实用的绩效考核方案模板集合7篇.docx

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1、实用的绩效考核方案模板集合7篇实用的绩效考核方案模板集合7篇为了确保工作或事情能高效地开展，经常要根据详细情况预先制定方案，方案具有可操作性和可行性的特点。那么应当怎样制定方案呢？下面是我帮大家整理的绩效考核方案7篇，希望对大家有所帮助。绩效考核方案篇1一、被考核人员财务部经理、主管、会计人员二、考核责任人：财务部经理的考核人为财务总监财务部主管的考核人为财务部经理财务部会计人员的考核人为财务部主管。三、考核方法：1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度及每年度进行。2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导；每年须在12月底交书面述职报告给上级主

2、管领导。3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。四、考核1、月度考核：次月1日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月5前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报人事行政部备案。2、年度考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报财务部。3、在试用期间的管理人员不参加年度考核。注：由人事行政部将考核资料整理归入员工个人档案。五、考核内容：考核内容以考核表的形式计分，详细内容

3、包括下面几项：1、岗位职责考核考核的重点：指对每个管理人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。基本考核要素由ISO规定的部门质量目的、工作质量、工作交期和工作跟进等构成，此项考核占总考核的70%。2、能力考核：指对详细职务所需要的基本能力以及经历性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经历性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。3、品德考核：指对达成工作目的经过中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。4、组织纪律考核：指对达成工作目的经过中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容

4、、环境卫生以及接听电话语言规范等。讲明：2-4项考核占总考核分数的30%六、考核等级：1、A级优秀级95-100分工作成绩优异，有创新性成果。2、B级良好级80-94分工作成果到达目的任务要求标准，且成绩突出。3、C级合格级65-79分工作成果均到达目的任务要求标准。4、D级较差级60-64分工作成果未完全到达目的任务要求标准，但经努力能够到达。5、E级极差级59分下面工作成果均未到达目的任务要求标准，经督导而未改善的。七、考核纪律：1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲身培训或招聘的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。2、各部门负

5、责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。管理人员次月1日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月5日不按时报送考核表的部门，扣其考核总分的15%。4、扣分必需要有根据，做到认真、客观、公正。5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。绩效考核方案篇2一、总则为全面了解评估各职能部门的工作绩效，细化、量化公司员工的工作职责和工作成效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。二、考核范围总部直属部门及各职能部门的正式转正员工，适用本办法。三、考核原则1、公平、公正原则。绩效管理结合各岗位职责和

6、奉献价值，客观公正的进行评价，避免各种不正当因素的干扰；2、绩效考核以结果为导向，适当关注经过。工作细化、量化考核，使考核结果能切实反响被考核者的实际工作能力和个人综合素质，全面评价员工的各项工作表现；3、及时反应、有效指导的原则。绩效考核结果定期及时的反应给被考核部门和被考核者，帮助部门和个人发扬长处，弥补缺乏，及时提升和改良工作方式方法和效率；4、科学赏罚、鼓励原则。考核结果与赏罚、报酬、岗位晋升和评优相结合，鼓励部门提升员工管理和工作创新提升，鼓励员工完成本职工作的同时努力提升本人的业务工作能力和水平，完成绩效考核目的，使员工了解本人的工作表现与获得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作

7、的动力。四、考核目的1、部门获得评优的根据，重点在部门协调管理、绩效提升和服务质量考核；2、员工获得晋升，调配岗位的根据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核；3、确定工资，奖金的根据，重点在工作成绩绩效考核。五、考核时间1、公司定期考核，次月1号施行上月部门考评，6号公布部门考核成绩，并进行排名公告，如遇节假日顺延。2、部门考核成绩公告3日之内进行员工个人考评，并由其直属领导进行一对一的绩效面谈。六、考核内容考核内容主要包括KPI工作绩效、工作态度、素质能力。其中考核的核心是KPI工作绩效。一部门考核指标包括：1、总经理评价/主管领导评价；2、KPI关键绩效指标考核：由总经理/分管副总于每月2

8、5日至月末与部门经理讨论确定；3、月度关键工作事项：由总经理/分管领导临时交办的月度重要工作；4、360评价；二职员考核指标包括：1、业绩考核：每月25至月末由部门经理与员工本人讨论确定下月度主要业绩指标；2、能力考核：3、态度考核：4、纪律考核：七、考核形式考核形式有：1、上级评定；2、各职能部门互评。八、考核指标和方法一考核指标1、所有考核指标详见（职能部门月度考核评分表）和（个人月度考核评分表）。2、职能部门月度考核指标由总经理/副总经理与各部门经理共同制定；员工个人月度考核指标由部门经理与本部门员工共同编制确认。二考核方法部门考核实行关键绩效指标考核与360全面考核相结合的方式进行全面

9、综合的评定；员工个人实行关键绩效指标考核及态度行为考核。部门考评得分=360考评得分+上级综合评价+KPI关键绩效指标得分+月度关键工作事项讲明：1、权重分配：360考评占10分，由部门互评得出成绩；上级综合评价占10分；关键考核指标80分KPI关键绩效指标70%+月度关键工作事项30%；当月若无月度关键工作事项，则KPI关键绩效指标占100%的权重即可。评分流程：部门总结人力资源部统计评审小组人力资源部存档；评审小组由副总经理及以上级别人员构成。2、考核成绩实行强迫比例、正态分布。详细比例如下：3、等级定义及对应标准：S级：卓越，90含100；全部完成岗位常规要求；大部分指标超过预期的完成了

10、工作目的。A级：优秀，80含89；全部完成岗位常规要求；部分指标超过预期完成工作目的。B级：合格，70含79；大部分完成岗位常规要求，偶有缺乏；C级：有待改良，60含69；基本完成岗位常规要求，与工作标准尚有差距。D级：不合格，60不含下面；全部或多数未完成岗位常规要求。九、考核程序1、人力资源部根据工作计划，发出部门和员工考核通知，讲明考核目的，对象，方式以及考核进度安排。2、被考核部门进行自我总结，各级主管和相关部门，准备考评意见。3、各介入考核的部门和人员依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，进行分值评定。4、由人力资源部统计出考评对象的总分，并将考核结果公布给各被考核对象。有疑议

11、者可向主管领导进行申述，无主管领导的可直接向人力资源部申述。不通过人力资源部直接找相关部门申述的，一经发现取消该部门当月评选资格。5、最终确定无疑议后由人力资源部公示。十、考核结果及效力1、考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。2、当月请假累计到达10天包含以上)不介入当月的绩效考核包含年假、事假、病假、调休等所有休假；3、当月有旷工记录者，取消当月绩效参评资格；4、当月离任人员取消当月绩效考核参评资格；5、异动人员考评：a、岗位异动：当月15号前包含15号介入异动后的部门绩效考核；15号后的异动将介入异动前的部门绩效考核；b、职位晋升/降职：当月15号包含15号享受调整后的级别绩效

12、考核待遇，15号之后的调整将享受调整前的级别绩效考核待遇。6、考核结果具有的效力：a、决定员工职位升降的主要根据；b、与员工工资奖金挂钩；c、与福利住房，培训，休假等待遇相关；d、决定对员工的解聘。十一、申述流程1、考核结果公示两天内为考核成绩申述期，若对考核成绩有疑虑可向部门主管领导申述调解；2、经部门主管领导同意申述的事项可填写（职能部门绩效考核成绩申述表）；3、申述结果为“申述成功和“申述不成功。对于申述成功的事项人力资源部将纠正此次绩效考核评价得分，取消不合理的扣分项目；因绩效考核以自省为主，考核为辅，故若对于不满考核结果而提出申述不成功者，将会扣分加倍，以提醒申述者要对本人管辖的工作

13、提高责任心和效率。绩效考核方案篇3一、绩效考核管理小组工作章程一医院绩效考核管理小组在医院法人代表的直接领导下开展工作，主要对医院绩效考核目的值施行有效评估。二绩效考核管理小组组织构造1、坚持公开、公平原则，坚持民主集中制和规范管理原则，有效落实绩效考核标的，促进医院内部管理持续、健康发展；2、通过不断修订、完善医院绩效考核制度，进一步加强绩效考核的实效工作，充分发挥绩效考核的鼓励作用。三绩效考核管理小组组成构造1、组长：医院法人代表或党委书记；2、副组长：医院党委书记或副书记；3、组员：院级副职行政领导、医务科、护理部、财务科、质控核算管理部、人事科、医院感染管理科、科教科、药学科、纪检监察

14、等线管部门的负责人；4、受法人代表委托，绩效考核管理小组的行政协调事务由承当绩效考核行政职能的部门人事科负责。四绩效考核管理小组的主要工作任务1、建立、健全医院绩效考核管理体系，对相关科室提出的绩效考核项目与标准进行审议；2、补充、修订、完善医院绩效考核管理制度和绩效考核标的目的值；3、跟踪并评估科室绩效情况，指导科室改良管理缺陷，对存在问题及时提出改正措施或惩戒意见；4、建立个人绩效考核档案，追踪并评估个人绩效考核情况并作为赏罚、职务晋升和年度考核的根据；5、对有争议的绩效考核项目及管理等相关事宜进行审议，确定考核方式，不断提高绩效考核管理效率。五绩效考核管理小组采取民主集中制工作制度。六召

15、开绩效考核管理小组会议，实际参会人数不应少于应到会人数的2/3，会议决议方为有效。七绩效考核管理小组，根据需要讨论的问题，定期或不定期召开会议，原则上每月一次。八绩效考核管理小组的重要会议应构成会议纪要，以文件形式作为绩效考核管理的执行根据。九在本工作章程试用详细施行经过中，如遇未尽事宜，可由人事科提交绩效考核管理小组研究决定。十本文件自下达之日起施行，原有关规定与本文件不符的，按本文件规定执行。十一本文件最终解释权归绩效考核管理小组。二、医院绩效考核管理办法为进一步加强医院绩效考核施行力度，建立科学的鼓励约束机制，实现全方位的综合平衡管理，经研究，制订下面绩效考核管理办法。一绩效考核管理意义

16、绩效考核是通过一定的方法和客观的标准，对科室及职工个人在医德医风、财务管理、规章制度执行以及工作业绩等方面进行的综合评价，是医院行政管理工作的重要核心环节和基础工作。二绩效考核目的有效的绩效考核，是促进职工提高制度执行力和综合素质的积极手段，以保证医院管理目的的实现，更好地促进医院发展。三绩效考核组织机构1、绩效考核工作在医院绩效考核管理小组的监督指导下施行；2、医院绩效考核管理小组的工作由医院法人代表直接负责；3、负责绩效考核工作的各相关职能管理部门。四绩效考核施行手段1、手工-计算机辅助管理由于部分考核文档需要被考核人亲笔签字，所以只能是手工与计算机一起管理，对于有条件的医院无需签字的文档

17、均可纳入网上考核管理。2、计算机信息化管理将来，当全区/县/市统一施行医院信息化管理，医院能够选取市面上通用的医院绩效考核软件进行绩效考核管理，以会计核算管理、成本核算管理、物流管理、固定资产管理、绩效核算管理为基础，关键考核指标KPI为主导的绩效考核体系，在绩效考核中引导科室和医务人员正确开展医、教、研各项工作，科学实现医院发展的战略目的。帮助医院管理层对具有战略重要性的领域做全方位的追踪，确保日常业务运作与医院所确定的战略目的保持一致。3、个人绩效档案管理建立个人绩效考核和医德考评档案，实行职工绩效医德考核加分或缺陷登记，作为赏罚、职务晋升和年度考核的根据。五绩效考核项目1、科室绩效考核项

18、目运用“二八管理原理，建立平衡计分卡和关键绩效考核指标KPI，对科室施行绩效考核。详细如下：1平衡计分卡权重百分制财务管理维度60%收入与成本控制/月指标顾客服务维度15%创造病人忠实度/月指标内部流程维度20%质量与品质控制/月指标学习成长维度5%开发核心竞争力/年指标平衡计分卡由四级关键考核指标KPI组成。2关键绩效考核指标KPI财务管理维度指标月指标a、二级考核指标：效益效率；专项控制b、三级指标：效益效率指标含：业务收支结余率；人均收支结余；百元收入耗材率；百元固定资产收入；库存总额控制额；盘点金额；费用控制率。专项控制指标含：门诊药品比例；住院药品比例；医保专项。顾客服务维度指标月指

19、标a、二级考核指标：病人信任度；零缺陷管理b、三级指标：病人信任度指标含：病人满意度；门诊工作量；住院工作量；检查人数；处方调配人次。零缺陷管理含：投诉；过失；事故与赔偿。内部流程维度指标月指标a、二级考核指标：服务质量；服务效率b、三级指标：服务质量指标含：入、出院诊断符合率；出院病人治愈好转率；手术前后诊断符合率；甲级病历；医疗质量综合考评指标；院感、医保管理综合考评指标；首问负责制；有质量有效率的完成岗位职责等。服务效率指标含：合理用药含合理用血；出院病人平均住院日；无故延时出诊；相关科室满意率等。学习成长维度指标年度指标a、二级考核指标：科研教学；员工成长b、三级指标科研教学指标含：开

20、展新项目；教学；科研；论文。员工成长指标含：继续医学教育；学历教育；素质教育；后备人才梯队建设。护理质量综合考评指标药学科综合考评指标四级考核指标a、事故与赔偿：详见（医院医疗事故、医疗纠纷处理及责任追查制度试行的通知）。b、医疗质量综合考评指标：详见（医院医疗质量管理方案修订稿）c、费用质量控制d、院感、医保管理综合评价指标2、个人绩效考核1对个人绩效考核主要建立在财务维度、顾客服务维度和内部流程维度指标的基础上，并实行个人绩效考核缺陷扣分登记制。2个人绩效考核项目财务维度指标a、二级指标：业绩考勤b、三级指标：出勤率顾客服务维度指标a、二级考核指标：服务意识；零缺陷管理b、三级指标：服务意

21、识指标含：首诊负责制首问负责制零缺陷管理含：投诉；过失；事故与赔偿。内部流程维度指标a、二级考核指标：服务质量；服务效率b、三级指标：服务质量指标含：甲级病历；医疗质量综合考核指标；护理质量综合考评指标；药学科综合考评指标；院感、医保管理综合考评指标等。服务效率指标含：合理用药含合理用血；无故延时出诊等。个人绩效考核按权重百分制扣分合格：85分及以上；基本合格：60分-84分；不合格：60分下面。六对科主任含护士长及以上干部的职务考核1、对科主任护士长的职务考核分别以科室或护理单元的绩效考核得分作为参考值。2、科主任护士长职务考核评分标准1合格：85分-75分；2基本合格：74分-60分；3不

22、合格：60分下面。3、科主任护士长无故三次不参加院周会或医院通知的中层干部会议，给予“院内记过一次。七医德医风考核1、医德医风考核（医院医德医风考评施行方案试行）规定执行。2、医德医风考评等次优秀：考评得分在90分以上含90分，且没有扣分。良好：考评得分在80分以上含80分，且扣分不超过15分。一般：考评得分在60分以上含60分，且扣分不超过30分。较差：考评得分在60分下面或扣分超过30分或有“一票否决行为。3、建立医务人员医德考评档案，进行加分与扣分登记。八绩效考核办法1、绩效考核工作由医院绩效考核管理小组监督、指导施行。2、医德医风考评由医院医德考评工作领导小组监督、指导施行。3、各项绩

23、效考核关键指标KPI，对应不同类型科室。4、各相关管理部门，负责组织本部门职能范畴内的绩效考核和医德考评工作，对应各项考核指标按月、季度、年度施行考核详见医院绩效考核施行总表和医院医务人员医德考评标准，并将相关评分值输入计算机数据库和医德考评信息登记，以便及时汇总各科室和个人的最后考评得分。5、个人绩效考评缺陷管理对个人绩效考核的重大缺陷扣分，由负责绩效考核的各相关管理部门，提交人事科登记在个人绩效考核档案中。6、对有争议的绩效考核项目及评分等相关事宜，由负责绩效考核医德考评的各相关管理部门提出确认申请，提交医院绩效考核管理小组或医德考评工作领导小组审议确认。九双重扣分与一票否决1、试行双重扣

24、分与处罚的绩效考核项目1病历质量2事故与赔偿3传染病疫漏报2、一票否决情形1医德医风违纪详见（医院医德考评施行方案试行）2一级甲等医疗事故十赏罚1、绩效考核结果与绩效奖金分配、职务晋升和年度考核挂钩。2、个人绩效考核情况1一个年度内有一个月得分在60分下面的，当年度考核等次即定为：基本合格；二个月得分在60分下面的，当年度考核等次即定为：不合格。2一个年度内有一个月得分在70分-84分之间的，当年度考核等次不得评定为：优秀；二个月得分在70分-84分之间的，当年度考核等次即定为：基本合格。3发生一票否决情形的，当年度考核即定为：不合格。4被鉴定为一级医疗事故的直接负责人延迟3年晋升、晋级；被评

25、定为二、三级医疗事故的直接负责人延迟2年晋升、晋级。5医德考评等次被确定为“一般的人员，当年不得申报晋升专业技术职务任职资格，专业技术职务任职年限计算延迟一年；医德考评等次被确定为“较差的人员，其任职年度考核等次直接确定为不称职或不合格，不计算考核年限，当年度不得申报晋升专业技术职务任职和晋升薪级工资，专业技术职务任职年限计算延迟2年。3、中层干部含护士长及以上干部的职务考核情况1科室或护理单元在一个年度内有一个月得分在60分级下面的，相关科室主任或护士长，当年度考核等次不得评定为：优秀。2科室或护理单元在一个年度内有二个月得分在74分-60分的，相关科室主任或护士长，当年度考核等次即定为：基

26、本合格。3中层干部含护士长一年内因各种原因3次被“院内记过的，当年度考核即定为基本合格，并取消6个月中层干部含护士长职务津贴，6个月后视为整改情况再予恢复或撤销性质职务。4行政管理连带责任对科室或护理单元的绩效考核结果以及行管综治等方面工作出现的重大问题，职能科室和院级领导负行政管理连带责任，并由医院绩效考核管理小组提出赏罚意见。4、绩效考核医德考评结果如到达（关于下发的通知）规定的，按赏罚条例处罚。5、科研论文奖励按医院科教部相关规定执行。十一本办法将根据运行情况，施行动态管理。原有关规定与本文件不符合的，按本文件规定执行。十二本办法从文件下达之日起全面推行施行。十三本办法最终解释权归医院绩

27、效考核管理小组。三、医院医疗事故、医疗纠纷处理机责任追查制度一总则1、为加强医疗质量管理，明确医疗纠纷的责任，便于有关责任人员汲取教训，保障医患双方的合法权益，特制定本制度。2、本制度适用于全院各科室。3、各科室应进一步加强医疗质量管理，重视医疗安全工作，健全并落实各项医疗制度，积极防备医疗事故、医疗纠纷的发生。二医疗纠纷的处理4、医疗纠纷发生后，当事科室负责人及当事人应积极做好解释工作，以利纠纷及时解决。当患者或家属不能理解或接受时，当事人或当事科室能够提请医务科进行处理。5、医务科接到报告后，应立即组织人员对医疗纠纷进行调查核实，得出初步结论，必要时封存有关的病历资料及相关物品，将情况如实

28、向本医疗机构的负责人报告，向家属通报、解释，并组织气力维护工作秩序。6、较为复杂的医疗纠纷由院领导根据医务科的调查结论，提出初步处理意见，并向患者通报、解释。7、医疗纠纷发生后需市卫生局出面协调解决的，由医务科提请市卫生局医政处进行调解。三医疗纠纷评析8、医务科负责组织相关专家对医疗纠纷进行初步评析工作，评析结论定期提交医院绩效管理小组讨论，责任科室根据情况制定整改措施，质控核算管理部负责落实处理意见并对整改、处理结果进行督查。9、医疗纠纷评析工作程序1医院绩效考核管理小组对医疗纠纷性质和对当事责任人的处理负有最终裁决权，必要时邀请相关专家参加讨论提出评鉴意见。2对需要进行评析医疗纠纷的识别凡

29、发生补偿的所有医疗纠纷包括医药费减免；虽无补偿，但已严重影响本单位声誉的医疗纠纷；当事人或当事科室对本单位评析结果不满，要求复评的医疗纠纷原则上复评1次。3医疗纠纷的经济补偿包括下面费用：由人民法院裁定，医院应作出的经济补偿或赔偿；纠纷发生后经上级行政机关或医院调解，医院应作出的经济补偿或赔偿；纠纷发生后经上级行政机关或医院调解，由医院承当或免除的医疗费用。4医疗纠纷的信息;病人或家属的投诉；当事人或当事科室的报告；上级部门或医院在医务工作检查中发现的。5医疗纠纷的评析内容医疗纠纷的原因；医疗纠纷的性质；医疗纠纷的评析结果：能够避免、存在缺陷、不可避免。四医疗纠纷性质的认定10、经医疗纠纷评析

30、，医院绩效考核管理小组对医疗纠纷发生的原因、存在的缺陷、应汲取的教训提出书面整改意见。11、医院绩效考核管理小组根据医疗事故及纠纷的评析意见，认定当事人或当事科室应承当责任的大小，主要责任人及次要责任人。12、有下列情形之一，应认定为能够避免的医疗纠纷：1上级医疗事故专家鉴定组鉴定属医疗事故的或经人民法院审定以为诊疗行为存在过错的。2虽未经医疗事故鉴定，但医务人员在诊疗护理经过中，有违背或未严格执行卫生管理法律、行政法部门规章和诊疗护理规范、常规等医疗行为，给病人造成人身损害的。3由其他缺陷直接导致的医疗纠纷。4因管理不善、医德医风败坏引起，并导致严重后果的，经医院绩效考核管理小组评析以为属能

31、够避免的医疗纠纷。13、有下列情形之一，应认定为存在缺陷的医疗纠纷：1在整个诊疗护理经过中，存在医疗管理缺陷、医德医风缺陷或其他缺陷的，但够不上“能够避免的医疗纠纷。2存在医疗缺陷，但该缺陷与不良后果无直接因果关系。14、符合下列条件，应认定为不可避免的医疗纠纷：1（医疗事故处理条例）规定的六种不属于医疗事故的情形；2医务人员在诊疗护理经过中无过失，由难以预见或虽在意料之中，也已采取了预防措施，但终因难以防备的原因导致的医疗纠纷。五医疗纠纷责任人的处理15、存在缺陷的医疗纠纷的处理：相关责任人员承当医院补偿赔偿费用额分段计算比例如下：A段、0-1万元包括1万元：15%B段、1-2万元包括2万元

32、：10%C段、2-5万元包括5万元：5%D段、5-10万元包括10万元：3%E段、10万元以上：1-2%1补偿赔偿费额度在1万元以内包括1万元：相关责任人承当医院补偿赔偿费用为A段的65%，医疗组长承当25%，科室主任承当10%；2补偿赔偿费额度在1-2万元包括2万元：取消相关责任人当年评先评优资格并承当医院补偿赔偿费用A+B段的65%，医疗组长承当25%，科室主任承当10%；3补偿赔偿费额度在2-5万元包括5万元：取消相关责任人当年评先评优资格并承当医院补偿赔偿费用A+B+C段的65%，医疗组长承当25%，科室主任承当10%；4补偿赔偿费额度在5-10万元包括10万元：相关责任人当年年度考核

33、为基本合格，相关责任人承当医院补偿赔偿费用A+B+C+D段的65%，医疗组长承当25%，科室主任承当10%；5补偿赔偿费额度在10万元以上：相关责任人当年年度考核为不合格并承当医院补偿赔偿费为A+B+C+D+E段的65%，医疗组长承当25%，科室主任承当10%。16、能够避免的医疗纠纷：责任人员承当医院补偿赔偿费用额分段计算比例如下：A段、0-2万元包括2万元：20%B段、2-5万元包括5万元：10%C段、5-10万元包括10万元：5%D段、10万元以上：1-3%1补偿赔偿费额度在2万元以内包括2万元：相关责任人承当医院补偿赔偿费用为A段的65%，医疗组长承当25%，科室主任承当10%；2补偿

34、赔偿费额度在2-5万元包括5万元：承相关责任人当年评先评优资格并承当医院补偿赔偿费用A+B段的65%，医疗组长承当25%，科室主任承当10%；3补偿赔偿费额度在5-10万元包括10万元：相关责任人当年年度考核为基本合格并承当医院补偿赔偿费用A+B+C段的65%，医疗组长承当25%，科室主任承当10%；4补偿赔偿费额度在10万元以上：相关责任人当年年度考核不合格并承当医院补偿赔偿费用A+B+C+D段的65%，医疗组长承当25%，科室主任承当10%。17、经医疗事故技术鉴定为一级事故：相关责任人专业技术职务低聘一档两年，情节来得者报上级部门吊销执业资格证书。相关责任人承当医疗补偿赔偿费用参照能够避

35、免的医疗纠纷承当比例。18、好像一纠纷存在多个责任科室，各科室相关责任人承当医疗补偿赔偿费用比例由医院绩效考核管理小组根据责任程度决定。19、未设床科室含医技科室产生医疗纠纷赔偿责任时，相关责任人承当医院补偿赔偿费用各比例段的85%，科室主任承当15%。其它责任参照上述条款。20、因护理人员产生医疗纠纷赔偿责任时，相关责任人承当医院补偿赔偿费用各比例段85%，护士长承当15%。其它责任参照上述条款。21、同一人员一年内连续发生两起能够避免的医疗纠纷，且均为主要责任人，暂停执业半年进行培训，情节严重者应予待聘、直至终止聘用合同。暂停执业期间按职工最低工资标准发放生活费，暂停执业期满经考核合格方可

36、重新执业。22、同一科室一年连续发生两起可避免的医疗纠纷，且给医院造成5万元以上包括5万元经济损失或给医院造成严重不良影响者，该科室将被列为重点监控科室，质控核算管理部应对其每月不少于2次的质量监控，该科室责任人每月将科室整改情况向质控核算管理部进行汇报，医院将视整改情况对监控科室作出相应处理，直至到达医院下达的整改要求为止。23、虽未经医疗事故技术鉴定，但由于工作人员脱岗、严重不负责任、严重违规违纪、违规开具医学证实等造成的医疗事故或纠纷，或因私自收费、私自向病人卖药卖器械等造成医疗事故或纠纷的，相关责任人承当全部赔偿费用，同时按有关规定作出行政处理；构成犯罪的，由司法机关依法追查刑事责任。

37、24、对于技术原因导致的医疗纠纷从轻处理，对于责任原因导致的医疗纠纷加重处理。六管理者的责任25、发生补偿赔偿额度在50万元以上包括50万元的医疗纠纷，并经评析或鉴定属能够避免的医疗纠纷，相关科室负责人，除经济处罚外另给予院内记过一次。26、出现重大医疗事故，给医院造成宏大经济损失和恶劣社会影响的，按相关规定追查院领导和管理人员的责任。七医疗纠纷、事故的备案登记27、各科室应及时将本科室医疗纠纷发生情况上报医务科、瞒报、漏报医疗纠纷及发生纠纷后未按规定及时上报的科室，经查实每发现一起扣质控考核总分3-5分。28、医务科对发生的医疗纠纷、事故登记备案、经医院绩效考核管理小组讨论认定后纳入个人档案

38、。医务科对医疗纠纷下述相关资料另案保存备案：1医疗纠纷信息;；2当事人员的书面陈诉和认识；3院部对事件的调查报告；当事病人、医务人员及其他有关部门人员的证据和检验、检查报告；4医学鉴定报告、医院及科室对医疗纠纷的评析结论；5医院的处理意见及医患双方协商解决的协议书；6医院对相关责任人的行政处理意见。29、医院设立“风险奖。如科室一年未发生产生赔偿的纠纷或事故，同时科室效益与上一年度相比增加5%、10%、15%及20%以上者，医院将分别给予科室3000元、6000元、9000元及12000元的奖励目前暂限在开放床位10张以上病区的科室及急诊科试行。八附则本制度最终解释权归医院绩效考核管理小组。绩

39、效考核方案篇4人力资源是当代企业最为关键的组成部分，也是企业生存与发展的基础。而要做好企业的人力资源工作，就要从绩效考核与薪酬管理入手，制定符合企业实际情况的绩效考核制度与薪酬管理机制，不仅能使企业员工获取满意的报酬，产生企业归属感，更能够使员工自我价值得到体现，进而让企业与员工共同成长与发展。除此之外，一个企业的绩效考核与薪酬管理制度也从另一个角度表现出企业的管理水平。本文通过对绩效考核与薪酬管理的概述入手，对绩效考核与薪酬管理中易出现的问题进行分析，进而提出将绩效考核与薪酬管理有机结合的方法。一、绩效考核与薪酬管理概述绩效考核是一项带有系统性特点的工程，而绩效考核的核心就是加强企业的综合实

40、力以及对企业的获利能力起到促进作用，绩效考核体系有着很显著的优势，因而在目前大多数企业中都应用了绩效考核体系。而一个企业假如要制定其战略发展目的，就必须具备完善、可行的绩效考核体系，进而使战略发展目的能够更好地进行分解到企业每个员工。绩效考核的主要目的就是使企业的经营目的或是战略目的得以实现，同时使企业价值规范得以维护。由于绩效考核所涉及到的范围包括企业的战略目的与发展规划，因而作为当代企业高效管理工具之一，绩效考核对于企业员工的创新精神与工作热情有着至关重要的影响。设立切合企业实际情况、科学、可行、合理、具备操作性的绩效考核体系，是目前大多数企业重要的工作目的与战略规划。而绩效考核体系中的薪

41、酬体系则是指每个员工的薪酬会根据团体、个人或组织绩效的衡量标准变化而产生变化的薪酬体系设计，这种薪酬体系是基于到达目的程度以及员工的行为来施行评价的，因而这种薪酬体系不但有利于组织规范的强化、对员工行为的鼓励，而且对实现组织目的有着积极的推动作用。二、绩效考核与薪酬管理中易出现的问题一考核根据目前有部分企业在应用绩效考核体系时，并没有定出明晰的绩效考核标准，其中带有很强的主观性，使绩效考核失去了其客观性与公正性的特点，使得绩效考核对每个人的标准不尽一样，所起到的效果也就可想而知。在企业设立考核标准时，应以员工主要工作职能为中心开展，基于对员工工作的详细分析，保证员工工作内容与绩效考核的评价标准

42、息息相关，这样才能积极调发动工的积极性。另外，在设立考核评价标准时，还应设立具有挑战性且合理的目的，才能更好地激发员工的创新意识与协作意识。二主观因素由于在绩效考核经过中，最为关键的就是考核者。目前有一些企业的绩效考核人员在施行考核的经过中，带有强烈的主观意识，单凭个人好恶来确定员工的绩效考核成绩，这种情况极大地阻碍了绩效考核的可靠性，甚至对企业的生存发展会带来宏大的负面效应。三沟通反应不及时在施行绩效考核的经过中，沟通与反应不及时的现象也普遍存在于当代企业的绩效考核体系之中，主要表现为企业应用绩效考核只是流于形式，对于考核出的成绩不予重视或是只是为了考核而考核，进而造成固然在绩效考核中投入的

43、时间、人力、物力不少，但是所得到的绩效考核成绩却置之不理，并没有对介入考核的员工进行应有的赏罚，使得工作考核成绩好的员工失去积极性，更使得过且过的员工对工作更为懈怠，对企业来讲，就埋下了一定的隐患，以致于企业对于员工的评价标准缺失，无法实现企业的淘汰制度，将使企业失去核心竞争力。而另外一个较为常见的问题就是，企业在进行绩效考核时，部门间、上下级间缺少必要的沟通与反应，在考核经过中基本以考核人员自主完成，被考核者关于工作绩效的考核没有讲明或是申辩的时机，同时也不能对组织目的与本身工作业绩的差距进行有效了解，使得员工对于绩效考核的公开性以及公平性产生一定的质疑。四考核周期目前大多数企业对于绩效考核

44、的周期并没有一个明确的计划或规定，有的平常不进行绩效考核，只是到了年底进行总体绩效考核，而有的企业则频繁地进行绩效考核，其周期甚至每周进行一次考核，前者面临的问题是，时间拖延过长，考核者已经无法对被考核者的工作业绩或表现进行准确的评价与考核，此时只能借助主观印象与感觉开展考核工作，使考核成绩失真，而后者造成的后果是企业在绩效考核的成本投入上过大，给考核者以及员工都造成了不必要的额外工作负担，不利于企业开展本身主营业务。五考核方法目前对于绩效考核来讲，并没有一套明确、规范的考核资料，而由于企业的绩效考核管理人员可能由于专业性不够强或是缺少相关经历等问题，造成企业的绩效考核方法并不全面，有些项目甚

45、至模糊不清、内容重复、缺乏评价标准等，进而无法到达对被考核者的工作内容进行有效考核的效果。六薪酬设计不合理合理的薪酬管理体系应是基于准确的岗位等级与评价之上的，而目前多数企业对于内部岗位等级的划分并不明确，进而造成薪酬设计不合理，主要体如今几个方面：一是企业的组织构造、发展战略以及经营发生了改变，相应的岗位职能也随之变化，但并未对其进行及时的重新评价，二是岗位评价与在岗人员评价混淆，无法真实地评价岗位等级。七薪酬构造在应用了绩效考核与薪酬管理体系的企业中，在薪酬分配制度上所施行的制度为岗位绩效工资制度，也就是主要由津贴补贴、绩效工资以及岗位工资组成员工的工资。但存在的问题就是，企业在设计薪酬构

46、造时，对企业内部的服务类员工、生产类员工、业务类员工、技术类员工以及管理类员工所采用的是一样的薪酬构造体系，并不能按员工的工作内容进行合理的多元化分配，更不能体现出与员工工作内容相关的劳动报酬。三、绩效考核与薪酬管理有机结合的方法一考核标准明确、客观企业所制定的考核标准应是量化的、可直观观察的，同时考核的标准应简单易懂，使考核者与被考核者都能明确考核的内容与标准。同时在制定考核标准时，应对企业的本身特点进行充分考虑，设立切合企业实际情况的、有针对性的且与员工主要工作内容、职能相关的考核标准。一套完善的绩效考核体系所包括的内容应有：完成工作任务的质量与数量、员工个性特征、工作技能、工作费用与成本控制以及对工作业绩有影响的态度与动机等。同时应设置合理的权重与比例于员工业绩与员工素质之间，进而保证员工业绩与员工素质的兼顾性。除此之外，在用于考核的描绘用语上，应尽量