某公司员工绩效考核方案(12页).docx

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1、某公司员工绩效考核方案(12页)员工绩效考核方案一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。二、考核目的、在某造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝某和团队精神的人才队伍.并构成以考核为核心导向的人才管理机制.、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改良做好准备。、为某中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇含员工持股权重调整以及相关的教育培训提供人事信息与决策根据。、将人事考核转化为一种管理经过，在某构成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。三、考核原则、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，

2、和员工实际工作中的客观事实为基本根据；、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。四、适用对象本制度主要是为某公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级下面人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内：、试用期内,尚未转正员工、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上、兼职、特约人员五、各类考核时间排定表考核类别考核时间复核时间考核终定时间年中考核6月1日到日6月5日到日6月15日年度考核1月15日到日1月21日到日1月25日转正考核按公司招聘调配制度执行晋升考核按公司内部晋升制

3、度执行注：、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目的共同进行讨论的时间、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申述的事件进行调查了解和仲裁、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目的进行备案归档的时间。、年度考核是公司对全体正式员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高及“急需提高二类人员的考核。六、考核体制考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申述调查等职能。人事决策委员会由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成是某公

4、司员工考核政策的最终仲裁机构。详细权限见下表：考核对象初评员工自评后汇总部门复核分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁考核对象初评员工自评后汇总部门复核职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁分公司副总经理下面人员的考核部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定注：对于分公司副总经理级下面人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，

5、员工间接主管高于员工两级最后核定认可。七、考核标准人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对某这样的高科技企业。某在设计考核标准的核心理念是员工分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司根据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对某高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，详细如下：各类员工考核权重比例图：考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类业绩考核约占能力考核约占态度考核约

6、占员工考核总得分业绩分能力分态度分八、考核表、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评构造和要素赋分。、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其别人员一概不得查阅。九、考核评价、考核结果的等级评定：全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优、“优秀、“中等、“有待提高、“急需提高五等级，并作如下界定：

7、等级特优秀优秀中等有待提高急需提高考核总分分以上分分分分下面、考核等级比例控制：为减少考核的主观性及心理误差晕轮效应，比照效应，平均化等，考核结果经过除权处理实行部门分公司比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：特优秀人数：不超过本部门分公司员工总数优秀人数：不超过本部门分公司员工总数中等人数：占本部门分公司员工总数有待提高人数：约占本部门分公司员工总数急需提高人数：约占本部门分公司员工总数注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供详细的事实根据十、考核程序考核的一般操作程序：、员工自评：根据“考核权限表，员工选择适当的考核量表进行自我评估、直接主管复评：直接

8、主管对员工的表现进行复评。、间接主管复核：间接主管高于员工二级对考核结果评估，并最后认定。补充建议：当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管能够进行复评，并向该员工的间接主管讲明情况、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差异，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表当员工最后考核分数归入“急需提高或“特优时、建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表、如有必要，可另外附详细的事实讲明，作为考核结果的补充材料。十一、考核申述、考核申述是为了使考核制度完善化和在考核经过中真正做到公开

9、、公正、合理而设定的特殊程序。、部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申述，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申述，由人力资源部门专员进行调查协调。、考核申述的同时必须提供详细的事实根据。十二、考核与赏罚、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：特优员工：原则上岗位津贴上调一级优秀员工：岗位津贴不作调整，在时机适当时，可作职务晋升处理中等员工：岗位津贴不作调整.有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。、年度考核为“有待提

10、高类员工的处理岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理若年中考核再评为“有待提高，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高之上，则岗位津贴不调整，可以按正常程序作晋升处理。若年中考核再评为“有待提高，且在第二次年度考核又评为“急需提高，则公司与此员工解除劳动用工关系。、年度考核为“急需提高类员工的处理该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高或“急需提高，则公司与此员工解除劳动用工关系；如

11、评为“中等或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开场前不作调整。十三、附则、本制度的解释权归人力资源部。、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。、本制度生效时间为2000年1月10日。某分公司总经理综合考核量表姓名：部门：日期：表格编号：考核项目考核要素及各等级分自评分复评分复评分业绩考核分营业净利润额、销售收入同期增长、销售回款、净资本收益、人员培训、内部综和管理、资金周转、产品品质、销售费用利润比、人工成本、综和调整分关键经营指标达成皮匠网开放、分享、免费的咨询方案报告文库咨询人士学习成长与沟通平台完成难度行业环境能否有利态度考核分品德言行、团队协作、工作责任心

12、、能力考核分全面领导能力、创新学习、受权指导、工作效率、协调沟通、总合计分数主管领导可对总经理明确下一年度工作目的及标准：下年度目的绩效标准复评人综和评语主管副总及公司总裁综和评语员工签字：相关复评人：总裁：注：综和调整分由“总经理评分标准及调整表中的小计栏中获得某分公司总经理考核评分标准及调整表姓名：部门：职务：表格编号：项目考核指标目的达成难度行业环境形势努力性各项指标小计偏难适中偏易恶劣适中有利敬业一般偏低自调分复评调整复评调整关键业绩指标调整分经营利润额减亏额销售收入同期增长销售回款、周转天数净资本收益率人员培养与稳定性内部综和建设管理资金周转、运作效率产品质量好坏、客诉销售费用利润比

13、人工成本控制综和调整分数小计考核要素考核指标中间标准描绘适中有利敬业一般偏低态度考核分品德言行操行诚实言行规律平易近人分团队协作服从公司大局能主动支援其它部门分工作责任心较敬业能按进度完成工作任务分考核要素考核指标中间标准描绘能力考核分领导能力经营与规划、内部管理、人员统筹、公关交往能力均可创新学习工作中有创新表现，能创造并支持员工的培训与学习受权指导能适当分权，指导下属，培训下属工作效率工作按计划，不误期，表现符合要求协调沟通尚能与公司内、外各部门合作，达成工作目的注：、业绩考核的业绩指标调整分是考虑到某的分公司跨行业比拟大，为了能在不同行业的经理之间有一种可比性，同时也时为了体现各个指标考

14、核的公平性与客观性，十分对于每项指标从“业绩达成难度“个人努力“行业环境状况三方面进行微调。例如，对于“经营利润额这个考核指标，销售中心总经理可能在业绩考核中得分为分，在进行微调时，从“行业环境形势考虑，某在计算机行业的竞争某不强，故能够对本指标加分，“目的难度方面，由于本行业的特点，完成利润有一定的客观困难，故能够对本指标加分，再从总经理“个人努力性而言，总经理自以为个人努力去完成本指标这时指自评，则本指标可以以加分。因而，在“经营利润指标上，总经理得分为“分微调分“分分、另外，总经理所有的“业绩指标都能够从“目的难度、“行业环境、“个人努力三方面得出一个微调分。、态度考核与能力考核均是较主

15、观的考核指标，所以本参考表给出了一般意义上的指标内容解释，详细考核时，如有必要，各部门及分公司可在知会公司人事部的前提下对本表进行修正。、总经理最后得分业绩指标分业绩指标微调小计分态度指标分能力指标分、总经理“绩效考核程序总经理自评后，上报总部人力资源部，再交总经理主管副总裁、财务副总裁复评，最后由公司总裁审定。某分公司副总经理综和考核量表姓名：部门：日期：表格编号：考核项目考核要素及各等级分自评分总经理分职能主管分业绩考核分态度考核分品德言行、团队协作、工作责任心、能力考核分全面领导能力、创新学习、受权指导、工作效率、协调沟通、合计分数下年度目的绩效标准总经理及职能总经理综和评语复核人综和评

16、语员工签字：直接考核人：最后考核人认定：某分公司副总经理考核评分标准表姓名：部门：职务：表格编号：评分讲明：、关于“业绩考核：因某分公司跨行业较多，分公司副总经理一般是分管“销售市场、“人事行政、“财务、“生产、品质“研发技术四类，故本考核量表为能获得有较强的针对性，所以在业绩考核部分只提供“考核权重及“可选择考核指标。不同类型的副总经理，由考核人在考核指标中选择个指标进行考核，并评分。如有必要，考核人提供被考核人的详细工作事实作为考核分数的补充解释。各项可选指标如下：市场经营类指标年度营业纯利润额减少亏损额：销售费用类同期增、减率：销售收入同期增长率：销售回款率：财务类指标总资本收益率销售费

17、用利润比率资金、资产周转或其它资本运作效率方面指标人工费用、管理费用同期增长率销售费用同期增长情况注：作为费用指标，应当与利润增长指标参照来看，两者能否成同比例变化行政人事类指标中坚员工队伍的培训与人员稳定性组织规划、职位分析与设计等基础性工作公司的各项经营管理制度设计与推进,员工满意度员工满意度人工成本率公司行政管理基础设施建设、总务后勤处理、保卫与车队管理等生产管理类指标生产计划的按质按量完成职业安全与职业卫生的建设产品的品质管理质量体系的建设与维护客诉事件少内部客户满意度生产基地的建设工程项目的建设与运作产品原物料的采购、储运计划与运作产销协调性库存天数综和管理指标部门内人员管理、团队精

18、神建设部门内人员培训与管理部门内上下沟通制度方面、能否有例会、周会、周计划与汇报等形式部门内的制度建设部门内的费用预算与控制对外，与本行业主管部门关系能否融洽对外，关于本行业竞争对手的情报采集、分析、整理。、以上几类指标能够选择后综和使用，其中第五类指标是参考指标。、在进行“业绩指标考核的同时，还可参考总经理考核评分中的“综和调整，从“难度“环境“个人努力几方面进行调整。、关于“态度考核与“能力考核考核指标同总经理考核指标，评分标准可以教材参考总经理评分标准。某公司研发技术人员综和考核量表通用姓名：部门：日期：表格编号：考核项目考核要素及各等级分自评分直接主管分间接主管分业绩考核分工作执行情况

19、、判定准确度、工作计划与统筹、指导与培训、项目的管理能力、组织协调方面、态度考核分遵守公司规章、工作责任心、团队协作性、工作积极性、技术保密意识、能力考核分专业职务技能、创新能力、表达沟通与执行、业务规划与指导、合计分数下年度目的绩效标准直接主管综和评语员工签字：考核人：最后考核认定人：附表：研发技术人员考核参考表()指标指标定义等级分因素等级定义、工作执行能力本指标专门考察员工对各项工作任务执行的质量与数量第等第等第等第等第等本指标满分为分，考核人对下面要点综和考察后按等打分：等为分，等为分能按进程完成承当工作课题、工程项目工作完成无需催促、工作完成效率高课题、项目的质量获得好评公司内部评价

20、、相关机构、有关客户完成的课题与项目能为公司带来可观的利润、判定准确度本指标是考察员工对各类信息、事务的判定准确性，进而为有序工作、准备材料、选择工作方法并最终完成工作任务提供帮助第等第等第等第等第等第等本指标满分为分，考核人对下面要点综和考察后按等打分：等为分，等为分对承当任务准确理解、捉住重点，并拟订相应工作计划、执行方案为完成任务，对方法、作业流程迅速准确选择为完成任务，对相关法规、公司规章的准确理解与恰当运用、并制作成文书性资料、工作计划与统筹本指标是考察员工在承当详细的项目、课题时，在计划的统筹、调查研究、资料分析与运用等方面的表现；同时，员工对项目执行中的风险意识、对意外情况的随机

21、应变能力也在考察之列第等第等第等第等第等第等本指标满分为分，考核人对下面要点综和考察后按等打分：等为分，等为分对任务课题、工程项目的推进能否有完好的计划与执行方案能否按任务、项目的需要进行调查研究并科学地整理分析资料、并准确地运用在项目推行中有很好地风险意识，并从流程上、书面计划上有好地预防措施项目、任务进行中，能对意外情况很好地处理、指导与培训员工同事本指标是考察员工在任务进行中，对下属员工地业务指导性、对下属地培养等第等第等第等第等第等第等本指标满分为分，考核人对下面要点综和考察后按等打分：等为分，等为分能科学合理地将工作任务分配到下属员工能对下属工作进行及时地督导以确保任务能对下属工作提

22、供及时地帮助与指导能为下属创造良好地条件以帮助他们完成工作有计划地在工作中培养下属能力，并在各个行业有较稳定地工作团队、项目的执行能力本指标是考察员工在进行项目时的表现第等第等第等第等第等第等本指标满分为分，考核人对下面要点综和考察后按等打分：等为分，等为分在考察年度内，屡次完成招标任务，并顺利完成，为公司创造利润能总结出执行项目的一整套工作流程并在本部门内推行能在项目执行中，与公司外部建立良好地客群关系，树立良好地公司形象能在项目执行中，与公司其它部门建立良好地伙伴关系。续表：研发技术人员考核参考表指标指标定义等级分因素等级定义、组织协调方面本指标主要是对员工对本部门开展工作、协调关系、解决

23、冲突方面进行考察第等第等第等第等第等第等本指标满分为分，考核人对下面要点综和考察后按等打分：等为分，等为分对部门的年度课题任务能够统筹计划能够很好地指挥、督导员工工作、并能够跨部门地创造良好条件以帮助工作。营造部门良好地人际关系，能够很好协调下属员工冲突与外部门、公司外机构发生的冲突能够很好地协调，并不影响到继续合作地基础、遵守公司规章与纪律性本指标主要是考察员工在遵守公司规章、服从大局以保证公司整体利益的纪律性。注：本指标所指纪律性要与个人品性、品格区分开来。第等第等第等第等第等第等本指标满分为分，考核人对下面要点综和考察后按等打分：等为分，等为分工作中始终按有关法规、公司有关规章办事工作中

24、能够以公司整体利益为重，不因部门利益而作出有损公司利益的事。不因个人行为而作出有损公司客群关系、与相关机构关系的事不因个人而造成本部门的工作效率的低下不因个人而毁坏与公司其它部门的合作伙伴关系与再次合作基础。、工作责任心本指标主要是考察员工为完成承当的任务、课题而尽心尽力、排除困难等方面的表现第等第等第等第等第等第等本指标满分为分，考核人对下面要点综和考察后按等打分：等为分，等为分考核期内工作的态度员工对待工作困难的态度与表现员工面对的行业环境对工作开展的难易、团队协作本指标是考察员工在工作中的协作精神、团队配合的概念。第等第等第等第等第等第等本指标满分为分，考核人对下面要点综和考察后按等打分

25、：等为分，等为分承当任务时，能否与其它部门很好地合作承接项目时，能否以公司整体利益为重能否在本部门推行团队作业流程并为全体员工所接受考核期内，在项目招标、推行，课题开发等方面有无团队合作的详细事实、技术保密根据技术职务的特殊性，技术保密性是考察员工在执行研发任务中的保密意识与保密行为第等第等第等第等第等第等本指标满分为分，考核人对下面要点综和考察后按等打分：等为分，等为分对本部门的技术保密有相关的规章制度与纪律部门员工的保密意识较好员工在执行工作时，无有意与无意的泄密行为考核期内，员工没有发生泄密行为及给公司造成利益、信誉、社会形象的损害。续表：研发技术人员考核参考表指标指标定义等级分因素等级

26、定义工作积极性本项指标主要考核员工在考核期内总体的工作态度第等第等第等第等第等第等本指标满分为分，考核人对下面要点综和考察后按等打分：等为分，等为分工作考勤、加班时的态度主动、自觉的工作意识主动协作、援助别人的表现不影响本职前提专业职务技术本项主要考察员工承当职务所需具备的专业才能与发展潜力第等第等第等第等第等第等本指标满分为分，考核人对下面要点综和考察后按等打分：等为分，等为分能否具有承当本职所必备学历，并能不断进修能否具有某项突出技术或技术成果技术方面，能否有相关的知识且能有助工作社会交际、沟通协调能力创新意识与能力本指标主要考察员工的技术创新能力第等第等第等第等第等本指标满分为分，考核人

27、对下面要点综和考察后按等打分：等为分，等为分研发与项目推进中，能否有所创新以提高工作效率工序上、材料上、成本上、利润上等能否能有突破常规的技术表现其它能得到业内认同的技术创新意识与表现业务规划与指导统筹主管用本指标综和考察指标。主要从总体上考察员工对业务的规划能力与对下属的指导统筹、内部管理能力及其它未提及能力第等第等第等第等第等第等本指标满分为分，考核人对下面要点综和考察后按等打分：等为分，等为分，等为分，等下面均以分递减对本职的价值与意义有充分理解，并能在对有关情况分析和外部调查研究基础上，提出预见性方案与设想的能力日常中，对承当的业务能否能统筹计划的能力部门内部，能很好地安排下属工作，并

28、能给予适当鼓励、指导、受权、管控的能力沟通协调上，能与公司其它部门、公司外部的客户、部门内部员工沟通协调、调和冲突的能力。理解判定与创新执行非主管用本指标为综和考察指标。主要从总体上考察员工对业务的准确理解、判定分析、调查研究、工作报告、工作创新及其它未提及能力第等第等第等第等第等第等本指标满分为分，考核人对下面要点综和考察后按等打分：等为分，等为分，等为分，等下面均以分递减表达沟通上，能与主管、团队成员很好沟通沟通，报告中能正确地表达本人的观点，并能就不同意见与其它成员很好地协调理解判定上，对主管安排的任务能很好地理解与执行，并能正确地运用各种资料、编排计划创新意识：能在工作中寻求创新，并有

29、实际表现与效果。某销售人员综和考核量表主管姓名：部门：日期：表格编号：考核项目考核要素及各等级分自评分直接主管分间接主管分业绩考核分总体业绩达成、总体回款达成、业务处理流畅、市场管控、客户管控、统筹与计划、受权与指导、员工的管理、态度考核分团队协作与支援、工作主动性(、指导与服务精神、能力考核分执行与销售技能、市场管理与开拓、统筹与计划能力、客群关系维护、应变创新能力、合计分数下年度目的绩效标准直接主管综和评语间接主管综和评语员工签字：直接考核人：最后考核人认定：某销售人员综和考核量表非主管姓名：部门：日期：表格编号：考核项目考核要素及各等级分自评分直接主管分间接主管分业绩考核分销售业绩完成、

30、销售回款达成、客户管理能力、客户满意程度、市场管理状况、态度考核分团队协作与支援、工作主动性(、服从与服务精神、能力考核分执行与销售技能、市场管理与开拓、统筹与报告能力、客群关系维护、应变创新能力、合计分数下年度目的绩效标准直接主管综和评语间接主管综和评语员工签字：直接考核人：最后考核人认定：员工绩效考核面谈表一、基本资料姓名部门职务年龄任现职时间政治相貌面谈时期：年月日用时：分钟面谈场所：面谈人姓名：签字面谈人现任部门职务注：以上由员工本人填写签名除外二、员工填写项目、请按项列出本年度你的主要工作任务、请列出本年度你的主要工作业绩数量化、事实化、本年度未能达成工作任务或未能发挥个人才能的主要

31、原因续上表、请按项列出本年度有哪些事实有利于个人发挥及工作任务完成、请按项列出下一年度的工作任务含改良计划、绩效标准三、面谈人填写项目、按项列出：员工本年度所表现出来的突出技能及其它特点：员工急需要补充、改良的知识、技能、对员工的发展建议能否晋升？能否重点培养？能否加薪等注：本表与绩效考核量表配合使用。关于考核方案的补充讲明一、考核时间与对象：、月日各个分公司考核，日上报及对副总下面考核、对象明确：三类员工不参加试用兼职长期缺勤二、考核主要形式、分类分等级量表个人总结、要点：假如量表有评分标准，应按评分标准操作员工先自评，员工直接主管考核，员工间接主管审定总原则自评与直接主管复评出现差距的处理：再次自评汇报上级面谈表特优与特差人员详细事实陈述三、考核评价、必须对员工划分五个等级、对特优人员提薪，优秀人员可升职、对急需提高人员：降薪再考核解聘四、其它、注重保密：尤其是部门内平级员工与部门间员工、操作前要选择适宜量表，并向员工作好解释工作。、分公司上报材料：见附件