，很多时候也为项目管理带来了很多问题。项目组成员

27、总体缺乏协调和配合，表现出对立与矛盾的僵化局面。对于李工，他的问题可能是技术人员可能都有的通病，以为沟通不是什么真正的工作，技术工作才是项目成功的关键问题，而且确实不知道张工天天在做些什么。(3)沟通不畅该项目组沟通上存在很大问题，张工或许应该先自我检讨一下，与领导之间的沟通能否存在什么问题。其次，在李工的方面，其实对待技术人员用“尊重一般都比拟有效，建立良好的个人关系，从各个方面去关心你的项目组成员，尤其是关键人物。“元老级人物是费事的制造者，但假如项目经理关系处理得当，有时能够把负面影响转变为正面。项目组所有成员，十分是张工、李工、小王应该互相理解和支持，保持充分的沟通，毕竟作为一个项目团

28、队，理解和沟通是很重要的，没有畅通的沟通这个基础，项目进展也是不可能很顺利的。张工应该加强与李工的沟通，甚至应该加强一下私人关系，否则总有类似的成员向领导讲反话的话张工的工作会遭到很大干扰。假如李工的不合作精神照旧，能够考虑让李工离开本人的团队，另行委派别的技术人员。【问题3】根据软件企业项目管理实际情况，改良项目沟通的建议包括：(1)使用项目管理信息系统(PMIS)辅助沟通项目管理的复杂性要求有适宜的工具辅助项目管理人员进行项目管理工作。项目管理信息系统(PMIS)是用于采集、综合和分析项目管理经过输出的工具和技术。通常用来支持项目从启动到收尾的各个方面，可分为人工系统和自动系统。这里主要指

29、能够帮助项目进行范围管理、时间管理、成本管理、采购管理、风险分析等综合功能的管理信息系统。PMIS一般包含两块核心的功能计划和控制。计划系统主要围绕质量、时间、成本三大目的，辅助完成项目计划工作，如工作构造分解(WBS)、进度计划(网络图、甘特图)绘制、CPM、成本计划等。控制系统重要提供一些控制手段，以领导和协调项目组织的各种要素，包括人力资源、工程设计、原材料和财务等部门。(2)建立沟通基础构造沟通基础构造(CommunicationsInfrastructure)是一套工具、技术和原则，为项目信息传送提供一个基础。工具包括电话机、传真机、电子邮件、项目管理信息系统、视频会议系统、文件管理

30、系统及文字处理程序等；技术包括报告指导方针、文档模板、会议基本规则和程序、决策经过、解决问题的方法、冲突解决和协商技术及与此类似的技术；原则包括提供开放式对话的环境，使用“率直交谈和遵照公认的工作道德规范。(3)使用项目沟通模板为使项目中日常沟通更容易，组织项目管理部门需要为一般的项目沟通建立一些范例和模板，如项目章程、绩效报告和口头状态报告等。以往项目的好文档是范例的丰富的;。书面的和口头的范例和模板对于从来没有写过项目文件和做过项目陈述的人来讲，十分有帮助。文档模板需要进行维护和升级，以适应项目实际工作要求的需要。建立和维护项目管理文档模板文件库是组织项目管理部门重要工作职责之一。(4)把

31、握项目沟通基本原则在信息系统项目中，为了提高沟通的效率和效果，需要把握：沟通内外有别；非正式的沟通有助于关系的融洽；采用对方能接受的沟通风格；沟通的升级原则；扫除沟通的障碍等基本原则。(5)发展更好的沟通技能有些人似乎天生就有很好沟通能。有些人则有学习技术技能的窍门，但很少发现有人天生就拥有上述两种技能。然而，沟通技能和技术技能都能学习提高。多数IT专业人员因其技术技能而得以进入这个领域。然而，多数人发现沟通技能是提升职位的关键，十分是假如他们想成为优秀的项目经理。沟通技能培训通常包括角色扮演活动，通过这些活动让介入者建立协同的观念。培训课还为介入者提供时机去发展在小组中沟通的特殊技能。着重于

32、表达能力的培训课通常把介入者的表现记录在录像带上。多数人对他们在录像带中看到的言语上的特殊习惯感到惊讶。喜欢这种提高他们技能的挑战。在沟通和表达培训方面很小的投资就能为个人、项目和组织带来宏大的回报。这些技能比他们在技术培训课上学到的很多技能有更长的生命力。(6)认识和把握人际沟通风格认识和把握人际沟通风格，针对不同沟通风格的人，“个性化定制，采用对方喜欢的方式去沟通，就会获得好的沟通效果。要解决由于文化背景、工作背景、技术背景等因素造成的人们沟通经过中编码和解码经过中的偏差，需要了解影响沟通的重要因素之一人际沟通风格。不同的人表达同样的事会用不同的方式，原因是人们拥有不同的人际沟通风格。人际

33、沟通风格能够简化为四种类型，即理想型、实践型(操纵型)、表现型(亲和型)、理性型(分析型)，四种风格有各自的表现特征。(7)进行良好的冲突管理冲突管理是利用沟通技能创造性地处理项目冲突的艺术。冲突管理的作用是引导这些冲突的结果向积极的、协作的而非毁坏性的方向发展。很多信息系统项目都具有很高风险，这些项目要求项目组成员付出宏大努力，花费高昂，占用重要的资源，对组织内的工作方式有广泛的影响。当风险高时，冲突就不可避免；当潜在的冲突高时，良好的沟通就是必要的。在这个经过中，项目经理则是解决冲突的关键人物。解决冲突的五种基本策略包括：问题解决(ProblemSolving)；妥协(Compromise

34、)；圆滑(Smoothing)；强迫(Forcing)和撤离(Withdrawal)等。(8)召开高效的会议会议是项目沟通的一种重要形式。一个成功的会议能成为鼓励项目团队建立和加强对项目的期望、任务、关系和责任的工具。失败的会议会对一个项目产生负面的影响。例如：一个糟糕的启动会议(kickoffmeeting)在项目或项目阶段开场时举行的会议。所有重要的利益相关者在会上讨论项目目的、计划等等可能会使一些重要的利益相关者决定不再支持该项目，很多人抱怨他们的时间浪费在一些不必要的或者缺乏计划的、糟糕的会议上。7.2.3参考答案【问题1】沟通渠道(CommunicationChannels)是项目中

35、沟通的排列组合数量，看起来像联络所有介入者的电话线的数目。沟通的复杂性会随着项目中人员的增加而增加，项目沟通渠道急剧增加，沟通偏好差异化矛盾上升。地理位置和文化背景也会影响到项目沟通的复杂性。假如利益相关者来自不同的国家，那么通常在正常的工作时间安排双向的沟通会非常困难甚至不可能。语言障碍可以能给沟通带来一些问题。接收者对信息的解释很少与发送者想的一模一样。根据案例的场景描绘，项目组成员包括张工、李工、小王、2名程序员和1名测试人员。项目组成员总数为6人，根据沟通渠道数计算公式，该项目小组内部沟通渠道的数量为6(6-1)2=15。【问题2】根据案例的场景，项目中出现的主要问题集中体如今三个方面

36、：(1)项目经理角色定位问题作为项目经理，张工应该能较好地把握全局。对于软件开发项目，工作量估算、人力资源管理和沟通管理等方面显得十分重要，张工在这些方面存在较大的欠缺，尽快熟悉公司业务是张工成为合格的项目经理必须解决的首要问题。(2)团队建设与协作方面的问题C公司项目管理部门对张工担当项目经理没有做充分的受权，对张工缺乏必要的信任和支持。李工自持是C公司的元老级人物，技术水平高对张工的项目管理工作没有认可。事实上，软件企业中常存在这样的角色，很多时候也为项目管理带来了很多问题。项目组成员总体缺乏协调和配合，表现出对立与矛盾的僵化局面。(3)沟通不畅该项目组沟通上存在很大问题，张工或许应该先自

37、我检讨一下，与领导之间的沟通能否有什么问题。其次，在李工这一方面，其实对待做技术的人用“尊重一般都比拟有效，建立良好的个人关系，从各个方面去关心你的组员，尤其是关键人物。“元老级人物是费事的制造者，但假如项目经理关系处理得当，有时能够把负面影响转变为正面。【问题3】根据软件企业项目管理实际情况，改良项目沟通的建议包括：(1)使用项目管理信息系统(PMIS)辅助沟通。(2)建立沟通基础构造(CommunicationsInfrastructure)。(3)使用项目沟通模板。(4)把握项目沟通基本原则。(5)发展更好的沟通技能。(6)认识和把握人际沟通风格。(7)进行良好的冲突管理。(8)召开高效

38、的会议。7.3案例三：变更控制阅读下面关于信息系统项目管理经过中项目变更控制和客户沟通管理问题的叙述，回答问题1至问题3。7.3.1案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI)是某市一家大型股份制软件企业，公司研发人员到达200人，主要从事电子政务应用系统和金融信息系统等方向的研发。CSAI具有较强的政府背景，公司副总经理兼技术总监张工原为该市政府信息中心总工程师，3年前创立了CSAI公司。目前CSAI正在进行该市某政府机关的办公自动化系统研发，系统主要由公文管理、档案管理、公共信息、会议管理、领导办公、电子邮件、个人办公、业务管理、事务预警系统管理等子系统组成。由于CSAI具有较好的技术和产品积

39、累，经过5个月时间，整个系统于3个月前按进度计划开发完成，目前系统处于试运营阶段，运行情况良好。但是项目一直没有结项，项目中出现几个下面问题：(1)频繁的需求变更，由于客户属于机关单位，客户不断提出一些变更，项目组就要处理变更需求。(2)客户的工作效率低、节拍慢，很小的内部分歧也需要开会讨论。在项目施行经过中，严重单方面拖延施行进度，使项目不能按计划结项，造成项目延期。(3)客户同CSAI关系十分密切，不能完全根据合同进展，对合同规定的阶段验收不予回应，这些问题需要公司老总出面才能协调，项目经理控制协调明显乏力。项目经理李工原为该项目的系统分析师，主要负责系统技术架构和系统分析设计，开发后期由

40、于原项目经理王工离任原因，被任命为新项目经理。【问题1】请用500字以内文字分析导致电子政务项目产生上述问题的原因，对于电子政务建设组织管理的关键是什么。【问题2】请用300字以内文字结合你本人的实际经历，谈谈怎样有效控制电子政务项目的需求变更，用户需求变更处理方法。【问题3】请用300字以内文字对李工解决此问题提出建议。7.3.2案例分析【问题1】该案例是目前从事电子政务应用系统开发的软件公司面对的一个典型问题。多数电子政务项目的失败在于项目范围的随意变更，国内政府部门拖沓的工作作风和长官意志一向以行动迅速著称的lT业内人士感到无所适从，这也是很多电子政务项目没能获得预期效果的一个重要原因。

41、需要明确的一点是，客户的要求应该放在第一位，项目是为了客户而存在的，应对客户需求变更产生的风险正是一个成熟的团队需要具有的能力。但是怎样应付这种局面是需要市场和技术部门的配合，以及公司高层的协调才能够较好避免或减少上述问题的发生的。首先，必须对国内电子政务建设有一个明确的认识。我国的电子政务建设是伴随着中国的政府机构和管理体制改革而进行的，改革才是目的，电子政务应用系统的开发和建设只是手段，对于不断快速变革的体制，项目需求不变是不可能的，还是由于甲方的特殊地位和特殊的时代，决定了用不同方式来约束甲方需求的变化，最后只能变为如同一纸定文，这种想法和做法都是不现实的。第二，我国各级政府部门的信息化

42、管理总体水平还是比拟低的，工作人员大都是业务专家，计算机应用水平较低，网络化办公的意识还基本没有，尤其是在基层政府部门尤为突出。在这样的客户面前，“客户需求是无法在项目施行之前就明晰地描绘和确认的。加之政府的详细工作人员无法承当，一旦项目验收后，系统出现问题的责任，因而，用而不验的现象就成为普遍现象。【问题2】一个程序员在海滩上发现了一盏神灯。他在灯上擦了几下，一个妖怪就从灯里跳出来讲：“我是世界上法术最强的妖怪。我能够实现你的任何梦想，但如今，我只能知足你一个愿望。程序员摊开了一幅中东地图讲：“我想让中东得到永久的和平。妖怪答道：“哦，我没办法。自打创世纪以来，那里的战火就没有停息过。这世上

43、几乎没有我办不到的事，但这件事除外。程序员于是讲：“好吧，我是一个程序员，为很多用户编写经过序。你能让他们把需求表述得更清楚些，并且让我们的软件项目有那么一两次按进度按成本完成吗？妖怪讲：“唔，我们还是来看中东地图吧。这段让人一笑了之的诙谐从很大程度上反映了国内软件企业中普遍存在的现象，由于客户需求和内部管理等原因软件项目总是难以在预定的范围、成本和时间内完成。那么究竟是什么因素导致了该现象的延续呢？需求分析阶段没能很好地把握客户需求，构成高质量的软件需求讲明书，并交付客户方关键项目干系人正式书面确认，就跨越式地进入系统设计阶段，这必然导致项目执行经过中项目范围的频繁变更。软件产品范围是指软件

44、产品所包含的特征或功能，而软件需求讲明书正是对软件产品范围正式书面的界定，是软件项目管理经过必需的基础性文档。从项目管理的角度讲，产品范围和项目范围的变更都是允许的，一般来讲也是不可避免的。但对于电子政务项目，产品范围与项目范围的制约关系变得非常严密，产品范围的频繁变更触发的必然是项目控制经过的混乱，对于规模较大的项目最终的必然后果是项目的失控乃至失败。实践表明，高质量的需求分析是电子政务项目成功的关键因素。需求分析是优化电子政务软件开发经过的起点，这在CMM2级把需求管理作为首要关键经过领域(KPA)中得到了最好的反映。软件项目的范围控制应该是在需求分析阶段就开场的，就是讲软件需求讲明书应该

45、是最大可能最大程度地理解了客户实际业务需求的文档，采用文字或图形化的方式明晰正确地描绘了至少90%的实际需求，并在完成系统设计完成或编码阶段开场前明确剩余需求。十分对于复杂的业务流程型项目，涉及多客户方干系人需求的项目和涉及引发客户方机构变革的项目，一般应委托客户方关键性干系人内部协调达成一致意见后确定需求，切不可凭经历自作主张想当然。在编码阶段开场后，应做好产品范围的变更控制，尽可能地对客户施加影响，避免需求变更的发生，实在无法避免的变更一定要采用正式书面的形式。与很多电子政务项目的项目经理沟通，发现一个意识误区：在项目的需求分析阶段，开发方与客户方在各种的问题的基本轮廓上达成一致即可，详细

46、细节能够在以后填充。由于无论开场时有多么细致，以后对需求的修改几乎是必然的。从项目管理角度分析，这是一种非常危险的思想。实际上很多电子政务项目失败的最主要的原因就是需求阶段对问题的描绘不够细致，导致后来预算超出或者时间进度达不到要求。正确的做法是：在项目需求分析阶段，双方必须全面地、尽可能细致地讨论项目的应用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、与其他软件的接口要求，以及对项目进行评估的各种评价标准。并且，在需求分析结束以后，双方还要建立能够直接联络的渠道，以尽早地对需求变动问题进行沟通。把握好电子政务“阶段目的的制定方法和操作技巧，与客户达成共鸣，对于用户需求变更的能够采用两种处理方法：(1)接受变更，立即执行。(2)接受变更，后期项目统一执行。这样既保持了客户的良好关系，又避免了当期目的的拖延施行，造成项目延误。假如市场人员定好了合同目的和工期，技术人员把握好了前期需求和后期需求变更，文档记录清楚，再加上公司高层领导和甲方领导的密切沟通，大部分问题是会友好解决的，项目也会顺利验收的。