管理学ppt课件9组织设计.ppt

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1、1第九章第九章 组织设计组织设计第一节第一节 组织设计概述组织设计概述第二节第二节 组织设计的影响因素分析组织设计的影响因素分析第三节第三节 部门化部门化 第四节第四节 集权与分析集权与分析重点内容重点内容2 第一节第一节 组织设计概述组织设计概述总经理总经理销售部销售部经经 理理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）分销分销经理经理主管主管电器类电器类广告部广告部经经 理理研发部研发部经经 理理制造部制造部经经 理理质检部质检部经经 理理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）分销分销经理经理主管主管仪器类仪器类产品产品研发研发主管主管客户客户研究研究主管主管采购采购主管主管制造制造主管主

2、管运输运输主管主管参谋职能 典型组织结构典型组织结构直线3组织设计概述组织设计概述n一、管理幅度与管理层次的设计一、管理幅度与管理层次的设计n二、组织设计的任务二、组织设计的任务n三、组织设计的原则三、组织设计的原则4一、管理幅度与管理层次设计一、管理幅度与管理层次设计（一）（一） 管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次的关系（二）管理幅度的设计（二）管理幅度的设计练习练习5（一）管理幅度与管理层次的关系（一）管理幅度与管理层次的关系 n、管理幅度、管理幅度 n 管理幅度单位主管人员直接指挥和监督的下属人数，又被称为“管理宽度”或“管理跨度”。n 一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管

3、理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。 62 2、管理层次、管理层次 n管理层次管理层次从组织中最高主管到具体工作人员之从组织中最高主管到具体工作人员之间的等级。间的等级。 ABCD7、管理幅度与管理层次的关系、管理幅度与管理层次的关系 n在管理幅度一定的条件下在管理幅度一定的条件下，管理层次管理层次与与组织组织规模规模大小成大小成正比正比，组织规模越大，成员数目，组织规模越大，成员数目越多，其所需的管理层次就越多。越多，其所需的管理层次就越多。n 在组织规模给定的条件下在组织规模给定的条件下，管理层次管理层次与与管理管理幅度幅度成成反比反比，每个主管所能直接

4、控制的下属，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。人数越多，所需的管理层次就越少。 8n 以一家具有以一家具有40964096名基层作业人员的名基层作业人员的企业为例，如果按管理幅度分别为企业为例，如果按管理幅度分别为4 4、8 8和和1616对其进行组织设计（假设各层次的对其进行组织设计（假设各层次的管理幅度相同）管理幅度相同）n那么其相应的管理层次和所需的管那么其相应的管理层次和所需的管理人员数是不同的。理人员数是不同的。例子例子9 1 4 16 64 256 1024 4096（a）18645124096（b）1162564096（c）（a） 管理幅度： 4 管理层次

5、： 7 管理人员数： 1365 （b） 8 5 585（c） 16 4273 10两种基本的组织结构形态：两种基本的组织结构形态： 扁平组织扁平组织 优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失 真度低，能增强组织的适应性；上真度低，能增强组织的适应性；上级级 主管控制比较宽松，有利于发挥下主管控制比较宽松，有利于发挥下属属 的积极性和创造性。的积极性和创造性。 缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺 少更多的升迁机会。少更多的升迁机会。11 锥形组织锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个优点：主管能有效地指导和控制每

6、一个 下属；层级关系紧密，有利于任下属；层级关系紧密，有利于任 务的衔接，有利于下属的提升。务的衔接，有利于下属的提升。 缺点：信息传递比较慢、失真多；增加缺点：信息传递比较慢、失真多；增加 了管理成本和管理难度。了管理成本和管理难度。12（二）管理幅度的设计（二）管理幅度的设计 一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，应该是有效的。的限度，应该是有效的。、格拉丘纳斯（法国学者）、格拉丘纳斯（法国学者） C=n(2n/2+n-1) C-C-需要协调的人际关系数需要协调的人际关系数 n-n-直接向上级报告的下级人数直接向上级报告的下级人数13n

7、CnC123451618441006782224901080当管理幅度超过当管理幅度超过6-7人时，关系会很复杂，最后人时，关系会很复杂，最后管理者无法驾驭。管理者无法驾驭。142、戴维斯（美国学者）、戴维斯（美国学者）n行政管理幅度（组织的中、上层管理），行政管理幅度（组织的中、上层管理），其幅度其幅度3-9为宜。为宜。n业务管理幅度（组织的基层管理），其业务管理幅度（组织的基层管理），其管理幅度可多达管理幅度可多达30.15助手少、信息缺乏助手少、信息缺乏助手多、信息完善助手多、信息完善工作条件工作条件管理幅度小管理幅度小管理幅度大管理幅度大影响因素影响因素能力较弱能力较弱能力较强能力较强

8、管理者自身素质管理者自身素质经验少，能力较经验少，能力较弱，少训练弱，少训练经验较多，能力较强，经验较多，能力较强，训练良好训练良好下属素质下属素质工作内容复杂多工作内容复杂多变，相似性低变，相似性低简单的、大量重复的简单的、大量重复的工作工作工作性质工作性质沟通难，交流不沟通难，交流不方便方便沟通比较容易，内部沟通比较容易，内部交流比较方便交流比较方便信息沟通的难易程度信息沟通的难易程度环境变化快环境变化快环境稳定环境稳定工作环境工作环境3、管理幅度的影响因素、管理幅度的影响因素16练习题n1、在下述、在下述 情况下，管理幅度可以适当加大？情况下，管理幅度可以适当加大？ A.所处管理层次较高

9、的主管人员所处管理层次较高的主管人员 B.工作环境不稳定工作环境不稳定 C.计划完善，效率较高计划完善，效率较高 D.不同下属工作岗位的分布比较分散不同下属工作岗位的分布比较分散n2、英国将军汉密尔顿爵士曾经说过：我们越是接近整个组织的最高司、英国将军汉密尔顿爵士曾经说过：我们越是接近整个组织的最高司令，就越是应当按三人一组进行工作；我们越是接近整个组织的基层，令，就越是应当按三人一组进行工作；我们越是接近整个组织的基层，就越是应当按六人一组进行工作。就越是应当按六人一组进行工作。”这句话反映了这句话反映了 A.有效管理幅度的大小实际上是应当而且可以用一个数字来绝对规定的有效管理幅度的大小实际

10、上是应当而且可以用一个数字来绝对规定的 B.处在组织高层管理人员，与基层管理人员相比，用于指挥和领导的工处在组织高层管理人员，与基层管理人员相比，用于指挥和领导的工作要多一些作要多一些 C.军事组织与其他类型的组织极不相同，其管理幅度是随着管理层次的军事组织与其他类型的组织极不相同，其管理幅度是随着管理层次的升高而缩小的升高而缩小的 D.高层管理者的有效管理幅度要小于基层管理者高层管理者的有效管理幅度要小于基层管理者17二、组织设计的任务二、组织设计的任务 设计清晰的组织结构设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职规划和设计组织中各部门的职能和职 权权 确定组织中的职能职权、参谋职

11、权、确定组织中的职能职权、参谋职权、 直线职权的活动范围直线职权的活动范围 （2 2）编制职务说明书）编制职务说明书设计组织结构设计组织结构（1）18示例：示例：某公司职位某公司职位说明书说明书职位名称职位名称所属部门所属部门直接上级直接上级定员定员发货员发货员货品收发部门货品收发部门仓库经理仓库经理1 1人人工作概况工作概况听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发给客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设备从发给客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备用卡车、火车运输，客运或邮货

12、架搬卸货品，打包装箱，以备用卡车、火车运输，客运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保存有关记录文件。递。正确填写和递送相应的单据报表，保存有关记录文件。工作责任工作责任一、一、70%70%的时间从事以下工作：的时间从事以下工作：从货架上搬卸货品，打包装箱；从货架上搬卸货品，打包装箱；根据运输单位在货运单上根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签；标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签；协助送货人装车。协助送货人装车。二、二、15%15%的时间从事以下工作的时间从事以下工作填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）；）；凭借

13、键控穿孔机或理货单，保存发货记录；凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录；打印表格打印表格和标签；和标签；把有关文件整理归档。把有关文件整理归档。三、剩余的时间从事以下工作三、剩余的时间从事以下工作开车送货到邮局，偶尔也为当地客户直接投递；开车送货到邮局，偶尔也为当地客户直接投递；协助别人协助别人盘点存货；盘点存货；为其他发货员或收货员核查货品；为其他发货员或收货员核查货品；保持工作场保持工作场所清洁，一切井井有条。所清洁，一切井井有条。某企业发货员的职务说明书某企业发货员的职务说明书19 三、组织设计的原则三、组织设计的原则 （1 1）因事设职与因人设职相结合）因事设职与因人设职相结合 （2

14、2）权责对等原则权责对等原则 （3 3）命令统一原则命令统一原则 下级只能执行一个上级的命令下级只能执行一个上级的命令 练习题20权责一致权责一致有责无权或责大权小，这种情况将导致责任的无法履行；有责无权或责大权小，这种情况将导致责任的无法履行；有权无责或权大责小，这种情况则会造成资源的浪费。有权无责或权大责小，这种情况则会造成资源的浪费。 21命令统一原则命令统一原则 22练习n1、某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的、某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时副总经理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要求各地区经销办事处的

15、经理们直接向总会总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师回报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向计师回报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下达命令。总经理的这种做法违各经销办事处经理们下达命令。总经理的这种做法违反了反了 原则？原则？nA.权责一致权责一致nB.命令统一命令统一nC.集权化集权化nD.职务提高，职能分散职务提高，职能分散232、案例分析、案例分析 事情发生在事情发生在10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。 戴安娜给院长戴维斯打来电话，要求和他见面。从戴安娜急戴安娜给院长戴维斯打来电话，要求和他见面。

16、从戴安娜急促的声音中，院长感觉到发生了什么事情。他要戴安娜马上到他促的声音中，院长感觉到发生了什么事情。他要戴安娜马上到他的办公室来。大约的办公室来。大约5分钟后，戴安娜来到了他的办公室，递给他分钟后，戴安娜来到了他的办公室，递给他一封辞职信。一封辞职信。 “院长先生，我再也干不下去了院长先生，我再也干不下去了”，戴安娜开始陈述，戴安娜开始陈述，“我我在产科当护士长已经四个月了，我简直没法干，我有两个上司，在产科当护士长已经四个月了，我简直没法干，我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。让我举个例子吧，这每个人都有不同的要求，都要求优先处理。让我举个例子吧，这是一件平常的事，但这样

17、的事每天都在发生。是一件平常的事，但这样的事每天都在发生。” “昨天早晨昨天早晨7:45分，我来到办公室，发现桌上有主任护士分，我来到办公室，发现桌上有主任护士杰克逊的一张纸条，杰克逊的一张纸条， 她告诉我，上午她告诉我，上午10:00需要一份床位利用需要一份床位利用情况的报告，以便下午向董事会汇报时使用。这份报告至少需一情况的报告，以便下午向董事会汇报时使用。这份报告至少需一个半小时才能写出来。个半小时才能写出来。30分钟后，基层护士监督员乔伊斯，我分钟后，基层护士监督员乔伊斯，我的直接主管，走进来问我为什么有两位护士不在班上。我告诉她，的直接主管，走进来问我为什么有两位护士不在班上。我告诉

18、她，外科主任雷诺兹医生要走了她们，说外科急症手术正缺人手借用外科主任雷诺兹医生要走了她们，说外科急症手术正缺人手借用一下。我不同意，但雷诺兹医生说只能这样办。您猜，乔伊斯说一下。我不同意，但雷诺兹医生说只能这样办。您猜，乔伊斯说什么？什么？立即让这些护士回产科部！一小时后我回来检查你是否立即让这些护士回产科部！一小时后我回来检查你是否把事情办好了把事情办好了 。院长，类似的事情每天发生好多次。医院只。院长，类似的事情每天发生好多次。医院只能这样运作吗？能这样运作吗？” 24思考题：思考题：1.这家医院的正式指挥链是怎样的？这家医院的正式指挥链是怎样的？2.在本案例中，有人越权行事了吗？在本案例

19、中，有人越权行事了吗？3.院长应当怎么来改进现状？院长应当怎么来改进现状？n答案要点：答案要点：1.主任护士主任护士基层护士监督员基层护士监督员-护士长护士长-护士护士 2.有。主任护士、外科主任。有。主任护士、外科主任。3.划分组织中的权责关系并严格执行划分组织中的权责关系并严格执行。25第二节第二节 组织设计的影响因素分析组织设计的影响因素分析2.战略战略组织结构组织结构3.生产技术生产技术1.外部环境外部环境4.企业发展阶段企业发展阶段5.组织规模组织规模26X（一）（一） 环境与组织结构环境与组织结构环境环境环境情况环境情况组织结构组织结构高度确定环境高度确定环境市场简单，稳定性大，可

20、预测度高市场简单，稳定性大，可预测度高 刚性刚性结构结构比较确定环境比较确定环境 顾客需求复杂，供应商较多，竞争者顾客需求复杂，供应商较多，竞争者较多，但市场变动较小，市场趋势仍较多，但市场变动较小，市场趋势仍可比较准确地了解可比较准确地了解 刚性刚性结构结构+柔柔性性结构结构很不确定环境很不确定环境市场复杂多变，市场情况模糊而难于市场复杂多变，市场情况模糊而难于了解了解柔性柔性结构结构27X（二）战略与组织结构（二）战略与组织结构战略战略组织特点组织特点组织结构组织结构成本领先成本领先1.较强的中心权力，严格的成本控制；较强的中心权力，严格的成本控制；2.标准操作持续；标准操作持续；3.密切

21、监视，有限的人员授权；密切监视，有限的人员授权；4.经常的、详细的控制报告。经常的、详细的控制报告。刚性刚性结构结构差别化差别化1.有机的、宽松方式的行动，部门间较强的协调性；有机的、宽松方式的行动，部门间较强的协调性；2.创造性强，思维开阔；创造性强，思维开阔；3.加强市场研究能力；加强市场研究能力；柔性柔性模式模式集中化集中化1. 与员工亲密，奖励灵活性；与员工亲密，奖励灵活性；2.衡量提供服务的成本，保持对顾客的忠诚；衡量提供服务的成本，保持对顾客的忠诚；3.强化员工与顾客接触的授权。强化员工与顾客接触的授权。刚性刚性与与柔性柔性结结合模式合模式竞争战略和组织特点28X（三）技术与组织结

22、构（三）技术与组织结构结构特点结构特点技术技术单件生产单件生产批量生产批量生产连续生产连续生产1.管理层次的数量管理层次的数量3462.监督人员的管理跨度监督人员的管理跨度2348153.管理人员管理人员/总人数比率总人数比率低低中中高高4.工人的技能水平工人的技能水平高高低低高高5.规范化程序规范化程序低低高高低低6.集权化程度集权化程度低低高高低低7.口头沟通程度口头沟通程度高高低低高高8.书面沟通程度书面沟通程度低低高高低低总体结构总体结构柔性柔性刚性刚性柔性柔性技术复杂性与结构特点之间的关系技术复杂性与结构特点之间的关系29 （四）企业发展阶段与组织结构（四）企业发展阶段与组织结构 生

23、命周期生命周期 创业阶段创业阶段 集合阶段集合阶段 规范化阶段规范化阶段 精细阶段精细阶段（五）组织规模与组织结构（五）组织规模与组织结构 组织规模组织规模 规范化程度规范化程度 集权化程度集权化程度 复杂化程度复杂化程度 人员结构比率（帕金森定律）人员结构比率（帕金森定律） 30 第三节第三节 部门化部门化1、按职能划分、按职能划分2、按产品划分、按产品划分3、按地域划分、按地域划分4、按顾客划分、按顾客划分5、矩阵组织、矩阵组织31、按职能划分、按职能划分 最普遍的划分方式，其他划分方式的基础。最普遍的划分方式，其他划分方式的基础。销售销售工程工程市场调研市场调研广告广告生产计划生产计划生

24、产工程生产工程生产工艺生产工艺生产生产财务财务 总经理总经理人员推销人员推销设计设计电力工程电力工程机械工程机械工程预算预算综合会计综合会计统计统计32适用范围：适用范围： 当环境是稳定的，技术是相对常规的，部当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。于这种结构。33、按产品划分、按产品划分把生产一种产品或产品系列的所有活动组织在一起，形成相应的部门。把生产一种产品或产品系列的所有活动组织在一起，形成相应的部门。适合很多多元化经营

25、的企业。适合很多多元化经营的企业。汽车事业部汽车事业部快餐事业部快餐事业部保险事业部保险事业部照明事业部照明事业部 总经理总经理销售销售工程工程市场调研市场调研广告广告生产计划生产计划生产工程生产工程生产工艺生产工艺生产生产财务财务人员推销人员推销设计设计电力工程电力工程机械工程机械工程预算预算综合会计综合会计统计统计34、按地域划分、按地域划分北部地区北部地区南部地区南部地区西部地区西部地区东部地区东部地区 总经理总经理把某一地区内本企业的全部活动集中起来组成一个部门。许多国际把某一地区内本企业的全部活动集中起来组成一个部门。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。性大公司通常采用这种组织形式

26、。销售销售工程工程市场调研市场调研广告广告生产计划生产计划生产工程生产工程生产工艺生产工艺生产生产财务财务人员推销人员推销设计设计电力工程电力工程机械工程机械工程预算预算综合会计综合会计统计统计35、按顾客划分、按顾客划分儿童用品部儿童用品部老年人用品部老年人用品部妇女用品部妇女用品部优惠品经营部优惠品经营部 总经理总经理根据购买产品的顾客群把职能组合起来形成部门。许多服务根据购买产品的顾客群把职能组合起来形成部门。许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。销售销售市场调研市场调研广告广告生产计划生产计划生产工程生产工程生产工艺生产工艺生产生产财务财务

27、人员推销人员推销预算预算综合会计综合会计统计统计36案例案例 柯达公司制造和销售上千种不同的成像产品。负责管理柯达照柯达公司制造和销售上千种不同的成像产品。负责管理柯达照相产品的分销和销售的成像事业部把顾客按地区分群，使用相产品的分销和销售的成像事业部把顾客按地区分群，使用地域结地域结构构销售照相产品。例如：一个地区内全部的顾客销售照相产品。例如：一个地区内全部的顾客大宗批发商店、大宗批发商店、照相专业店、药店和超级市场照相专业店、药店和超级市场都是由同一支销售队伍服务。都是由同一支销售队伍服务。 顾客们抱怨得不到需要的个性化服务，销售人员也感到他们的顾客们抱怨得不到需要的个性化服务，销售人员

28、也感到他们的才干被伸展得太开，因为不同类型店铺的需求很不相同。才干被伸展得太开，因为不同类型店铺的需求很不相同。 管理者决定重新设计组织，转变为管理者决定重新设计组织，转变为顾客结构顾客结构。销售队伍重新组。销售队伍重新组合，为特殊类型的顾客需求提供服务。例如，某销售队伍只服务于合，为特殊类型的顾客需求提供服务。例如，某销售队伍只服务于药店或只服务于超级市场。这样能够更好地理解顾客。药店或只服务于超级市场。这样能够更好地理解顾客。 这种部门结构的转变获得了很大的成功。柯达宣布按照顾客结这种部门结构的转变获得了很大的成功。柯达宣布按照顾客结构重新组织它的其他事业部。构重新组织它的其他事业部。柯达

29、公司的部门结构转变柯达公司的部门结构转变371、政府机关当中的人事部、司法部、教委、计委、工商局等，、政府机关当中的人事部、司法部、教委、计委、工商局等，这些部门的设置是：（）这些部门的设置是：（）A.按职能组建部门按职能组建部门 B.按产品划分部门按产品划分部门 C.按地区划分部门按地区划分部门 D.按顾客划分部门按顾客划分部门练习练习2、某百货商店划分针织组、日用百货组、服装组、鞋帽组、家、某百货商店划分针织组、日用百货组、服装组、鞋帽组、家电组、食品组等几个不同的销售部门电组、食品组等几个不同的销售部门,这种划分方法是这种划分方法是( )A.产品部门化产品部门化 B.顾客部门化顾客部门化

30、 C.市场部门化市场部门化 D.地区部门化地区部门化3、一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机、一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门?A.职能职能 B.产品产品 C.地区地区 D.顾客顾客 38n4、中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。、中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目前有写字楼租户目前有写字楼租户272家，公寓租户家，公寓租户426家，商场租户家，商场租户106家。家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关公司在总经理下设

31、有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。物业部下设置了写字楼管理部、公寓部、业务发展部等部门。物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。试问，其整个公司和管理部、商场管理部以及其他配套部门。试问，其整个公司和物业部内部的组织结构设计采取了何种部门化形式？物业部内部的组织结构设计采取了何种部门化形式？nA职能部门化和顾客部门化职能部门化和顾客部门化 B顾客部门化和职能部门化顾客部门化和职能部门化C均为职能部门化均为职能部门化 D均为顾客部门化。均为顾客部门化。练习练习391 1含义。含义。矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按矩阵制是由按职能划分的纵

32、向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。项目组成的横向系统结合而成的组织。 2 2优点。优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。3 3缺点。缺点。破坏命令统一原则。破坏命令统一原则。4 4适用。适用。主要适用于突击性、临时性任务。主要适用于突击性、临时性任务。5、矩阵制矩阵制组织组织40矩阵制矩阵制AAA41案例：美国通用动力公司航天分公司组织结构案例：美国通用动力公司航天分公司组织结构总经理总经理研究及研究及工程技工程技术术合同管合同管理系统理系统调调度度阿波罗阿波罗规划主任规划主任人马座人马座规划主任规划主任宇宙神宇宙神武器系统武器系统

33、规划主任规划主任电子产品电子产品规划主任规划主任可靠性可靠性管理管理辅助辅助产品产品检验检验师师律师律师企业关系企业关系基地部署基地部署联络联络常务副经理常务副经理物物资资42第四节第四节 集权与分权集权与分权 一、权力的性质二、集权与分权431 1、制度权（法定权力）、制度权（法定权力）-领导者借助于其在组织领导者借助于其在组织等级中的地位所拥有的权力，又称为职权。每一个等级中的地位所拥有的权力，又称为职权。每一个管理职位都具有某种特定的权力，任职者可以从该管理职位都具有某种特定的权力，任职者可以从该职位获得这种权力。职位获得这种权力。2 2、专长权力、专长权力- -建立在领导者所具有的特殊

34、的知识、建立在领导者所具有的特殊的知识、技能和专业知识基础上的权力。技能和专业知识基础上的权力。 3 3、个人影响权力、个人影响权力-来自于下属和同事的尊重、欣来自于下属和同事的尊重、欣赏和忠诚。领导者作为榜样。赏和忠诚。领导者作为榜样。一、权力的性质44二、二、 集权与分权集权与分权n（一）集权与分权的相对性（一）集权与分权的相对性 集权集权是指管理的职权集中到组织中较高的管理层次。是指管理的职权集中到组织中较高的管理层次。 分权分权则是指管理职权分散到整个组织系统中。则是指管理职权分散到整个组织系统中。 组织中不存在绝对的集权与分权。组织中不存在绝对的集权与分权。 45n（二）分权的标志（

35、二）分权的标志决策权情况决策权情况分权分权程度高程度高决策的决策的频率和幅度频率和幅度 基层决策基层决策频率高，范围广频率高，范围广 决策的重要性决策的重要性较低一级管理层次作出的决策事关重大较低一级管理层次作出的决策事关重大对决策的控制程度对决策的控制程度高层对较低层次的决策控制少高层对较低层次的决策控制少46故事案例故事案例4748（三）科学授权的艺术（三）科学授权的艺术因事择人，视能授权因事择人，视能授权 充分信任下属，放手让下属去做充分信任下属，放手让下属去做 主管领导只能对直接下属授权，绝对不能越级授权主管领导只能对直接下属授权，绝对不能越级授权 授权要注意灵活性授权要注意灵活性 授

36、权不能放任不管，要实行有效控制授权不能放任不管，要实行有效控制 49n某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同，某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被另一结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被另一家公司截走。由于此合同对公司经营关系重大，董事会在家公司截走。由于此合同对公司经营关系重大，董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种说法最为合理？（种说法最为合理？（ ） A总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任。责任。 B总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任。承担完全的责任。 C若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判失败的责任。不必承担谈判失败的责任。 D公司总经理已将此事委托给助手，所以，对谈判的失公司总经理已将此事委托给助手，所以，对谈判的失败完全没有责任。败完全没有责任。 练练 习习50重点内容n1、管理幅度与管理层次n2、影响管理幅度的因素n3、组织设计原则n4、部门化n5、分权的标志