胜任力模型的构建与应用ppt课件.ppt

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1、胜任力模型构建与应用目录1、胜任力模型概述2、胜任力建模技术分解（构面、层级、编码、回归分析）3、胜任力建模战术演练（核心、管理者、专业）4、胜任力测评技术（工具、方法、题库建设）5、胜任力开发与发展技术Leadership Architect Sort Card Deck 5版版Lominger胜任胜任力建模卡力建模卡和邦胜任力卡片和邦胜任力卡片 胜任力胜任力建模及能力提升工具建模及能力提升工具胜任力三部曲胜任力三部曲u 界定任务界定任务：任务是什么，以及它们的权重如何？ （组织任务、岗位及绩效任务 ）u 识别识别DNA：完成以上任务，需要哪些胜任力？ （知识、技能、行为与素质）u 获取获取

2、DNA：如何获取这些胜任力（甄选与培养）？何时及如何培养？胜任力驱动人职匹配人胜任力模型胜任力的缘起胜任力的应用起源于20世纪70年代初。越南战争以后，美国外事局国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国外事局设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。（如果是你，会怎么做？）在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任力方法基础的一些关键性的理论和技术，主要是行为访谈技术、主题统觉技术、行为编码技术。行为编码行 为 能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表

3、达自己的想法 能有效地与不同文化和背景的人打交道 对自己的行为和错误勇于承担责任 他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解。 当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。 定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。素 质 沟通技能 适应性 诚信 聆听 团队合作 辅导行为统计与回归分析举例通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。一般组行为一 行为二 行为三 行为四优秀组行为一 行为二 行为三 行为四XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

4、XXXXXXXXYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYB识别胜任力（结论）发现：FSIO三种核心胜任力（Competency）1）跨文化的人际敏感性当前一般性绩效人员A2）对他人的积极期望3）快速进入当地政治网络建议：测量胜任力而非智力麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任力运动的开端胜任力的概念在企业界得到广泛的应用胜任力的冰山模型(与任职资格的区别)胜任力(Competency)是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的知识、技能和行为。技能人的综合特质与工作绩效高度相关以行为的方式体现可持续的可预测未来行为表现何谓门槛类胜任力

5、知识社会角色自我形象个性特点动机式胜任力模型的重点表现形式是行为描述胜任力模型表现形式素质模型的重点表现形容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对知识知识 会计, 市场营销，工程管理及中高层人员）技能技能 机械操作, 制定预算, 制作文本文可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系行为习惯个人特质/性格特征动力/动机/价值观件，解决问题，谈判，沟通行为 配合，同情心,冒风险, 团队合作性格特征 诚实，遵守道德, 自信, 自我调整胜任力洋葱模型Skills 技能Self-Image 自我形象难以评价与后天

6、习得Traits/Motives个性/动机易于培养与评价Attitude 态度Value 价值观Knowledge知识洋葱模型解析自我认知/社会角色知识/技能 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位Skills 技能Self-Image 自我认知Traits/Motives 促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲个性/动机个性/动机 资源管理 专业 成果驱动 分析型思考 概念型思考Attitude 态度Value 价值观 增进创造力和知识 主动行为 弹性Knowledge知识 判断力 系统思考 学习能力企业胜任力包含的内容（不同岗位权重不同）专业胜任力专业技术水平专业

7、知识范畴专业经验心理胜任素质举例：人际敏感性承受力自我工作能力举例：领导团队 学习和创新协调沟通 战略规划解决问题 团队合作职业素质举例：廉洁自律 文化的认同符合公司要求的行为符合公司文化符合行业规范控制自我认知公平公正职业道德工作责任心遵纪守法符合社会原则为挑选合适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求以及培训、考核指标建立卓越的绩效模式-才能评鉴法莱尔史班瑟博士在本书中介绍实务界采用超过20年的“才能评鉴法

8、”JCA(Jobcompetenceassessment)。这是一套评估人员才能高低的模式。根据心理素质的胜任力分类成就和行动 成就导向 重视次序、品质与精确 主动性 资讯收集协助和服务人际了解顾客服务导向冲击和影响冲击与影响组织知觉力关系建立管理培养他人命令（果断与职位权力的运用）认知分析式思考概念式思考技术专个人技能自我控制自信心弹性组织承诺团队合作团队领导业管理的专业知识成就与行动 成就导向：主要是把工作做好，或去设定标准挑战自我，追求卓越。这个标准可能是个人自己的过去表现(积极的改善)；目标的衡量(结果导向)；他人的表现(竞争力)；或个人设定具有挑战性的目标；或甚至没有人曾经做过的事物

9、(创新)。 重视次序、品质与精确：反应出降低环境不确定性的潜在动机，发展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从已知的发现中推论新的次序需求。与成就导向有关，亦即关心维持品质准确的标准。 主动性：重点在于采取行动，在没有人要求的情况下，超乎工作预期和原有需要层级的努力，这些付出可以改善及增加的效益，以及避免问题的发生，或创造一些新的机会。 资讯收集：由于潜在的好奇想对某些事、人或问题有更多的了解，并通过各种方式获取所需要的信息。协助和服务 人际了解：想要了解他人，可以清楚地倾听及体会到他人没有表达出来或是说明不完整的想法、感觉及考量。这里所称的“他人”是指个人或是一群有着相

10、同感觉和考量的所有成员。 顾客服务导向：有帮助或服务他人、满足他人需求的渴望，全力将努力的焦点放在发掘和满足顾客的需要，与人与人之间的了解与沟通类似，而且有时候行动可能跟冲击与影响雷同，此处的焦点在于，首先了解他人的需求，而不是对他人想法、感觉或行为的一般性了解，然后接着再进行帮助或服务他人(但不是影响他们对支持表现者的想法)。冲击和影响 冲击与影响：表现出劝诱、说服、影响或感动他人的意图，以赢得他们对说话者的支持；或呈现出对他人产生特定冲击或影响的渴望。 组织知觉力：指的是个人了解在自己的组织或其他组织(顾客、供应商等等)当中权力关系的能力，以及在更高层级上，该组织在更大圈子当中的地位。这包

11、括辨明谁是真正的决策者，与哪些人能够影响他们的能力；以及预测新的消息或情况会如何影响该组织中的个人与群体，或该组织相对于国内或国际市场、组织或政治的地位。 关系建立：是与有助于或可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、温暖的关系或联系网络。管理 培养他人:教导或协助一个或几个人的发展。每一个培养他人的正面涵意，都含有促成他人学习或发展的真实企图，以及适当程度的需求分析之意。此一能力的精髓在于培养他人的企图与效果，而非存在于形式的角色之中。 命令：表达出个人促使他人依照其希望行事的企图。命令的行为带有“告诉人们做什么”的主题或语调。语调从坚定指示到苛求甚至威胁各有不同。 团队合作：指与他

12、人通力合作、成为团队一部分一起工作而非分开工作或互相竞争。 团队领导：指担任团队或其他群体之领导者角色的意图，含有想要领导他人的意思。认知 分析式思考：借由将情况细分成较小的部分，或是一步步地探究情况的含意的一种分析能力。分析式思考包括有系统地把一个问题或情况的各个部分组织起来；有系统地比较不同的特征或构面。 概念式思考：指借由拼凑片段和着眼大格局来了解一个状况或问题，这包括找出关联并不明显之情况的模式或关系：找出复杂情况中的关键或根本议题。概念式思考利用创意、概念或归纳推理，以应用现有的概念或定义新的概念。个人效能 自我控制：指人在遭受诱惑、阻力、敌意、压力时，保持冷静、抑制负面情绪及行动的

13、能力。 自信心：指一个人相信自己具备完成某项任务的能力，包含他在处理困难的环境、下决定或产生想法、积极处理挫败时所表达的信心。 弹性：指一个人在不同环境下，与不同个人或团体工作时表现出适应与绩效的能力，弹性可以让人了解、珍惜不同或对立的看法，在情况有所变动时，可以依照情况需求来应变做事的方式，并在组织或工作要求上有所改变或轻易接受改变。 组织承诺指一个人有能力与意愿，将个人的行为调整到与组织的需求、重要决定和目标一致，并在行动上协助达成组织目标或符合组织需求。这看起来即是把组织的任务放在个人喜好之上，或优先于专业角色的重要工作。胜任力管理与股东回报一份对北美1000家公司的调查显示：未将核心能

14、力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10；将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14；使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为30。一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加1，将使其市场价值增加6150万美元。35%30%25%20%15%10%5%三年期股东回报率0%未与战略挂钩与战略挂钩与人力资源管理挂钩目录1、胜任力模型概述2、胜任力建模技术分解（构面、层级、编码、回归分析）3、胜任力建模战术演练（核心、管理者、专业）4、胜任力测评技术（工具、方法、题库建设）5、胜任力开发与发展技术6、领导力（领导者胜任力）突破技术胜任

15、力词条的完整结构（才能评鉴法）词条名称词条定义构面（维度、要素）（艾默生）层级（招行）层级行为描述胜任力构面（维度）的界定（艾默生） 为了便于理解和评价，需要将胜任力划分为不同的构面 构面之间有内在的关联性 但是在同一个胜任力中，各构面之间却具有相对独立性 同一个胜任力中，各构面之间不能出现重叠常见的胜任力构面（维度、要素）类型在胜任力构面划分原则上，主要有两个方向实证方向心理结构方向许多胜任力都有超过一个以上的构面维度练习（学习能力、创新、顾客导向等）分析序胜任力的维度划分胜任力创造性地解决问题维度确认需求定义分析形势并找出新的解决方案满足某种需求；开展并落实行动规划。维度定义确认当前情况和

16、理想状况之间的距离。收集有关形势和问题方面的数据，浏览数据以弄清差异和先例，从各种角度衡量数据。计划、组织、 制定战略性和技术性规划，并让别人也理解达到目标所必须的行动，从而帮划分优先次 助他人做好准备。根据重要性制定项目和活动的日程表。发展出可以达成某个目标的系统的方法。创造性思维决策制定实施和调整发展新创意，并帮助其他人发展新创意，突破传统思维定势。创造一种鼓励多角度思维的环境。评估备选方案可能带来的风险。根据手头掌握的数据得出结论，并随之而来的行动负责。落实问题解决方案，加快解决过程。根据形势、数据或客户需求进行变革。胜任力维度（要素）编码练习 才能评鉴法 编码练习（华为的一封信），4个

17、素质词条若干要素胜任力层级划分的意义 胜任力层级的划分非常重要，层级有利于评价和量化胜任力 胜任力层级对员工胜任力的发展具有导向性，胜任力层级可以不断地提醒和激励员工 胜任力层级有利于胜任力的自评、他评即360度评价的开展胜任力层级划分的原则 层级的高低，取决于该层级行为描述对绩效与企业文化的影响程度 各层级之间的行为描述不能出现意义相同、程度相等的现象，否则会出现难以评分的现象 层级的划分不宜过多，要保持层级之间的区分性，层级过多，层级之间的区分性不明显，一般而言，三层级、四层级、五层级的胜任力比较常用 层级的赋值，是根据代表该层级的行为对绩效的影响程度而定。相同的行为描述，在不同的企业或岗

18、位上，其所处的层级可能不一样的定义A-1A-2A-3A-4A-5A-6层级与行为编码练习：团队意识、客户导向胜任力名称核心心问题团队意识（Team Spirit）是指在银行经营中，行长能够对下级行长员工予以信任与认可，把员工当作组织发展的源泉，注重团队士气，崇尚合作精神行长是否能够团结员工的力量，调动员工的积极性；是否能够与同事、下属为共同的目标而努力，是否能够团结团队高效地完成任务它为什么重要 团队意识是凝聚整个组织的核心力量，一位行长具有这种意识，才能调动员工的积极性和主动性，挖掘他们的潜力，才能够使组织中的资源得到最优化的利用，并产生高绩效等级等级定义不能有效团结团队合作完成任务在日常工

19、作中，经常征求员工的意见和建议，加强与领导班子其他成员的交流能够在工作中帮助和支持员工要能过日常生活增强团队的凝聚力，提高员工对银行的贡献度能够在生活中关心帮助员工，使员工感受到集体的温暖和价值塑造培育团队精神和团队协作的组织环境可能的行为表现与领导班子间的合作并不是很好；经常会一意孤行；不能有效地发挥团体优势在银行内部设立意见箱，广泛征求员工对各个方面工作的意见和建议；能够把员工的某些有建设性的建议落实到实处；能够征得领导班子内部其他成员的支持和合作，共同服务于银行的大局在进行某项改革的时候，要广泛征求建议和意见，尤其是在第一线的员工的建议要重视员工在工作中遇到的困难，并尽力帮他们解决；能够

20、为员工提供一定的发展机会；调查某些员工的困难是否具有广泛性，如果是这样的话，要请专家或者由领导出面集中解决除了工作之外，经常组织一些集体活动来增强员工之间或者员工同领导之间的互动；把和员工的座谈作为工作的很重要的一部分，并且能在座谈中发现不少问题在工作之外，要关心员工的生活；要能够急员工所急，想员工所想；发挥组织的优势帮助员工解决个人的问题50555859胜任力编码案例（练习：星巴克）行号444546474849515253545657正文活动成绩的取得主要得益于在活动中精心的组织和很好的策划，整个策划有四方面的特点：分析透彻、分工合理、各个击破和事半功倍。首行，根据支行服务对象的特殊性，充分

21、分析支行重点客户中各大企业集团的现状，对各潜在客户进行了可行性研究和评估，制订了有针对性的营销策略。其次，在对内部制订的营销方案中，支行把任务下达给每一个员工，但并不是平均分配，而是根据各个岗位性质以及接触面的不同而分配，这样的分工合情合理，不仅员工没有意见，而且效果也非常显著，并针对业务完成情况给予不同奖励，有了激励措施，员工更加热情高涨。再次，为了在营销活动中赢得主动，针对我支行大客户的外籍和外地员工多、薪金高的特点，制订了“个人金融业务服务方案“，从代发工资、理财金、自助服务到电子银行、基金等都作了针对性的推介并先后拜访了一些比较大的公司,为这些企业的员工进行现场讲解，得到了这些企业员工

22、的大力回响，如BSF员工在此次活动中，开立了约50户个人网上银行，其中有证书的5户，营销效果显著。最后，充分做好现有客户的思想工作，让一些熟悉的客户帮我们营销，能过他们的营销，起到了事半功倍的作用。最突出的是广州某公司和湛江某公司，这两个公司在79月份当中有一百多名员工在我支行办理了银行卡业务。编码3321574105225214105访谈人签名：_时间：文本转录人签名：_时间：编码人签名：_时间：数据统计人签名：_时间：年年年年月月月月日日日日编码说明3（执行力）321（客户导向和市场意识）57（风险意识和风险管理能力）410（资源配置意识）522（沟通能力）4能够具体问题具体分析，精心认真

23、策划。具有优质客户的服务观念，并能够认真分析大客户的特点。能够对客户进行可行性研究和评估。能够根据银行内部不同岗位的特点合理分工，并能够利用已有客户进行营销能够主动到客户的单位进行现场的讲解，除了做到宣传之外，还能够加强与客户的交流与沟通。典型错误分析（为什么胜任力模型难以落地）词条名称：战略性思维（Thinking Strategically）定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有创意的战略性决策。维度：围绕思考的广度、深度层级四：洞察趋势，突破思维 判断行业未来3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 颠覆性思考，创新商业

24、模式，重新定义行业格局。层级三：全局思考，把握本质 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。层级二：深刻分析，发现规律运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。通过各种方式发现业务或行业规律 。注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属于本质的探讨。层级一：指出联系，分清主次 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 基于战略目标进行优先级判断，

25、分清主次。典型错误分析 把维度与层级混杂（华润），其出发点也许是为了简单，但不具有应用价值。 只考虑理论与逻辑的推演，未顾及实现高绩效胜任力的频次、权重与关键作用。 正面案例：中信，侨鑫（前后对比，扫描）BEI访谈法建模的基本流程（10-12章）企业资源与环境调查建模工作流程（BEI访谈法）调校、验证其他相关程序岗位职责梳理根据前期文化、战略梳理与行业研究结果，进行岗位分析岗位职责梳理样本选择BEI 行为事件法问卷调查部门职责梳理核心岗位职责梳理样本选择根据职群与职群内层级分布选择绩效水平突出的员工样本样本访谈编码构建量化权重专家委员会全方位评价（以BEI技术为中心）效标编码定义行为描述等级评

26、定通过排序，量化可转移权重，使建模更加有效样本访谈对样本员工进行行为事件面试（BEI）进行问卷调查，利用专家委员会进行修正编码构建利用和邦胜任力库进行企业胜任力模型编码构建整理原始材料，进行素质项编码进行行为特征定义，沟通制定初稿量化权重对编码结果进行权重分析进行可转移量化指标分析目录1、胜任力模型概述2、素质建模技术分解（构面、层级、编码、回归分析）3、素质建模战术演练（核心、管理者、专业）4、胜任力测评技术（工具、方法、题库建设）5、胜任力开发与发展技术6、领导力（领导者胜任力）突破技术胜任力建模的两大方向归纳法1、收集不同类型人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成胜任力模型演

27、绎法1、根据企业的战略进行分解、岗位任务反推，通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级2、有充实的行为数据来支撑胜任素质模型的有效性、精准性和客观性。可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析2、所建立的胜任力模型能体现出未来战略的导向性和牵引性，比较符合企业的现状，可以集中反映战略对人员的要求胜任力模型构建的战略分析法价值观公司文化公司战略企业成长阶段行业特质战略目标核心竞争力人员胜任力核心胜任力管理者胜任力岗位职能胜任力高层 基层岗位职能1岗位职能2 岗位职能n企业战略、核心竞争力与核心胜任力明确了的企业核心竞争力将是人员胜任力设计的重要输入。产品领

28、先型在哪里竞争?胜任力高效运作型客户亲密型公司战略和目标如何竞争?企业核心竞争力企业资源与环境调查企业资源与环境调查建模工作流程调校、验证其他相关程序战略澄清战略澄清（行业研究，企业成长阶段）行业研究与调查企业成长阶段分析企业所处的内外部环境分析战略进一步梳理明晰，明确目标文化梳理（企业共有价值观、使命等）行业标杆研究收集行业资料，明晰企业发展所处的阶段企业文化梳理根据访谈进行企业文化梳理企业文化问卷调研寻找核心价值观与文化素质要项行业标杆研究行业标杆对照分析行业成长要素分析行业发展动态进一步梳理明晰导入素质建模胜任力模型构建 关键岗位胜任力模型范例- 生产主管定义成功、构建胜任力模型计划与组

29、织达成成果政策、步骤与流程团队工作与协作管理他人辅导和发展他人关系管理冲突管理人际沟通专业技能*通过设定目标以及预测需求与优先性，根据组织的需求有效的组织与计划工作对个人处理好事情保持高度的责任感。遵循组织的工作程序与指导达成目标.朝着共同的目标高效的工作并与他人协作。指导并领导他人共同实现组织目标。为他人提供建议、帮助、指导与反馈，鼓舞他人进行与工作相关的胜任素质的开发以及长远的职业生涯发展。与工作团队之外的人员发展并保持积极的关系。管理人与人之间的冲突，有效处理敏感问题。与组织内外的人清晰、有效交流。具备必要的技能、知识与能力，以便在特定的工作职能中有效工作。与组织胜任力模型构建 定义成功

30、、构建胜任力模型 关键岗位胜任力模型范例-生产主管-计划与组织 定义:通过设定目标以及预测需求与优先性，根据组织的需求有效的组织与计划工作具备计划与组织能力的人能有效管理他们的时间以及他人的时间，能有效处理多种需求与时间期限。他们识别目标，开发计划，预测时间框架计 并追踪进度。划 代表行为:确立可行目标并控制目标实现的进程确定、运用优良的管理工作程序及步骤针对预测可能碰到的困难制定相应计划有效利用时间技能人员的技能评价维度知识要素（应知）心应技能（应会）情感技能（资料的交流、工作的配合、内部客户导向、职场秩序）根据管理功能分类计划解析力决断力战略思维判断力规划力解难力制度构建情报分析系统思考制

31、定计划计划实行时间管理战略制定市场解析前沿创新市场重心远见概念性思考演绎力归纳力组织全局意识组织能力专业精神团队工作顾客导向执行行动力业务支持团队整合协调能力创造性配置资源解疑能力技术能力抗压能力创新能力主持会议会议主动组织思维影响力服务观念组织献身精神领导追求成就感召能力领导力委派工作鼓励他人教育培养任务下达诚信情绪控制移情能力自控能力弹性掌控社交能力统率力开放的经验驱动动机信赖度洞察力危机处理能力演讲能力人事用人适当指导帮助包容能力人本精神交流能力口头表达聆听能力以己度人交往能力团队合作文字能力建立关系理解能力控制重视绩效成本控制重视细节质量意识安全意识强调结果制度完善监督能力信息反馈应变

32、能力冲突管理客户重心基础集体认同自我管理生涯规划自我提升责任感自我反省敬业主动积极自信持续改善坚持不懈商业思维目录1、胜任力模型概述2、素质建模技术分解（构面、层级、编码、回归分析）3、素质建模战术演练（核心、管理者、专业）4、胜任力测评技术（工具、方法、题库建设）5、胜任力开发与发展技术6、领导力（领导者胜任力）突破技术胜任力在中国企业的率先应用：华立案例1 2005年营业收入突破年营业收入突破110亿人民币亿人民币 产业涉及仪表及系统、房地产、信息电子、医药、化工、电子材料等多个领域 控股国内四家上市公司 公司网站：http:/人事管理与人才发展人事管理：4P模式（计划、岗位、绩效、薪酬）

33、人才发展：CAD模式（素质建模、人才评价、员工发展）建立以胜任力为核心的人力资源管理体系 组织差距分析 胜任能力评估工具继任计划人力资源规划 职位实例 访谈问题招聘领导能力领导力模型 领导胜任能 培养力模型专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型 胜任能力与绩效管理 目标结合 以胜任能力为基础的培训发展活动培训职业发展薪资 以胜任能力为基础的工资提升以胜任能力为基础的职业发展阶段通过人力资源管理实践获取竞争优势人力资源管理实践以雇员为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势挑选前的实践人力资源规划工作分析胜任力模型挑选中的实践招聘、选拔挑选后的实践培训开发绩效评估能力动机工作相关的态度产出员工保留遵守

34、法律公司形象成本领先产品差异等企业核心能力的形成报酬生产率改进方案受外部因素影响的实践劳资关系、工会/安全与健康、国际化胜任力评估的基本模式SQRMJOS输入信息或刺激（引起特定反应）Q心理素质（根据理论抽象的假设）R输出信息或反应（一般是行为样本）M测评标准或常模（两类参照系）J分析、比较与评价O测评结果胜任力测评方法的效度比较胜任力测评方法与工具选择胜任力包含的内容专业胜任力专业技术水平专业知识范畴专业经验心理胜任素质举例：人际敏感性承受力自我工作能力举例：领导团队 学习和创新协调沟通 战略规划解决问题 团队合作职业素质举例：廉洁自律 文化的认同符合公司要求的行为符合公司文化符合行业规范控

35、制公平公正工作责任心符合社为挑选合适的自我认知职业道德遵纪守法会原则员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求人才决策案例谁是好领导？（提拔谁）谁是好领导？（提拔谁）核心提示： 金陵服装厂需聘用一位生产经营部的经理，人事处从本厂干部中推荐了五名副科级以上的干部，并将他们的简要材料送给了王厂长，要王厂长发表意见：应该从中提拔谁？ （1） 张平，男40岁，现任厂办副主任，大专毕业，学习过企业管理，成绩优

36、秀，工作认真踏实，熟悉本厂生产，曾在车间工作过。已婚，有一个孩子，他本人与厂级干部关系好，有人便说：他是厂长的大红人。（2） 柯红，女，27岁，未婚，中专毕业，现任生产经营部下属门市部经理，能干、聪明、热情、精力充沛，善于公关。工作干得不错，舞也跳得很好。目前，她本人正打算攻读夜大，进一步提高。群众对他的工作能力很常识，但有的群众又说也是厂长的舞伴。（3） 任远，男，37岁，高中毕业后上山下乡，现任厂计划科科长，有较强的组织能力和管理工作经验，工作勤勤恳恳，作风正派，多次被评为先进工作者。但有些群众反映他管理太严，一本正经，又没有学历。（4） 何丰，男，50岁，大学程度，现任生产科科长，曾在该

37、厂担任过好几个科的业务和领导工作，工作经验丰富，过去曾受过大家的称赞，但近两年来，他工作的兴趣和热情有所下降。已婚，家中有两个孩子，并且都已经参加工作，无所忧虑，本人也没有太大的期盼。（5） 王义宗，男，45岁，大学毕业，责任技术科科长，该人的性格内向，只知兢兢业业工作，太太多说话，从不得罪领导和同事，人缘很好。群众一直认为他是一位好人，在选举职代会代表时，往往得的选票数他最多，但他不愿意管别人的闲事。 如果你是厂长，你认为应该提拔谁？为什么？招聘基于胜任力要求来作出是否录用的决策应聘者目前所具有的胜任力吻合程度AB管理人员胜任力要求评价结果的分析及应用 注重个人能力与岗位要求间的差异分析基于

38、被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望注：左图中的分值含义如下：10表示初级；20表示中级；30表示高级；40表示专家级。案例分析 李总案例 罗总 保险公司老总 地产公司副总 卡中心案例放在人才库建设目录1、胜任力模型概述2、胜任力建模技术分解（构面、层级、编码、回归分析）3、胜任力建模战术演练（核心、管理者、专业）4、胜任力测评技术（工具、方法、题库建设）5、胜任力开发与发展技术6、领导力（领导者胜任力）突破技术构建能力素质模型，精准定位培训需求梳理企业战略与企业文化，明确核心能力素质及领导者能力素质的培训需求根据绩效评价结果，找出素质差距，识别培训需求培训需求基于岗位任务的要求，明确岗位与职能系列能力素质的培训需求根据企业发展与企业人才梯队建设计划，识别企业未来发展的培训需求