万科招投标管理制度.docx

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1、万科招投标管理制度工程部招投标管理制度一、招投标工作管理细则二、集团工程招标管理办法三、集团房地产开发用地投标、竞拍管理办法四、施工总包单位竞标考察管理制度五、施工总包单位招投标管理制度六、监理单位考察、招投标管理制度一、招投标工作管理细则1、目的确保廉洁高效地选择到质优价廉的队伍及厂家的产品。2、范围单项造价超过50万元以上的服务项目、单项造价超过100万元以上的设备采购以及单项造价超过200万元以上的工程项目，必须请具有相应资质的招标代理机构进行公开招标。3、程序及职责根据每单项的类型及需招标的范围，任何工程、服务、设备材料的选择均需在合同申报前半个月将操作详细计划及招标项目规模及情况上报

2、给部门领导，经部门领导批示同意后报分管领导审批，认可后施行，以避免正式申报时考虑不周又无时间调整的被动局面。对不需要做招投标的应向部门领导提早半个月申请特殊处理，并具体讲明理由。1队伍及厂家的入围资格界定办法：主办工程师首先到政府行业主管部门了解本行业全面情况，并根据政府主管部门所作的行业评选结果，经统计分析整理出各材料及队伍的入围资格等，经工程部或配套部讨论后报公司。建材要根据检测报告内的数据，由厂家承诺其产品所到达的数值。2招投标经过：主办工程师根据公司批准的入围资格要求及设计销售对材料性能品质的要求，推荐不少于三家入选单位参加招投标。在招标时必须请各竞标单位同时到场，参加有设计、主办部门

3、及预算各一人以上人员组织的招标会必要时领导参加。并严格查验投标单位的营业执照、经营许可证、资质等级证书及进沪许可证等。主体土建工程还需要查验核定承接任务单。投标时要求各竞标单位于标书规定日期内密封标底送达预算部，非密封及过期者为弃权。开标时必须有设计、主办部门及预算各一人以上参加，对各竞标单位标底进行开封评标的工作。主办工程师负责对各单位的投标情况做出可比性分析，必要时应组织相关人员进行询标。3签约：签约按（上海万科房地产有限公司合同协义审批表）程序执行。主办工程师应附上招投标经过备忘，包括入围资格描绘、行业现状、企业数量及等级划分、考察参加人员、考察情况、招标开标参加人员名单等。4合同管理：

4、合同正本我方保留不少于两份，一份在公司办公室存档，一份在预算部存档。预算部同时要保存乙方的营业执照、经营许可证、资质等级证书及进沪许可证复印件，如非法人签约应保存法人委托书正本。5特急项目管理：由于正式合同的审批周期为两周时间，为一些特急项目需要，可按“特急项目管理细则执行。4、相关文件：采购合同特急项目管理细则5、相关表单施工单位初选审批表监理单位初选审批表甲供材料设备入围资格上海万科房地产有限公司合同协议审批表试行附件1：万科房地产有限公司合同协议审批表试行NO：项目名称主办人甲方：乙方：主办部门一.简述签约原由及经过。二.超过10万元的合同应履行招投标手续并职责及意见附经过备忘及资料。三

5、、部门负责人负责对签约单位的三证审核、资质评估及合同综合条款把关。主办人：部门负责人：预算部职责及意见一.审核主办部门签约原由及经过能否符合立项管理办法、招投标管理办法及公司有关规定。二.审核合同预算。主办人：部门负责人：分管副总对上述全部内容进行把关。财务部审核合同内容能否符合公司财务制度及规定。总经理批示：注：本表格于6月15日开场正式执行。二、万科企业集团工程招标管理办法1.目的为规范万科集团工程招标管理，维护招标单位的权益，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最满意的投标单位，制定本管理办法。2.范围本管理办法适用于万科集团所属各房地产公司。3.职责1万科集团总部财务管理

6、部成本管理组负责本管理办法的制订、修改、指导、解释、监督检查。(2)万科集团所属各房地产公司进行招标工作的经办人员、审批人员和其他责任人员负责贯彻执行本管理办法。4.方法与经过控制包括总则、合格承包商数据库、招标工作程序、其他规定(1)总则本管理办法适用于集团所属各房地产公司的工程施工、监理、造价咨询委托的招标，其中金额工程造价在5万元以上含5万元的工程施工项目和所有工程监理、工程造价咨询委托必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标的方式，但无论采取何种方式，都必须有三家以上的投标单位介入竞标。但下列情况除外：1金额工程造价在5万元下面的工程可根据货比三家、合理低价的原则，经填报（承包

7、商考察结果审批表），报公司招标工作小组批准后确定承包单位；2某些已经过集团审批确定了长期合作伙伴关系的工程；3某些地方政府垄断工程。工程招标应遵循下面原则：全面招标原则：但凡符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包单位；整体招标原则：禁止将项目肢解或化整为零，躲避招标。事前预算原则：施工类工程在招标前，应先根据施工图预算编制标底；不提倡在无标底的情况下，进行费率招标。资质审查原则：所有投标单位都要经过严格的资质预审，符合项目要求的投标单位才有资格参加项目投标。合理低价中标原则：选择的中标单位应是在知足招标综合要求的前提下，报价较低且合理。透明公正原则：整个招标经过务必有充分的透明度，各部门

8、间积极配合、全面沟通、信息分享、杜绝暗箱操作。保密原则：要做好标底、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正与效果。招标管理机构及职能划分招标管理机构公司应设立招标工作小组，招标工作小组是公司招标工作的决策机构，小组成员至少包括：总经理可作受权、副总经理或总监、成本管理部经理、工程管理部经理、项目部经理等；招标工作小组组长由一线公司任命；招标小组对定标起集体决策的作用。工程招标的执行部门主要包括工程管理部与成本管理部，两部门应分设招标职能岗位，负责招标工作的详细操作。职能划分工程管理部的主要职能：投标单位资质预审，建立合格承包商数据库，编制招标文件，发标，评技术标，控制整个招标

9、工作进度，并负责招标资料的采集、整理、归档、保存，以及负责组织安排全经过的招标小组的会务，在上述各阶段的招标工作中，以工程管理部为主持者；成本管理部的主要职能：编制标底，接标，主持开标，评经济标，主持会谈在上述各阶段的招标工作中，以成本管理部为主持者；项目部的主要职能：提出具体的招标要求如承包单位、材料设备的进场计划和技术要求，全经过介入招标工作(主要是会审工作)，并督查招标工作的进展。(2)合格承包商数据库合格承包商是经各相关部门推荐，并经公司招标工作小组审查合格的工程施工、监理、造价咨询单位，工程管理部主持合格承包商相关资料的采集、整理，并建立合格承包商数据库，所有项目的招标都须从合格承包

10、商数据库中选择投标单位。合格承包商应符合下面要求：证照齐全、守法经营、管理规范；技术气力和资金实力雄厚，在本行业中有一定的知名度；重合同、守信誉，信誉良好；近三年无重大质量、安全事故；近三年与万科无诉讼。对未列入合格承包商数据库中的投标单位，应由招标工作小组组织考察，考察人员不得少于三人且分属不同部门，考察结束后填写（承包商考察结果审批表），经公司招标工作小组审查合格后列入合格承包商数据库中。合格承包商资格评审合格承包商资格并非终身制，每隔一定时间应对其进行重新评审、调整。对于签署承包合同的承包商，成本管理部、工程管理部、项目部协同定期对其履约情况进行评审，评审主要内容为承包商工作质量、进度、

11、配合情况等，评审结果经招标工作小组审查后作为该承包商综合记录。招标工作小组根据承包商的评审情况决定该承包商能否在合格承包商数据库中保留。3招标工作程序部门程序成本管理部工程管理部项目部制定招标计划介入并提出意见主持开标会议，根据项目情况制定招标具体计划提出具体的招标项目、时间计划、技术交底、配合等要求编制招标文件编制标底、审查修改标书中经济条款等主持编制招标文件介入并提出意见发布招标信息或投标邀请函选择投标单位并提出意见主持信息发布及选择投标单位选择投标单位并提出意见发标、答疑介入并负责经济标部分的答疑主持发标、答疑会议，审查投标单位资质介入并负责有关技术交底、配合情况答疑开标主持接标工作，主

12、持开标会议介入会议并提出意见介入并提出意见评标主持评标会议、负责评审经济标、会谈评审技术标并介入投标单位会谈提出意见并根据情况参与会谈定标、发中标通知招标工作小组组长主持，集体表决定标，并发出中标通知资料管理工程管理部主持招标资料的采集、整理、归档、保存工作应指定专人负责资料管理；工程管理部等部门进一步完善合格承包商数据库招标文件标准示范招标文件标准示范招标文件由工程管理部组织成本管理部、项目部、财务管理部及法律人员共同起草，经公司招标工作小组审核批准后，作为公司该类招标的标准示范文本。施工招标文件内容施工招标文件应包括正文和附件。正文包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、工程造

13、价要求、投标须知、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任、投标押金、相关规范、投标文件格式、十分约定等；附件包括：施工图、拟签标准合同合同中应明确发包单位要求的全部内容等。施工招标文件中的工程造价要求应包括：定额及计价文件约定；合同造价包含范围，甲方分包的范围；工程款支付方式；主材价格在标书中具体明确；甲供材料和限价材料的范围及其价格结算办法；设计变更、现场签证的处理及其费用确定的原则；人工、材料、设备等调差；报价明细表；创办费、施工组织措施费、文明现场施工费、赶工费、扰民费等费用明确的计取方式；总价结算方式。施工类工程招标，正常情况下，应根据施工图编制标底，标底作为评标的重要根据，

14、应力求准确、全面，不得漏项。施工类工程提倡总价招标。如确因施工图不能及时提供但确因经营需要而采用费率招标，则工程第一期应严格按（万科企业股份有限公司工程评标、定标评审表）会审，经分公司第一负责人签字批准，并及时报总部财务部成本管理组组备案；后期类似工程如仍采用费率招标，则应经分公司第一负责人和集团主管副总签字批准，并报总部财务部成本管理组备案；在有具体施工图的情况下，严禁采用费率招标；总部财务管理部成本管理组对各公司费率招标情况进行跟踪监控，不定期进行检查。采用费率招标的项目，须在招标文件和合同中明确计费根据，并规定在施工图预算编制完成后，及时根据施工图预算和中标费率确定工程造价，双方核对后作

15、为合同造价，并就确定后的总价签署补充协议。采用费率招标的项目，十分要求投标单位按招标文件规定对下面费用作出具体、明确的讲明能否计取，怎样计取，这类费用包括：创办费、施工组织措施费、扰民费、文明现场施工费、赶工费用、总承包配合管理费等。招标信息发布及投标邀请公开招标的项目在当地主要报纸上或建设交易服务中心发布招标信息，并按政府有关部门规定办理手续。实行邀请招标，选择投标单位的工作由工程管理部主持，工程管理部、成本管理部、项目部等共同介入并分别从合格承包商承包商数据库中选择等数量的投标单位进行邀请招标。如合格承包商数据库中没有适宜的投标单位，应由招标工作小组再组织进行考察确定考察人员不得少于三人且

16、分属不同部门，进一步补充、完善该数据库。发标招标文件的发放和答疑由工程管理部组织，成本管理部、项目管理部介入。公开招标的项目，要根据合格承包商标准和项目要求对投标单位进行审查，审查合格的投标单位才能领取招标文件。招标答疑要做好记录工作，该记录将作为招标文件的附件一并发给投标单位。开标招标文件应规定：投标单位应在规定日期之前将投标文件送交成本管理部，投标截止日期之后，原则上不再接受任何投标文件。成本管理部主持开标工作，开标工作应集体在场，现场拆封，该经过和内容需作好记录，参加开标的全体人员签字确认。评标、定标评标、定标应根据货比三家的原则进行充分、科学的比拟和论证，各公司根据项目情况选择采用：最

17、低评标价法、综合权重评标打分法、合理最低投标价法，进行综合评议。中标单位应知足招标文件的本质性要求，并且投标价格是合理低价；对于技术简单、规模不大的施工招标原则上应按合理最低投标价法确定中标单位。成本管理部主持招标项目的评标工作，招标工作小组全体人员介入与投标单位有利害关系的人员不得介入评标，工程管理部评审技术标，成本管理部评审经济标。评标经过中，假如不同投标单位的综合评价结果一样或很相近，其中与发包单位在类似工程中有过良好合作关系的投标单位可考虑其在企业实力(信誉、项目经理资质、施工经历)方面的综合评标权重，填报（万科企业股份有限公司工程评标、定标评审表），在同等条件下，优先中标。招标工作小

18、组应根据招标文件中的各项指标要求，制定评标办法，并结合项目目的成本指导书，客观、公正地对所有投标文件进行评价。确定中标单位后3天内，招标工作小组向中标单位发出中标通知书，并将中标结果以书面形式通知其他投标单位。下列情况须重新招标：发现投标单位互相串通投标，投标单位以向招标工作小组成员行贿的手段谋取中标的情况；投标单位以别人名义投标或以其他方式弄虚作假，骗取中标的情况；开标后，发现所有投标皆不满意，例如各标价皆高出标底价，不在合理报价范围之内；整个评标、定标经过需做好记录，全体参加评标人员签字确认。签定合同在中标通知规定的签定合同时间之内，工程管理部会同成本管理部负责根据招标文件中的合同条件和中

19、标单位的相关承诺与中标单位签订承包合同。积极加强与当地招标办等政府有关部门的沟通，积极配合政府部门的工作，争取政府有关部门的支持。在配合当地政府部门有关招标工作的同时，全面考虑各种不确定因素，注意躲避各种风险，确保合同实际利益条款让利优惠、承包商资金垫付等的有效执行。详细情况参照（万科企业股份有限公司工程合同管理办法）执行。4其他规定本管理办法仅适用于万科集团内所属房地产公司的工程施工、监理、造价咨询招标，而当地政府招标办规定的招标则按当地政府招标办的规定办理。投标结束后，工程管理部应做好项目招标资料招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、相关会议纪

20、要等的采集、整理、归档、保管工作。招标工作小组人员及其他相关人员应严格遵守公司员工守则和职业道德，不得与投标单位私下接触，不得接受投标单位的财物或其他好处，不得泄露标底，不得透露有关评标的任何情况，否则，按公司有关制度进行处罚，触犯国家法律的移送检察机关。集团所属各房地产公司的招标小组成员名单、合格承包商数据库及中标单位的履约情况须定期上报集团总部财务管理部成本管理组及设计工程部工程研究中心备案，作为集团总部必须把握的信息。集团财务管理部成本管理组及设计工程部工程研究中心将不定期检查集团所属各房地产公司的工程招标情况。集团所属各房地产公司务必严格执行本管理办法，在执行经过中，如与实际情况确有不适宜之处，各公司可根据实际情况作修改之请示，报集团财务管理部成本管理组及设计工程部工程研究中心核实，经总部分管领导批准后方可施行。5.表格6.支持文件