《管理学组织》PPT课件.ppt

《《管理学组织》PPT课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《管理学组织》PPT课件.ppt（68页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、组组 织织组组 织织组组 织织组组 织织组组 织织分工与效率分工与效率n劳动分工在专业化没劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情有得到普遍推广的情况下，应用它通常总况下，应用它通常总能产生更高的生产率能产生更高的生产率。但在某一点上，由。但在某一点上，由劳动分工产生的人员劳动分工产生的人员的非经济性的非经济性(厌倦、疲厌倦、疲劳、压力、低生产率劳、压力、低生产率、劣质品、矿工、高、劣质品、矿工、高离职流动率等）表现离职流动率等）表现出来，会超过专业化出来，会超过专业化的经济优势。的经济优势。劳动分工程度劳动分工程度劳劳动动生生产产率率组组 织织组组 织织组组 织织组组 织织B.权力权力人事人事财

2、财 务务会计会计营销营销权力核心权力核心生产生产研发研发职职权权层层次次研究开发研究开发人事人事首席执行官首席执行官财务财务营销营销会计会计生产生产A.A.职权职权组组 织织组组 织织n集权与分权集权与分权集权集权指决策权在组织系统中较高层次的一定程指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中度的集中集权倾向主要影响因素集权倾向主要影响因素分权分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散程度的分散 评价分权程度的标志评价分权程度的标志 n授权授权上级把手中的权力部分委让给下级的过程上级把手中的权力部分委让给下级的过程 n分派职责分派职责 n赋予职权赋予

3、职权 n确立责任确立责任 集权与分权集权与分权按事授权按事授权 按级授权按级授权边界清晰边界清晰组织的历史组织的历史 领导的个性领导的个性 方针政策一致性的要求方针政策一致性的要求组织的规模和空间分布广组织的规模和空间分布广度度 决策的重要性和管理者的决策的重要性和管理者的素质素质 经营环境条件和业务活动经营环境条件和业务活动性质性质组织规模扩大组织规模扩大 作业的专业化作业的专业化培训与激励培训与激励决策的频度决策的频度 决策的重要性决策的重要性对决策的控制程度对决策的控制程度组组 织织 宝塔型宝塔型 扁平型扁平型组组 织织组组 织织管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次n（二）管理层次（二）

4、管理层次 n 上下级之间的关系有三类：直接的上下级之间的关系有三类：直接的单一关系、直接的多数关系和交叉关系。单一关系、直接的多数关系和交叉关系。AB C D组组 织织n直接的单一关系：AB AC ADn直接的多数关系: ABC ABD ABCDn ACB ACD ACBDn ADB ADC ADBC n交叉关系 : BC CD BD CB DC DBAB C D组组 织织组组 织织组组 织织n严格的层级关系严格的层级关系n固定的职责固定的职责n高度的正规化高度的正规化n正式的沟通渠道正式的沟通渠道n集权的决策集权的决策组组 织织n合作（纵向的和横向的）合作（纵向的和横向的）n不断调整的职责不

5、断调整的职责n低度的正规化低度的正规化n非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道n分权的决策分权的决策组组 织织组组 织织组组 织织组组 织织组组 织织组组 织织三、组织设计的过程n1.职务分解（分工基础上的职务设计）n2.部门整合（部门化）n3.运行调整 COPYCOPY 同行学习同行学习 运行调整运行调整组组 织织组织设计的过程作业流程作业流程分解与整合分解与整合研发（设计）研发（设计）采购（供应）采购（供应）生产（制造）生产（制造）销售（市场）销售（市场）服务服务资源管理资源管理人力资源部人力资源部财务部财务部设备管理设备管理正确地做事正确地做事高层决策高层决策做正确的事做正确的事战略规划部战略

6、规划部计划部计划部后勤？后勤？信息？信息？质量？质量？管理管理组组 织织组组 织织组组 织织总裁总裁营销营销副总裁副总裁财务财务副总裁副总裁生产生产副总裁副总裁研究开发研究开发副总裁副总裁职能型结构的组织职能型结构的组织人事与人力人事与人力资源副总裁资源副总裁组组 织织直线参谋组组 织织组组 织织组组 织织董事会主席董事会主席兼首席执行官兼首席执行官国际分部国际分部总裁总裁冷藏食品冷藏食品分部总裁分部总裁巧克力分部巧克力分部总裁总裁加拿大分部加拿大分部总裁总裁分部型结构的组织分部型结构的组织组组 织织组组 织织组组 织织组组 织织组组 织织n特点特点 （1）创造了双重指挥链，违背古典的统一指）

7、创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则挥原则 （2）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理门的经理和所工作的产品或项目小组的经理组组 织织组组 织织组组 织织组组 织织组组 织织组组 织织设计选择设计选择优点优点使用的时间和地点使用的时间和地点职能型职能型专业化的经济性专业化的经济性单一产品或服务的组织单一产品或服务的组织分部型分部型对结果的高度责任感对结果的高度责任感大型组织；多个产品或多个市场的组织大型组织；多个产品或多个市场的组织简单型简单型快速、灵活、经济快速、灵活、经济小型组织；发展的初期；简单、动态的环境小型组

8、织；发展的初期；简单、动态的环境网络型网络型快速、灵活、经济快速、灵活、经济工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；需要海外廉价的劳动力需要海外廉价的劳动力任务小组任务小组灵活性灵活性组织中有些重要的任务具有特定的期限和工作绩组织中有些重要的任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特、不常见的，需要跨智效标准，或者任务是独特、不常见的，需要跨智能界限的专门技能能界限的专门技能委员会委员会灵活性灵活性需要要跨智能界限的专门技能需要要跨智能界限的专门技能矩阵型矩阵型有多个产品或规划、需要依靠智能专长的组织有多个产品或规划、需要依靠智能专长的组织专业

9、化的经济性与结果的专业化的经济性与结果的责任感责任感 不能简单地讲一种组织设计比另一种组织设计不能简单地讲一种组织设计比另一种组织设计更优越，但在一些特定的条件下可以这样讲。更优越，但在一些特定的条件下可以这样讲。组组 织织五、组织变革五、组织变革 一、组织变革的过程一、组织变革的过程 当环境的变化对组织生存发展的威当环境的变化对组织生存发展的威胁增强，甚至超过组织原有的优势特长时，胁增强，甚至超过组织原有的优势特长时，组织必须考虑进行适当的管理变革，使之组织必须考虑进行适当的管理变革，使之适应新的环境。因此，管理者的组织设计适应新的环境。因此，管理者的组织设计并非一劳永逸的事情。并非一劳永逸

10、的事情。 组组 织织组织变革组织变革 一、组织变革的过程一、组织变革的过程（一）两种变革观念（一）两种变革观念 渐进观渐进观认为变革应当以组织保持一认为变革应当以组织保持一定程度的稳定性为前提；而定程度的稳定性为前提；而激进观激进观则认则认为变革是不断的、持续的行为为变革是不断的、持续的行为 。 1“风平浪静风平浪静”观观 2“急流险滩急流险滩”观观组组 织织组织变革组织变革 一、组织变革的过程一、组织变革的过程（二）组织变革的过程（二）组织变革的过程 1解冻解冻（发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃是大势所（发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，并在采取措施克

11、服变革阻力的同时，具体描绘组织变革的蓝图，趋的气氛，并在采取措施克服变革阻力的同时，具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向明确组织变革的目标和方向 ）2变革变革（按照所拟订变革方案的要求，开展具体的组织变革运动或行（按照所拟订变革方案的要求，开展具体的组织变革运动或行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变。这是变革的实质性阶段，动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变。这是变革的实质性阶段，通常可以分为试验与推广两个步骤。通常可以分为试验与推广两个步骤。 ） 3冻结冻结（组织变革行动发生了之后，个人和组织都有一种退回到原有（组织变革行动发生了之后，个人和组织都有一种退回到原有习惯了

12、的行为方式中的倾向。为了避免出现这种情况，变革的管理者就必习惯了的行为方式中的倾向。为了避免出现这种情况，变革的管理者就必须采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断地得到强化和巩固。须采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断地得到强化和巩固。 ）组组 织织组织变革组织变革 二、组织变革的动力与阻力二、组织变革的动力与阻力 （一）组织变革面临两种力量的对比（一）组织变革面临两种力量的对比 1. 动力动力，是指发动、赞成和支持变革并，是指发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。来源于人们对努力去实施变革的驱动力。来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。变革的必要性及变革所能带来

13、好处的认识。组组 织织组织变革组织变革 二、组织变革的动力与阻力二、组织变革的动力与阻力 （一）组织变革面临两种力量的对比（一）组织变革面临两种力量的对比 阻力阻力，则是指人们反对变革、阻挠变，则是指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。革甚至对抗变革的制约力。个体和群体方面的阻力个体和群体方面的阻力（个人习惯、利益，群体规范约（个人习惯、利益，群体规范约束）束）组织的阻力组织的阻力（现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现（现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁有责权关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁 ）外部环境的阻力外部环境的阻力

14、（市场结构、公众期望）（市场结构、公众期望）组组 织织组织变革组织变革 二、组织变革的动力与阻力二、组织变革的动力与阻力 （二）降低组织变革阻力的措施（二）降低组织变革阻力的措施 1教育与沟通（晓之以理）教育与沟通（晓之以理） 2参与（尊重）参与（尊重） 3帮助与支持（授之以技）帮助与支持（授之以技） 4谈判（换之以利）谈判（换之以利） 5强制与威胁。强制与威胁。 组组 织织组织变革组织变革 三、组织变革的趋势三、组织变革的趋势 （一）组织结构扁平化（一）组织结构扁平化 加快对环境的反应速度；加快对环境的反应速度；“未来的时代是不需要中层管未来的时代是不需要中层管理人员的时代理人员的时代”。

15、组组 织织组织变革组织变革 三、组织变革的趋势三、组织变革的趋势 （一）组织结构扁平化（一）组织结构扁平化 两个重要条件：两个重要条件： 一是现代信息处理和传输技术的巨大进步，一是现代信息处理和传输技术的巨大进步，能够对大量复杂信息进行快捷而及时的处理和传能够对大量复杂信息进行快捷而及时的处理和传输。输。 二是组织成员的独立工作能力大大提高，管二是组织成员的独立工作能力大大提高，管理者向员工大量授权，组建各种工作团队，员工理者向员工大量授权，组建各种工作团队，员工承担较大的责任，普通员工与管理者、下级管理承担较大的责任，普通员工与管理者、下级管理者和上级管理者之间的关系，由传统的被动执行者和上

16、级管理者之间的关系，由传统的被动执行者和发号施令者的关系转变为一种新型的团队成者和发号施令者的关系转变为一种新型的团队成员之间的关系。员之间的关系。组组 织织组织变革组织变革 三、组织变革的趋势三、组织变革的趋势 （二）组织运行柔性化（二）组织运行柔性化 柔性化柔性化指组织结构的可调整性，指组织结构的可调整性，以及对环境变化、战略调整的适应能力。以及对环境变化、战略调整的适应能力。 柔性化的典型组织形式是临时团队、柔性化的典型组织形式是临时团队、工作团队、项目小组等。工作团队、项目小组等。 组组 织织组织变革组织变革 三、组织变革的趋势三、组织变革的趋势 （三）组织边界模糊化（三）组织边界模糊

17、化 庞大的规模和臃肿的机庞大的规模和臃肿的机构设置不利于企业竞争力的构设置不利于企业竞争力的提高。提高。 怎么办？怎么办？精简、虚拟精简、虚拟以稳定的市场交易关系以稳定的市场交易关系取代内部行政管理；取代内部行政管理；以利用外部资源取代实以利用外部资源取代实体管理。体管理。组组 织织组织变革组织变革 三、组织变革的趋势三、组织变革的趋势 （四）建立学习型组织（四）建立学习型组织 是指由于所有成员都积极参与与工是指由于所有成员都积极参与与工作有关问题的识别与解决，从而使组织作有关问题的识别与解决，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。在学习型组织中，

18、员工们通过不组织。在学习型组织中，员工们通过不断获取和共享新知识，参加到组织的知断获取和共享新知识，参加到组织的知识管理中来，并有意愿将其知识用于制识管理中来，并有意愿将其知识用于制定决策或做好他们的工作。定决策或做好他们的工作。组组 织织组织设计组织设计无边界无边界团队团队授权授权组织文化组织文化 强互动关系强互动关系团体意识团体意识 关爱关爱 信任信任信息共享信息共享开放开放及时及时精确精确领导力领导力共同的愿景共同的愿景协作协作学习型组织学习型组织学习型组织的特征学习型组织的特征组组 织织组织变革（续）组织变革（续）组织变革的趋势组织变革的趋势 组织结构扁平化组织结构扁平化 组织运行柔性

19、化组织运行柔性化 组织边界模糊化组织边界模糊化 高耸到扁平高耸到扁平机械式组织机械式组织有机式组织有机式组织机械到有机机械到有机组织组织A组织组织A 组织组织B组织组织A 组织组织B单色到混色单色到混色组组 织织 组织形式发展的趋势组织形式发展的趋势 化大为小，分而治之；化大为小，分而治之； 化刚为柔，增加弹性；化刚为柔，增加弹性； 化繁为简，减少层次；化繁为简，减少层次； 化零为整，协调合作；化零为整，协调合作； 化实为虚，集中优势化实为虚，集中优势组组 织织组组 织织组组 织织组组 织织组组 织织组组 织织64因事设人和因人设事 n因事设人因事设人首先确定组织结构和编制，然后首先确定组织结

20、构和编制，然后据此配备必要数量和质量的人员。据此配备必要数量和质量的人员。n因人设事因人设事首先要任用具体的干部和人员，首先要任用具体的干部和人员，然后根据这些人员的素质特点，设计相应的组然后根据这些人员的素质特点，设计相应的组织结构和职位。织结构和职位。n 到底是因人设事对，还是因事设人对 ？组组 织织65因事设人和因人设事q 一般因事设人是正确的组织原则一般因事设人是正确的组织原则q 在特定条件下，因事设人可能也在特定条件下，因事设人可能也是合理的、必要的是合理的、必要的组组 织织66一些卓越公司的做法n在这项研究之前我们以为会有这样的发现：一在这项研究之前我们以为会有这样的发现：一个公司

21、从优秀推向卓越的第一步是为公司设定个公司从优秀推向卓越的第一步是为公司设定一个新的方向、新的愿景和战略，然后找到合一个新的方向、新的愿景和战略，然后找到合适的人，再朝这个新的方向前进。适的人，再朝这个新的方向前进。n然而我们发现有时情况恰恰相反。那些主管不然而我们发现有时情况恰恰相反。那些主管不是首先确定目的地，然后才把人们引向哪里。是首先确定目的地，然后才把人们引向哪里。他们首先让合适的人上车，不合适的自然请下他们首先让合适的人上车，不合适的自然请下车，然后才决定去向何处。车，然后才决定去向何处。n你可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一你可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人恪守职业道德，如果一已开始就不具备的个人恪守职业道德，如果一已开始就不具备的话。（纳科尔公司）话。（纳科尔公司）从优秀到卓越美吉姆 柯林斯组组 织织67一些卓越公司的做法先人让合适的人上车。让合适的人上车。组建卓越的管理团队组建卓越的管理团队。后事一旦有了合适的人选，便选一旦有了合适的人选，便选择通向卓越的最佳途径。择通向卓越的最佳途径。二十一世二十一世纪最缺的纪最缺的是什么？是什么？人才人才组组 织织谢谢谢谢