集团公司战略规划ppt课件.pptx

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1、XM控股集团有限公司控股集团有限公司战略规划报告战略规划报告20092009年年1 1月月2727日日第1页本次战略规划遵循如下的战略体系框架本次战略规划遵循如下的战略体系框架公司战略定位公司战略定位愿景愿景使命使命公司战略目标公司战略目标外部环境因素业务战略业务战略公司战略公司战略管控、组织、战略管理、人力资源、知识管理、服务管理、质量管理、信息化、研发与技术、国际化保障等组成的战略保障体系战略保障体系战略保障体系战略体系框架图战略体系框架图工程机械工程机械公司战略重点公司战略重点内部环境因素第2页目目 录录一、项目阶段进展回顾一、项目阶段进展回顾二二、控股集团战略规划、控股集团战略规划三、

2、三、XG股份战略规划股份战略规划第3页P完成了对控股集团高层、中层和控参股公司负责人访谈P对控股集团员工进行问卷调查，达到了预定目标P完成了控股集团内外部环境分析P提交了宏观环境分析报告控股集团内部环境分析工程机械行业分析报告客车行业分析报告工程机械国际化标杆研究报告在控股集团各位在控股集团各位领导和员工的通力配合和支持下，本次咨询项目按计领导和员工的通力配合和支持下，本次咨询项目按计划顺利进行划顺利进行第一阶段：第一阶段：内外部环境分析内外部环境分析第二阶段：第二阶段：控股集团战略规划控股集团战略规划计划中的工作计划中的工作实际完成工作实际完成工作对控股集团高层、中层和控参股公司负责人访谈对

3、控股集团员工进行问卷调查对控股集团内外部环境进行分析计划中的工作计划中的工作实际完成工作实际完成工作完成控股集团战略规划梳理完成厦工股份战略规划P完成了控股集团战略规划报告（沟通稿）P完成了厦工股份战略规划（沟通稿）第4页经过前期详细的资料收集，反复的内部访谈，以及采用问卷调研、经过前期详细的资料收集，反复的内部访谈，以及采用问卷调研、ZLJC内部资料和经验分享等多种手段和方法内部资料和经验分享等多种手段和方法资料收集资料收集q 重点收集控股集团的业务介绍、财务报告、各项管理制度、工作总结、工作汇报资料等q 对控股集团及下属企业中高层进行访谈，了解控股集团目前的发展思路、经营状况、管理中存在的

4、问题q 针对控股集团战略、组织、管理体系等方面进行全面问卷调查和统计分析q 采用ZLJC工程机械、客车行业的案例资料，收集现有行业或潜在行业的资料q 分享ZLJC以前所做工程机械、客车行业的咨询经验，参考ZLJC对工程机械、客车及有关行业所做的分析资料内部访谈内部访谈调查问卷调查问卷ZLJCZLJC数据库收集数据库收集ZLJCZLJC内部资料和经验内部资料和经验分享分享第5页ZLJC项目组项目组对控股集团进行对控股集团进行深入访谈，访谈量达深入访谈，访谈量达36人次，人次，对控股集对控股集团现状团现状有了较为全面的了解有了较为全面的了解控股集团总部控股集团总部厦工股份厦工股份高管人员高管人员6

5、 6人次人次1010人次人次中层人员中层人员1212人次人次1 1人次人次3333人次访谈及人次访谈及3 3人次电话访谈人次电话访谈共计共计控股集团其他控股集团其他核心下属企业核心下属企业7 7人次人次第6页项目过程中，项目过程中，ZLJC项目组收集和查阅了大量相关文件和资料，为全项目组收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础面准确地把握问题奠定了基础序号序号文件名称文件名称数量数量1控股集团基本情况介绍材料和管理制度类文件252控股集团最近各种会议纪要1303控股集团内部文件104厦国资委的政策、指导性文件315控股集团及下属企业高层、中层访谈纪要356控股集团调查问卷

6、497国内外行业研究资料2548ZLJC数据库资料48合计合计582582第7页向控股集团及向控股集团及下属企业中高层管理人员发放调查问卷，回收下属企业中高层管理人员发放调查问卷，回收49份，份，据此进行问卷分析，形成的结论具有相当的代表性据此进行问卷分析，形成的结论具有相当的代表性控股集团控股集团14高层管理人员职能部门管理人员68控股集团下属控股集团下属企企业业35高层管理人员职能部门管理人员728总有效数总有效数49高层管理人员职能部门管理人员1336数据来源：控股集团公司战略规划咨询调查问卷统计第8页调查问卷包括四类内容：个人信息类，综合判断类，集团战略规划调查问卷包括四类内容：个人信

7、息类，综合判断类，集团战略规划与实施类，组织结构与管控类与实施类，组织结构与管控类个人信息类内容总结个人信息类内容总结问题类别个人基本信息题目数量6综合判断类内容总结综合判断类内容总结问题类别集团综合判断题目数量3集团战略规划与实施类内容总结集团战略规划与实施类内容总结问题类别集团发展战略厦工发展战略题目数量102组织结构与管控类内容总结组织结构与管控类内容总结问题类别组织结构管控题目数量64其他问题其他问题1题目总数题目总数32数据来源：控股集团公司战略规划咨询调查问卷第9页次次 目目 录录二二、控股集团战略规划、控股集团战略规划1.1.内外部环境概括内外部环境概括2.2.愿景与企业使命愿景

8、与企业使命3.3.集团战略定位与目标集团战略定位与目标4.4.集团战略重点集团战略重点第10页外部宏观环境要点外部宏观环境要点n全球的过去20年经济快速发展依赖于发展中国家以低廉的要素价格补贴发达国家。这种劫贫济富的经济结构，导致了全球性的价格扭曲n此次经济危机是经济结构性调整和周期性调整的叠加，持续的时间将比普遍预期的要长，将对全球经济产生深刻影响n经济危机中，中国企业面临多方面的挑战，但主要源于自身的因素：国内生产要素价格的上升；各行业普遍的产能过剩；人民币升值的压力；国内产品的低附加值；基础管理能力的薄弱n我国经济还有较大的提升空间，三农问题、城镇化进程、基础建设、民生改善（包括保障性住

9、房，基础教育和医疗体系等）对中国经济的拉动长期有效；中国巨大的市场需求还需进一步释放；中国构建的制造能力在一定时间内还具有较高的竞争力n周期性调整的底部预计在2009年见到，而结构性调整是随着落后多余产能的灭失和各行业技术升级的完成，或行业在全球范围内重新配置的完成而逐步结束，会持续较长时间n中国企业面对此次经济调整，应“不臆测，找对策”，加强“内功修炼”，积极技术（结构）升级，危中寻机，为新一轮的经济增长打好基础第11页在世界经济一体化的今天，美国次债危机、金融危机，造成全球的在世界经济一体化的今天，美国次债危机、金融危机，造成全球的经济衰退，世界经济目前处于低谷状态经济衰退，世界经济目前处

10、于低谷状态2.2%2.8%3.6%4.9%4.5%5.1%5.0%3.9%3.0%4.2%4.8%4.8%4.7%0.0%1.0%2.0%3.0%4.0%5.0%6.0%20012002200320042005200620072008E2009E2010E2011E2012E2013E2001200120132013年全球经济增长状况年全球经济增长状况 2001年世界经济出现“增长性衰退” 2004至2007年,世界经济经历了自1976年以来最快的增长 2008至2009年,世界经济受到全球金融危机影响，出现衰退 2010年至2013,世界经济将会摆脱金融危机影响，逐步复苏次债危机次债危机房地

11、产衰退房地产衰退金融业混乱金融业混乱消费下滑消费下滑需求下降需求下降失业增加失业增加实体经济危机实体经济危机资料来源: 国际货币基金组织第12页结构性调整主要原因是支持经济增长模式的重要要素发生根本性改变，结构性调整主要原因是支持经济增长模式的重要要素发生根本性改变，“次级贷次级贷”仅是本轮经济调整的直接诱因仅是本轮经济调整的直接诱因；经济调整不仅是金融市场的危机，同时保障近经济调整不仅是金融市场的危机，同时保障近十几年来的全球经济增长模式正在发生深刻的变化十几年来的全球经济增长模式正在发生深刻的变化发达国家（美国）发达国家（美国）发展中国家（中国）发展中国家（中国）我国经济的快速发展也是通过

12、扭曲资源价格、补贴发达国家而实现我国经济的快速发展也是通过扭曲资源价格、补贴发达国家而实现的。但从长期来看，资源价格回归是必然趋势的。但从长期来看，资源价格回归是必然趋势n全球都在享受发展中国家提供的廉价商品n为了其低收入人口的住房、消费，发行大量次级债，透支全世界人民的未来n美国“次贷危机”从2006年春季开始逐步显现的，2007年8月席卷美国、欧盟和日本等世界主要金融市场 发展中国家为了发展经济，人为扭曲资源价格，以廉价商品增加出口：n极低的劳动力成本n以牺牲环境为代价n低价出售各类资源及加工品，这也是“中国制造“以低价进入世界市场的原因n资金的低价：低利差n土地价格也遭到低估甚至忽略劫贫

13、劫贫济富济富发达国家（美国）发达国家（美国）发展中国家（中国）发展中国家（中国）n人为压低的生产要素（土地、劳动力、资本、环保，人民币）成本的价值（价格）回归n 低层次竞争无以为继，亟需提高自身的技术、管理等各方面的水平n如制造业：欧美日本中国？n由于华尔街的贪婪，造成美国整体金融风险的暴露n经济整体的“区杠杆化”：金融、企业和居民降低负债水平；n消费者从资本型消费回归储蓄型消费n资产去泡沫化，降低要素成本，恢复实体经济的竞争力无论发达国家还是发展中国家同时面临经济结构调整的压力无论发达国家还是发展中国家同时面临经济结构调整的压力数据来源：ZLJC研究第13页本轮经济调整同时具备周期调整和结构

14、性调整的双重特性，其影响本轮经济调整同时具备周期调整和结构性调整的双重特性，其影响经济的广度，触及的深度和持续的长度，可能超出我们的经验和想经济的广度，触及的深度和持续的长度，可能超出我们的经验和想象象经济危机传导过程经济危机传导过程房地产房地产金融市场金融市场消费萎缩消费萎缩美国实体美国实体经济经济主要发达主要发达国家国家新兴经济新兴经济体体第一阶段第一阶段: :信贷危机，金融机构的破信贷危机，金融机构的破产，金融资产的灭失，同时随着经济产，金融资产的灭失，同时随着经济周期的介入，会进一步加重周期的介入，会进一步加重第二阶段第二阶段: :消费短缺引起的实体经济消费短缺引起的实体经济的下滑；美

15、国三大汽车巨头的集体的下滑；美国三大汽车巨头的集体“求援求援”, ,航空业、制造业的预亏航空业、制造业的预亏第三阶段第三阶段: :全球扩散；欧盟，日本陷全球扩散；欧盟，日本陷入衰退，冰岛，韩国，东欧等国家面入衰退，冰岛，韩国，东欧等国家面临国家破产。临国家破产。第一阶段已完成了第一阶段已完成了70%左右左右第二阶段仅完成了第二阶段仅完成了30%左右左右第三阶段仅完成了第三阶段仅完成了10%左右左右第14页中国中国经济经济消费结构升级消费结构升级城镇化城镇化产业结构升级产业结构升级产业转移、区域均衡发展产业转移、区域均衡发展工业化工业化国务院发展研究中心预测，国务院发展研究中心预测，“十一五期间

16、十一五期间”中中国国GDPGDP年均增长速度将保持在年均增长速度将保持在8%8%左右左右中科院预测，中科院预测，“十一五十一五”期间中国期间中国GDPGDP年均增年均增长速度将保持在长速度将保持在8%8%左右左右ZLJC认为，在工业化、城市化、国际化以及产业结构和消费结构升级等共同因素认为，在工业化、城市化、国际化以及产业结构和消费结构升级等共同因素的推动下，有望在的推动下，有望在09年年底走出本轮经济调整周期性底部年年底走出本轮经济调整周期性底部第15页但我们应该看到结构性调整将持续较长一段时间，近期防通缩，长期防通胀任务但我们应该看到结构性调整将持续较长一段时间，近期防通缩，长期防通胀任务

17、还很严重，企业必须未雨绸缪，积极应对，还很严重，企业必须未雨绸缪，积极应对，“不臆测，找对策不臆测，找对策”n加大力量修练“内功”，提高基础管理能力；n寻机低成本扩张，利用经济调整带来的行业整合，和低成本兼并的计划，按照公司的长期发展战略，补缺增强；n加大现金流控制，“现金为王”n严控企业风险；财务风险（库存，应收帐款增大的风险等），经营风险（供应商/经销商违约的风险等），管理风险（管理人员道德风险等）n适度保障市场开发和技术投入n调整产品/生产结构，降低落后产能；n持续降低成本，从产供销各个环节推动降本增效；n把握投资方向，控制投资规模；n降低经营费用，提高效率；第16页结合前期结合前期对控

18、股集团及对控股集团及下属子公司的调研，下属子公司的调研，ZLJC对控股集团的对控股集团的内部内部环境评估，是基于一个判断、两项挑战和五大战略风险而展开环境评估，是基于一个判断、两项挑战和五大战略风险而展开风险之一：清晰产业布局需要通过“三联动”的产业战略布局，打造工程机械与客车产业链条，构建可持续发展的工程机械与客车的产业布局和方向风险之二：管控风险控股集团需要完成从“资产管理型”公司向“投资控股型”公司的转变；转变过程中，总部和下属企业之间的关系定位不明确，控股集团需清晰认识目前管控中存在的风险，明晰管控手段风险之三：战略目标认同风险控股集团战略缺乏有效认同与执行分解，导致战略执行的能力未能

19、充分发挥与向心力不够，存在战略无法确切执行的风险风险之四：投融资风险控股集团核心竞争能力的提升，无论是外部并购与新项目建设，还是内部存量资产的整合，均有赖于资本市场的大力支持，充分利用多重融资手段是控股集团实现其竞争策略的必然选择风险之五：执行力风险目前控股集团正处于一个外部急剧变化和内部组织变革的时期；战略的有效执行，需要打造目标一致的高效团队挑战之一：自身高期望与高定位的挑战控股集团已经明确要成为中国乃至世界从事商用运输设备制造及相关领域投资的优秀企业，与之相匹配的是要求控股集团自身需要致力达到世界一流的高期望与高标准挑战之二：下属两大核心上市公司发展的挑战作为控股集团核心板块“商用运输设

20、备制造”的厦工股份与金龙汽车都有各自亟待解决的问题，如何打造核心板块是控股集团未来发展至关重要的挑战一个判断：控股集团是厦门市直管的十家国有集团之一，拥有强大的资源优势与历史积累；06年重组以来，控股集团不断推进企业改革，但集团循序发展的同时也面临着严峻外部市场变化与内部发展的挑战与风险第17页一个判断一个判断控股集团是控股集团是厦门市直管的十家国有集团之一，拥有强大的资源优势厦门市直管的十家国有集团之一，拥有强大的资源优势与历史积累，与历史积累，06年重组以来年重组以来，控股集团控股集团不断推进企业改革不断推进企业改革，但集团循序发展的同，但集团循序发展的同时也面临着严峻外部市场变化与内部发

21、展的挑战与风险时也面临着严峻外部市场变化与内部发展的挑战与风险集团前身是厦门国有资产投资公司，2006年5月20日由原厦门国有资产投资公司进行分设更名组建，是厦门市直管的十家国有集团之一，属国有公司。集团产业板块分为“一主三辅” ：一主为为用户提供商用运输设备，包括工程机械、客车、专用车以及相关配套产品，是集团总资产、利润、营业规模等增长的主要支撑点；三辅为贸易、地产、投资集团是以一家以工程机械和客车等商用运输设备为主，以贸易、地产、投资等为辅的集团性投资管理企业，注册资本25.6384亿元，现有全资(控股)企业12家、参股企业13家。作为市直管的十家国有集团之一，公司拥有强大的资源优势与历史

22、积累，包括行业有影响力品牌优势，业务优势，人才优势，经验优势等，同时机械工业集中区也已经形成公司背景公司背景主要业务主要业务主要机构主要机构资源优势资源优势第18页组建以来组建以来，控股集团领导班子，控股集团领导班子迎难而上，围绕资产重组、经营优化迎难而上，围绕资产重组、经营优化和员工队伍建设三个重点展开强力整合，集团整体绩效得到提升和员工队伍建设三个重点展开强力整合，集团整体绩效得到提升整合厦工、奔马、海德等企业资产，无关的退，相关的进，优化资源配置，构筑产业发展平台，重塑产业发展新格局；其中将厦门叉车厂注入厦工，三明重机由厦工托管，丰富了主要企业厦工的产品体系，加强了集团内部的资源共享资产

23、重组12集团加强财务管理，对所属企业进行了资金的统一管理，推行全面预算管理和绩效考核体系，推进集团公司品牌建设，启动了战略规划和信息ERP等项目，加强了对所属企业的风险管理，突出了对现金流、库存和应收账款的管理。对厦工股份主要从营销体系、采购供应、成本管控、质量提升、产品开发、管理整合等方面推进经营发展工作，扭转不利局面经营优化3大力推进企业内部改革，重点转换用人用工分配机制，裁减企业冗员，妥善安置职工，同时针对企业需求面向社会广纳贤才，充实队伍，引进专业人员。员工队伍重组集团成立之初面临的主集团成立之初面临的主要困难和问题要困难和问题现有产业链较弱，带动力和辐射力不强厦工产品市场占有率大幅下

24、降，效益严重滑坡历史遗留问题多，多家企业处于亏损状态管理制度与机制不健全，不能适应市场竞争要求人才、财务、技术、营销等资源分散，未形成聚集效应缺乏发展战略规划，目标不明，思路不清集团资产增长状况集团资产增长状况集团营业收入增长状况集团营业收入增长状况单位：亿元单位：亿元第19页但是，随着外部次债危机、金融危机的深化，中国出口需求降低，但是，随着外部次债危机、金融危机的深化，中国出口需求降低，内需不畅内需不畅 ，在世界经济进入深度调整的背景下，中国宏观经济面临，在世界经济进入深度调整的背景下，中国宏观经济面临进入下滑通道巨大调整进入下滑通道巨大调整GDP增速放缓：增速放缓：前三季度GDP为201

25、631亿元，同比增长9.9%，比上年同期回落2.3个百分点，自去年二季度以来GDP已是连续第五个季度呈回落走势CPI涨幅创新低：涨幅创新低：5月份以来，CPI涨幅已逐月降低PPI涨幅月份首度回落涨幅月份首度回落：自2007年10月份以来的首次增长幅度回落2007-20082007-2008年前三季度年前三季度GDPGDP增长速度对比增长速度对比近近5 5个月国内个月国内CPICPI指数增速对比指数增速对比20082008年月月年月月PPIPPI增速对比增速对比资料来源: 国家统计局第20页调整与明晰“三龙三龙”之间缺乏有效协作之间缺乏有效协作控股集团无法实际控制金龙汽车“三龙”之间资源存在互相

26、竞争和浪费问题厦门金旅小股东掌权，上海申龙抢占厦门金旅市场占有率1234控股集团自身控股集团自身发展的要求发展的要求 控股集团发展战略有待梳理 控股集团的产业布局有待调整 控股集团总部管控体系有待完善辅业定位和发展方向不明确辅业定位和发展方向不明确 辅业与主业的关系需要明确 辅业上的布局需要明确 企业对辅业的管控方式需要明确厦工股份未来如何发展厦工股份未来如何发展 厦工股份的市场占有率有待提高 厦工股份的市场竞争力有待增强 未来产品发展方向有待明确同时，内部发展也面临诸多调整与战略明晰；集团主业、辅业甚至同时，内部发展也面临诸多调整与战略明晰；集团主业、辅业甚至总部都面临发展定位问题，集团公司

27、需要对战略重新梳理，未来三总部都面临发展定位问题，集团公司需要对战略重新梳理，未来三到五年的发展目标有待明确，为公司进一步发展提供方向到五年的发展目标有待明确，为公司进一步发展提供方向数据来源：XM控股集团战略规划咨询项目小组分析第21页备注：气泡大小为该企业市场规模大小品牌/价格卡特技术程度工程机械行业市场战略群体图低中高三一中高厦工玉柴詹友现代斗山柳工沃尔沃第四集团（其它小规模、杂牌企业）第三集团（国内一流企业）第二集团（韩国）小松日立神钢第一集团（欧美日）技术程度品牌/价格客车市场战略群体定位图低中高中高MarcopoloTATALeyland中国企业群：宇通、金龙汽车印度南美企业群：M

28、arcopolo、TATA日韩企业群：Hino、Hyundai欧美企业群：Benz、Volvo、Man运作VolvoManMercedes-BenzScania宇通金龙汽车HyundaiHino挑战之一：挑战之一：自身高期望与高定位的挑战自身高期望与高定位的挑战控股集团已经控股集团已经明确要成为中国乃至世明确要成为中国乃至世界从事商用运输设备制造及相关领域投资的优秀企业，与之相匹配的是界从事商用运输设备制造及相关领域投资的优秀企业，与之相匹配的是要求控股要求控股集团自身集团自身需要致力达到世界一流的高期望与高标准需要致力达到世界一流的高期望与高标准外部行业对标显示核心产业都有巨大提升空间外部行

29、业对标显示核心产业都有巨大提升空间控股集团愿控股集团愿景：以景：以“中国创造中国创造”影响全球，从区域优秀到国际卓越，成影响全球，从区域优秀到国际卓越，成为商用运输设备制造及相关领域世界级企业为商用运输设备制造及相关领域世界级企业第22页同时内部调研显示同时内部调研显示：控股集团和：控股集团和下属企业中高层下属企业中高层认为控股集团在认为控股集团在各各方面都还有可提升的空间，经理人问题、历史遗留问题、沟通效率方面都还有可提升的空间，经理人问题、历史遗留问题、沟通效率较差较差数据来源：控股集团公司战略规划咨询调查问卷第23页挑战之二：下属两大核心上市公司发展的挑战挑战之二：下属两大核心上市公司发

30、展的挑战作为控股集团核心作为控股集团核心板块板块“商用运输设备商用运输设备制造制造”的厦工股份与金龙汽车都有各自亟待解决的问题，如何打造核心板块的厦工股份与金龙汽车都有各自亟待解决的问题，如何打造核心板块是控股集团未是控股集团未来来发展至关重要的挑战发展至关重要的挑战 （1）厦工股份经过多年积累表现以下的竞争优势）厦工股份经过多年积累表现以下的竞争优势厦工股份竞争优势厦工股份竞争优势研发优势研发优势n国内最早生产装载机的企业，在50多年的发展过程中，“厦工机械”品牌得到了行业内外的广泛认可。具有较深的历史积淀，在行业内已确立领头的地位，品牌具有广泛的知名度、较高的认知度和强大的影响力n厦工股份

31、主导产品装载机一直位于行业前三名，2006 年生产装载机、挖掘机超过17600 台；2007年生产装载机、挖掘机将超过22000台；其销售规模的存在是公司能够降低成本提升效益的关键n厦工股份在液压系统、传动系统、变速箱及变矩器、驱动桥、复杂大型结构件设计、复杂大型结构件焊接技术、装载机整机集中润滑技术等方面具有国内领先优势；同时，技术中心被国家经贸委认定为国家级技术中心与国家人事部批准厦工股份设立博士后科研工作站 规模优势规模优势品牌优势品牌优势n已建立覆盖全国的销售网络，与一百多家特约代理商建立了长期区域代理合作关系；与轮胎、动力企业建立长期战略合作关系网络优势网络优势1234生产基地布生产

32、基地布局局n企业迁入机械工业集中区，发展用地充足，产业集群效应开始显现；同时通过焦作北方工业基地的确定有效拓展公司的主要市场区域5第24页但是但是通过内部调研，厦工股份近年表现诸多问题需要明晰通过内部调研，厦工股份近年表现诸多问题需要明晰未来发展：高层之间对于未来的战略产品和产品发展方向意见存在不一致现象用户特点：厦工的客户中小业主占50以上；集团客户约占10在高端市场，厦工仅占15，柳工占80代理商毛利：整机毛利比柳工低、售后服务/配件市场规模比柳工少一半质量：三包期内问题多；如果质量问题解决了，市场份额至少应该可以提高1-2个点主要现象对于工程机械行业未来的发展趋势缺乏了解，对于确定的战略

33、产品缺乏投入产品结构不合理，高端产品比例偏少三包期内的质量问题影响销售人员的销售信心，影响销量，同时影响利润厦工代理商毛利偏低，长期会影响厦工的渠道销售服务能力主要问题缺乏清晰的战略定位缺乏清晰的业务模式质量不过硬产品设计不合理主要根源第25页组织结构如何适应多产业的发展？核心管理组织结构如何适应多产业的发展？核心管理团队如何构建？团队如何构建？战略举措：厦工股份核心战略举措与选择何战略举措：厦工股份核心战略举措与选择何种增长模式？种增长模式？产品组合：装载机进入成熟期后，产品组合如产品组合：装载机进入成熟期后，产品组合如何选择？何选择？厦工股份战略选择实际面临问题厦工股份战略选择实际面临问题

34、n装载机进入成熟期后，产品线的延伸是否过慢？n低成本战略和差异化战略如何实施n哑铃型的厦工模式是否适应新的发展模式？n管理效率需要提高以应对残酷的竞争?目标与定位：厦工股份长期发展的目标与定目标与定位：厦工股份长期发展的目标与定位如何？位如何？1234系系统统战战略略规规划划考考虑虑维维度度因此，厦工股份面对目前的问题与挑战，迫切需要进行整体与系统因此，厦工股份面对目前的问题与挑战，迫切需要进行整体与系统的战略规划；与时间赛跑，快速赶超国内领先工程机械企业的战略规划；与时间赛跑，快速赶超国内领先工程机械企业第26页（2）金龙汽车创立于）金龙汽车创立于1988年，年，1993年公司股票在上海证券

35、交易所年公司股票在上海证券交易所挂牌上市。以大、中、轻型客车的制造与销售为主导产业，连续两挂牌上市。以大、中、轻型客车的制造与销售为主导产业，连续两年被评为年被评为“福建省最具竞争力上市公司福建省最具竞争力上市公司”1990 200020052004投资设立厦门金龙汽车车身有限公司 投资设立厦门金龙客车有限公司实现了对厦门金龙联合汽车工业有限公司25%股权的收购，持股比例由25%增加到50%。 更名为厦门金龙汽车股份有限公司，证券简称改为“金龙汽车”。厦门金龙联合汽车工业有限公司在金龙联合的股权比例调整为60% 1988公司前身厦门汽车工业公司注册成立 ,设立厦门金龙联合汽车工业有限公司 19

36、92 改制为厦门汽车股份有限公司,召开创立会暨首次股东大会；投资设立厦门金龙旅行车有限公司、金龙汽车电器有限公司 1993 在上海证券交易所挂牌上市，证券简称“厦门汽车” 金龙品牌入选“2005中国500最具价值品牌” ；金龙客车被推选为“2005年度中国著名品牌200强”客车类第一名 、“中国品牌年度大奖（No.1）”（客车类） 2006 2007完成股权分置改革,实现了公司股份的全流通 ，更名为“厦门金龙汽车集团股份有限公司”。入选“2006年中国500最具价值品牌”， 金龙汽车入选“2006年中国机械500强”、“2006年厦门企业100强”。 “KING LONG”商标荣获中国驰名商标

37、 第27页ZLJCZLJC认为金龙汽车的发展受制于多方的约束，包括内部权属与控制权的约束、金认为金龙汽车的发展受制于多方的约束，包括内部权属与控制权的约束、金龙汽车龙汽车内部机制的约束、各自定位与发展战略不清的约束等内部机制的约束、各自定位与发展战略不清的约束等优势约束公司为客车行业龙头企业，业务涵盖大、中、轻型客车全系列产品，产销规模大。在客车制造领域具有良好品牌形象，市场营销能力较强。控股集团对金龙汽车实际控制权和“三龙”的内部权属关系金龙汽车和“三龙”之间的关系定位，管控模式和管控关系“三龙”各自的定位与发展战略不清晰12312第28页风险之一：清晰产业战略风险之一：清晰产业战略通过通过

38、“三联动三联动”的的构建控股集团产业构建控股集团产业战略布局战略布局即即“产品和资本经营联动产品和资本经营联动”、“国内和国际市场联动国内和国际市场联动”与与“制造和服务业务联动制造和服务业务联动”“一主三辅一主三辅”更多是现状的描述更多是现状的描述资料来源：控股集团，ZLJC粉刺机械与客车机械与客车行业的卓越行业的卓越之道之道制造业务线和制造业务线和服务业务线联服务业务线联动动产品经营和产品经营和资本经营联动资本经营联动国内市场和国内市场和国际市场联动国际市场联动“商用运输设备商用运输设备”形成形成“三联动三联动”的战略布局的战略布局备注：气泡大小代表竞争力第29页风险风险之二：基于远景和现

39、状之二：基于远景和现状，控股集团需要，控股集团需要完成从完成从“资产管理型资产管理型”公司向公司向“投资控股型投资控股型”公司的转变公司的转变资产管理投资控股目前厦门集团表现出很强的“资产管理”性公司的特征，与大多数国企在行政背景干预下重组的特征一致“管领导团队、管资金、管投资”的管控手段带有深深的资产管理型公司的烙印投资控股型集团公司是以资本为纽带，以控股为基本管理方式，以利润获取作为管理回报来经营下属企业，主要业务特点是集团多元化，下属利润中心专业化拥有下属子公司财政上的控制、经营上的控制权和重要人员的任命和大政方针的确定有决定权财务管理风险管理品牌管理推行全面预算管理组建风险管理团队，推

40、动风险管理推动下属企业品牌管理控股集团近几年的努力第30页转变过程中转变过程中，控股集团需，控股集团需清晰认识目前管控中存在的风险，明晰管清晰认识目前管控中存在的风险，明晰管控方式控方式集团应该着重和加强资源整合、资本运作、投融资管理、战略规划、资金管理和关键集团应该着重和加强资源整合、资本运作、投融资管理、战略规划、资金管理和关键人员管理。这是企业集团所应该具备的关键职能人员管理。这是企业集团所应该具备的关键职能问卷问卷调查调查发现发现现有主要竞争优势中品牌获得超过50%赞同，资源整合、资金实力、政府公关和综合管理这4项都有一定的人数支持。未来应塑造竞争优势中，市场营销、综合管理、资源整合、

41、研发设计、资本运作和品牌这6项都有一定的人数支持未来的经营风险中，核心技术、管理水平、竞争对手和灵活性这4项都有一定的人数支持集团管控所应着重和加强的职能战略规划应该加强获得半数以上的支持；技术研发、投融资管理和资金管理获得一定的支持率；另外，对于主业党群和关键人员管理也获得一定的支持率结论结论与问与问题题控股集团控股集团和和下属企业中高层对未来所应具备的关键竞争力和集团管控所应着重加强的职能都未能达成一致下属企业中高层对未来所应具备的关键竞争力和集团管控所应着重加强的职能都未能达成一致的共识的共识资源整合、资本运作（资金实力）、政府公关、综合管理和研发设计（商用运输设备制造）这些都是控股集团

42、未来应该着重加强的。核心技术和管理水平是控股集团为来经营需要防范的风险对下属企业管控战略规划、投融资管理、资金管理、技术研发和关键人员管理是控股集团未来应该着重加强的。第31页对对目前控股集团已目前控股集团已有五大职能，实现对下属企业的管控，但是面临着有五大职能，实现对下属企业的管控，但是面临着“集而不团集而不团”的困扰，需要根据集团定位和管控模式下的权责划分，优化与强化集团总部的核的困扰，需要根据集团定位和管控模式下的权责划分，优化与强化集团总部的核心职能心职能发展管理职能人力资源管理职能行政管理职能财务管理职能 投资发展 品牌管理 企业改制 人力资源规划管理 招聘管理 薪酬管理 绩效管理

43、会计信息 财务管理 资金管理 董事会秘书 党工团纪 行政管理 综合办公风险管理与内控职能 内控审计 风险管控 法律监督访谈发现的集团对各业务模块的管理现状n控股集团隶属厦门国资委，战略、发展和管理模式都受到厦门国资委的约束n集团管理模式需要基于集团发展方向和战略以及各业务模块的发展状况和战略来制定n不同的业务模块和不同发展时期的管理模式都有所不同集团管理的主要约束因素工程机械工程机械集团对工程机械业务提供了运营层面的管理和服务，集团和厦工对此有不一致的观点和看法客车客车当前客车业务实际上独立于集团发展，集团对其管理手段较有限贸易贸易未发现子公司与集团有不同的看法；对集团提供了如银行授信担保服务

44、等表示满意房地产房地产对于集团对地产业务的管理和服务，高管层有不一致的意见投资投资子公司管理层对集团管理和服务有不同于集团要求的看法金融金融融资租赁如何管理不清楚第32页集团在主要职能方面，已经形成了一些制度，但是，还存在很大的集团在主要职能方面，已经形成了一些制度，但是，还存在很大的改进空间改进空间集团目前还缺乏对集团目前还缺乏对资本运作和资源协调这两大资本运作和资源协调这两大集团所应该具备的关键职能的推动和加强集团所应该具备的关键职能的推动和加强职能现状职能现状可能的问题可能的问题通过控股集团任免的子公司董事会成员传导战略意图战略规划1投融资管理2重大事项，包括投资、资产重组、利润分配都由

45、集团决定财务管理3正在推行全面预算管理；除厦工和金龙外，下属企业实现资金集中集团主导风险管理与内部审计风险管理4人力资源管理5集团任免企业经理人和财务经理人，人力资源的指导和培训信息管理6月度经理人会议；并在推动信息化建设集团并没有专门研究战略的部门或岗位。因此，大部分集团和业务板块管理层认为集团和业务发展战略缺失公司缺乏专业评审技能，对投资方案会拖延决策，并可能形成不正确的决策子公司没有稳定的战略和组织，全面预算的基础不具备实际上风险管控和内部审计还没有形成标准和制度，但已经在推进过程中。对经理人有管理，但没有基于战略的考核经理人并给于激励业务板块管理层未能主动和集团管理层沟通业务管理第33

46、页为适应集团公司长期战略发展，需要根据业务组合战略和集团功能为适应集团公司长期战略发展，需要根据业务组合战略和集团功能定位，集团的组织结构设计方面还有较大的改进空间定位，集团的组织结构设计方面还有较大的改进空间经营管理层人力资源部审计与风险管理部财务部投资发展部综合办公室（行政管理部）资产运营部由于控股集团不清晰，目前组织架构存在部分职能不足，部分职能管理过深，导致部分部门存在管理幅度过宽和职能定位不清的问题，还有较大的改进空间。第34页风险之三风险之三：控股集团战略：控股集团战略缺乏有效认同与执行分解，导致战略执行的能力未能充缺乏有效认同与执行分解，导致战略执行的能力未能充分发挥与向心力不够

47、，存在战略无法确切执行的风险；不了解公司的发展战略，分发挥与向心力不够，存在战略无法确切执行的风险；不了解公司的发展战略，让员工无法凝聚在一个方向努力；没有具体举措，会让员工的工作目的性不强让员工无法凝聚在一个方向努力；没有具体举措，会让员工的工作目的性不强有83%的样本支持控股集团未来整体战略发展应该聚焦主业，全力保障主业发展或强相关多元化，认知还是比较统一。仅有56%控股集团和下属企业中高层认为控股集团有明确的发展战略超过50%的控股集团和下属企业中高层认为控股集团战略执行能力一般甚至不好数据来源：控股集团公司战略规划咨询调查问卷第35页由于缺乏相适应的战略由于缺乏相适应的战略，控股集团和

48、，控股集团和下属企业中高层对企业未来所应具备的竞争下属企业中高层对企业未来所应具备的竞争优势、主要经营风险和现有的竞争优势都未能达成一致的共识优势、主要经营风险和现有的竞争优势都未能达成一致的共识数据来源：控股集团公司战略规划咨询调查问卷问卷问卷调查调查发现发现现有主要竞争优势中品牌获得超过50%赞同，资源整合、资金实力、政府公关和综合管理这4项都有一定的人数支持。未来应塑造竞争优势中，市场营销、综合管理、资源整合、研发设计、资本运作和品牌这6项都有一定的人数支持未来的经营风险中，核心技术、管理水平、竞争对手和灵活性这4项都有一定的人数支持结论结论与问与问题题目前厦工的发展对控股集团是重中之重

49、的问题，控股集团对集团的情况很容易受到厦工情况的影响。品牌、市场营销和研发设计等都是厦工实际问题的反映，同样，竞争对手和市场反应灵活更多是厦工未来经营风险的反映。资源整合、资本运作（资金实力）、政府公关、综合管理和研发设计（商用运输设备制造）这些都是控股集团未来应该着重加强的。核心技术和管理水平是控股集团为来经营需要防范的风险第36页风险之四：投融资风险风险之四：投融资风险控股集团核心控股集团核心竞争能力的提升，无论是外部并购与新竞争能力的提升，无论是外部并购与新项目建设，还是内部存量资产的整合，均有赖于资本市场的大力支持，充分利用项目建设，还是内部存量资产的整合，均有赖于资本市场的大力支持，

50、充分利用投融资手段投融资手段是控股集团实现是控股集团实现其竞争策略的必然选择其竞争策略的必然选择培育竞争优势n 外部因素：目前各大工程机械与客车上市公司的资产规模与市场份额均比较接近，欲在未来的竞争环境中立于不败之地，就要通过积极壮大集团的资产规模，以强化竞争和抗风险能力；n 内部因素：根据目前集团发展规划，未来集团竞争能力的体现就表现在如打造供应链、成本控制、强化管理、加强技术进步都需要投融资的大力支撑n 控股集团核心竞争能力的提升，无论是外部并购与新项目建设，还是内部存量资产的整合，均有赖于资本市场的大力支持，充分利用现有的资本市场融资窗口是控股集团实现其竞争策略的必然选择n 而厦工股份与