【推荐】绩效考核方案范文集合10篇.docx

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1、【推荐】绩效考核方案范文集合10篇【推荐】绩效考核方案范文集合10篇为了确保我们的努力获得实效，时常需要预先开展方案准备工作，方案是综合考量事情或问题相关的因素后所制定的书面计划。方案的格式和要求是什么样的呢？下面是我为大家整理的绩效考核方案10篇，仅供参考，欢迎大家阅读。绩效考核方案篇1为贯彻执行本公司（管理人员薪酬管理办法），制定本施行办法。1目的1.1客观公正地分析和评价员工履行职责情况及实际工作效果，并根据考核结论正确地指导分配、施行赏罚，以充分激发员工的聪明才智和创造热情，保障公司的可持续发展。1.2完善目的管理体系。公司制定年度经营目的和阶段工作目的，通过逐级分解展开施行，必须有相

2、应的配套考核体系。2适用范围本办法适用于部门工作的考核，以及对总经理下面的管理人员、科技人员和其他非生产人员的考核。3考核原则3.1重点考核原则：以工作目的和工作任务为根据，根据岗位职责标准对员工进行考核。3.2分别考核原则：按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核。3.3主体对应原则：由各自的直接上级进行考核，并就考核结果及时沟通。3.4部门联动原则：部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响。3.5目的考核和专项考核相结合的原则：，对各部门的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目的任务完成情况一并纳入考核体系。4考核组织4.1公司成立考核小组，对部门进行考核

3、。考核小组由总经理或其受权人、分管副总、总经办和人力资源部组成。考评结果由总经办负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。4.2各部门长负责本部门员工的考核工作，于30日前将考核结果报人力资源部备案。5考核方式5.1采用月度考核制，每月对部门和员工进行考核。5.2采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核，并结合目的管理法(部门整体工作目的完成情况)对部门进行考核。5.3部门考核：以公司下达的月计划和部门职责为考核内容，月终由部门长向考核小组汇报，考核小组根据部门工作目的完成情况评定考核结果。5.4员工考核：由部门长根据各岗位特点制定考评细则，参考附表三。部门负责人直接考核人数超过8人的，

4、可指定人代为考核，再签批。5.5人力资源部对各部门员工考核的经过和结果有监督权。员工对考核有异议的，能够直接向人力资源部投诉，由人力资源部调查后裁决。6考核内容和计分办法6.1部门绩效考核见附表一。6.2部门负责人考核内容：工作目的与关键指标考核结果(取百分率)与各类专项考核结果(取百分率)相乘，得当月绩效分配系数，见附表二。6.3员工考核内容：要求各部门针对岗位特征定出量化考核指标，并将考评标准告知本部门员工。7考核程序7.1员工每月26日向部门长提交工作报告，作为月度考核根据。7.2部门负责人根据员工的工作报告、工作表现和工作目的完成情况，填写（绩效考核表）(员工)，打分并签字。7.3各部

5、门考核表打分完毕，交人力资源部存档。7.4各部门长每月26日向公司考评小组交月度工作总结，作为部门月度考核根据。8考核注意事项8.1员工考核工作由部门负责人组织，每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通。部门考核由总经理办公室组织，并进行相关沟通和统计工作。8.2每月30日前，各部门将员工考核表、总经办将部门考核表交至人力资源部，由人力资源部完成对数据的统计。9考核结果处理9.1连续3个月考核“不合格者，解除劳动合同。9.2年度综合考核为“不合格者，予以降级、降薪或解除劳动合同。9.3年度综合考核为“优秀且无“不合格记录者，晋一级。9.4职等五等下面员工，连续五年年度综合

6、考核为“优秀者，晋一等。10考核责任10.1不能在规定的日期内上交考核表的，视为考核者工作失误。每延误1天，减发考核者20%的绩效工资。10.2考核者应对被考核者作出公正评价。若在考核经过中弄虚作假，一经发现，减发考核者20%的绩效工资;考核者一年内累计失误3次者，视同渎职处理。11工资发放11.1公司按部门核发部门工资总额，由部门负责人负责本部门员工工资的考核发放。11.2绩效系数绩效考核结果转化为绩效系数，实现其调节工资分配的功能。部门绩效系数和个人绩效系数均定义为百分制考核结果取百分率;其中部门长的个人绩效系数为工作目的考核结果与各类专项考核结果(取百分率)的连乘积。11.3部门工资计算

7、方法部门工资=基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额+(岗位技能工资总额+绩效工资总额)部门绩效系数=部门员工工资11.4部门负责人工资计算方法部门长工资=基本工资+年功工资+全勤奖+(岗位技能工资+绩效工资)部门绩效系数个人绩效系数11.5员工工资计算方法员工工资=基本工资+年功工资+全勤奖+(岗位技能工资+绩效工资)部门绩效系数(个人岗、效工资和个人绩效系数)部门(个人岗、效工资和个人绩效系数)(“个人岗、效工资和=岗位技能工资+绩效工资)12相关文件q/bw.管理人员绩效管理办法13记录文件绩效考核表(部门)绩效考核表(员工)绩效考核表(部门负责人)绩效考核方案篇2一、考核目的为加强生产

8、车间的班组建设，提高班组长的素质，全面评价班组长的工作绩效，保证企业经营目的的实现，同时，为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的根据，特制定生产车间班组长绩效考核施行方案。二、考核原则一公平公开原则1.人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定且对企业内部全体员工公开。2.考评一定要建立在客观事实的基础上进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。3.企业生产车间所有班组长都要接受考核，同一岗位的考核执行一样的标准。二定期化与制度化绩效考核制度作为人力资源管理的一项重要的制度，企业所有员工都要遵守执行。将生产车间班组长考核分为季度考核和年度考核两种。三定量化与定性化相结合生产车

9、间班组长考核指标分为定性化与定量化两种，其中，定性化指标权重占40%，定量化指标权重占60%。四沟通与反应考核评价结束后，人力资源部或生产部门相关领导应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。在反应考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行讲明解释，肯定成绩和进步，讲明缺乏之处，提出今后努力方向的参考意见等，并认真听取被考核者的意见或建议，共同制订下一阶段的工作计划。三、绩效考核小组成员人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括人力资源部经理、生产部经理、生产车间主任、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。四、生产车间班组长绩效考核内容一生产车间班组长季度考核内容如下

10、表所示生产车间班组长绩效考核表季度编号：日期：年月日姓名部门岗位生产车间班组长考核时间考核周期业绩指标信息;考核人员权重考核标准得分标准定义得分区间产值达成率A产值统计表生产车间主任15%A1.291100分1A1.28190分0.9A16180分0.8A0.95160分A0.8050分产品质量合格达成率B月度产品质量检查表生产车间主任15%B191100分0.9B18190分0.8B0.96180分0.7B0.85160分B0.7050分排单计划达成率C日排单计划及日排单计划履行记录生产车间主任20%C0.991100分0.8C0.98190分0.7C0.86180分0.6C0.75160分

11、C0.6050分现场问题处理效果技术问题处理记录生产车间主任20%及时发现生产现场问题，处理特别妥当，没有造成任何损失91100分及时发现生产现场问题，处理得当，造成的损失很小8190分能够应对生产现场问题，采取处理措施，但造成一定损失6180分未能及时发现生产现场问题，处理措施一般，但造成较大损失5160分不能及时发现生产现场问题，且处理措施不当，造成很大损失050分领导综合满意度生产车间主任生产车间主任20%大大超过计划要求，给公司带来预期外的较大收益90100分超出计划要求，超过公司预期目的8090分到达计划的基本要求，完成了基本目的7080分未能到达计划的要求，但尚未给公司带来较大损失

12、6070分远远未完成计划，给公司的正常工作开展带来较大消极影响60分下面工作态度工作积极主动性及合作意识生产车间主任10%工作积极主动，具有良好的团队合作精神80100分能与同事较好合作，及时完成工作7080分能与同事相处工作，偶然有矛盾但能及时完成工作6070分与人很难相处，常有矛盾发生，消极60分下面最终绩效得分生产车间主任评语签字：日期：年月日人力资源部评语签字：日期：年月日二生产车间班组常年度考核内容如下表所示生产车间班组长绩效考核表年度编号：日期：年月日姓名部门岗位生产车间班组长考核时间考核周期考核事项评分权重加权得分工作业绩50%工作能力30%工作态度20%综合得分工作业绩考核细则

13、表资料;月度考核汇总表人力资源部绩效考核专员季度考核得分平均值生产车间主任评语签字：日期：年月日人力资源部评语签字：日期：年月日五、考核周期对生产车间班组长的考核，在绩效考核小组的直接领导下进行，季度考核的时间一般是下一个季度开场第一个月的110日进行；年度考核时间为次年1月的520日进行。六、考核施行绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情况展开评估，员工本人将本人的述职报告于考核期间交于人力资源部，人力资源部汇总并统计结果，在绩效反应阶段将考核结果告知被考核者本人。七、考核结果的应用考核结果分为五等划分标准如下表所示，其结果为人力资源部薪资调整、员工培训、岗位调整、人事变动等提供客观的根据

14、。绩效考核结果等级表ABCDE优秀好合格待提高差绩效考核方案篇3一、考核目的本方案的制定是为了提升工程预算部工作人员的工作能力和工作水平，不断提高工程预算准确率，降低工程预算成本。二、考核范围适用于工程预算部经理和预算工程师。三、考核周期本考核方案适用于对预算经理和预算工程师的月度考核。四、考核内容预算工程师考核内容如下表所示。考核项目权重分配项目细化工作质量40%工程预算方案被驳回一次扣5分工作效率20%工程预算方案每逾期上交一次扣3分工作成本20%预算费用每超出计划的1%则加扣1分工作能力20%在国家权威期刊上每发表一篇论文加3分五、考核构成考核实行百分制。其中每一考核项的满分均为100分

15、，在增减相应的赏罚分数后乘以其权重就能得到月度考核总分。六、考核计算1.预算工程师评分工作质量得分40%+工作效率得分25%+工作成本得分20%+工作能力得分20%2.经理评分下属各预算工程师评分总和/预算工程师数量+总经理和副总经理印象分+关键员工流动控制得分相关讲明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期绩效考核方案篇4一、绩效考核的目的绩效考核为人员职务升降提供根据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供根据。通过考核准确衡量员工工作的“质

16、和“量，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。绩效考核是对员工进行鼓励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。二、绩效考核的基本原则客观、公正、科学、简便的原则；阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。三、绩效考核周期中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。月考核时间安排为月的每月日开场，至下月日上报考核情况；季考核时间安排为月的每月日开场，至下月日上报考核情况；半年考核时间安排为月日开场，月日前上报考核情况；全年考核时间安排为月日至下一年度月日结束。四、绩效考核内容三级正职以

17、上中层干部考核内容()领导能力()部属培育()士气()目的达成()责任感()自我启发员工的绩效考核内容一德：政策水平、敬业精神、职业道德二能：专业水平、业务能力、组织能力三勤：责任心、工作态度、出勤四绩：工作质和量、效率、创新成果等。五、绩效考核的执行集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；(更多精彩文章来自“优习网)员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。六、绩效考核方法中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实

18、阐述，内容应符合本期工作目的和本岗位职责的要求，阐述本考核期间获得的主要成绩，工作中存在的问题及改良的设想。量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。根据“阶段性和连续性相结合的原则，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，详细各考核周期考核结果分数计算公式如下：第一季度考核结果分数(一月份考核分数二月份考核分数)本季度考核分数第二季度考核结果分数(四月份考核分数五月

19、份考核分数)本季度考核分数第三季度考核结果分数(七月份考核分数八月份考核分数)本季度考核分数年度考核结果分数(第一季度考核结果分数第二季度考核结果分数第三季度考核结果分数)(十月份考核分数十一月份考核分数)年度考核分数个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。七、绩效考核的反应各考核执行人应根据考核结果的详细情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。八、绩效考核结果的应用人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。浮动工

20、资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，根据超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于员工平均分的，根据差距比例下调浮动工资；等于平均分的不作调整。奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定；员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。以上方案自发布之日起施行，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。绩效考核方案篇5绩效考核办法通常也称为业绩考评或“考绩，是针对企业中每个职工所承当的工作，应用各种科学的

21、定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的奉献或价值进行考核和评价。我整理了超市的绩效考核，供参考！第1章考核的目的第1条绩效考核的目的：提升组织运营效能、提高员工工作效率。第2章考核的范围第2条公司及下属分店。第3章定义第3条绩效员工在一定时间和条件下，利用必要的资源为实现预定的工作目的而采取的有效工作行为和实现有效的工作成果，包括工作效果、效率和效益等。第4条绩效管理对员工施行动态指导与管理，以促进其绩效水平的提升与公司发展目的一致的管理经过。第5条工作目的为使工作成果到达规定要求而设定的目的。第6条关键绩效指标决定或密切影响员工实现工作目的的关键工作层面和工作要素。第7条绩效标准

22、界定关键绩效指标的实现程度对工作目的的实现能否有效的规定尺度和衡量标准。第4章职责第8条总经理1.制定公司战略发展格局，确定公司保持长期发展的方针、政策、策略和目的。2.审批公司年度或阶段性经营目的。3.审批分管副总经理的年度或阶段性工作目的、关键绩效指标及标准。4.分管副总经理的绩效评估和改良指导工作。第9条总经理办公室1.拟定公司年度或阶段性经营目的。2.拟定分管副总经理的工作目的、关键绩效指标及标准。3.审批各部门、分公司、分店的总体工作目的。4.审批各部门负责人的工作目的、关键绩效指标及标准。5.审批各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。6.分管副总经理的绩效评估和改良指导工作。第

23、10条分管副总经理1.拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目的。2.拟定分管部门负责人的工作目的、关键绩效指标和标准。3.审批各级管理岗位的工作目的、关键绩效指标和标准。4.审核各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。5.部门负责人的绩效评估和绩效改良指导工作。第11条各部门、分店负责人1.拟定管理岗位的年度或阶段性工作目的、关键绩效指标和标准。2.审批其他工作岗位的工作目的、关键绩效指标和标准。3.所属员工的绩效评估和改良指导工作。第12条各级管理人员1.拟定管理范围内各工作岗位的工作目的、关键绩效指标和标准。2.所属员工的绩效评估和改良指导工作。第13条员工1.与主管人员共同拟定所属岗位的

24、工作目的、关键绩效指标和标准。2.完成设定的目的、绩效指标和标准。第14条人力资源部1.提供有关绩效管理体系相关内容的培训和咨询。2.协助制定和评估各级工作岗位的工作目的、关键绩效指标和标准。3.监督绩效管理经过符合规范操作要求。4.就绩效管理经过的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通。5.绩效管理经过构成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理。6.受理绩效投诉。第5章考核的程序第15条绩效管理原则1.工作目的及关键绩效指标管理原则。以各层级工作目的为绩效导向，以支持工作目的达成的关键绩效指标的实现程度为绩效评估的重要参数。2.实效原则。通过绩效管理经过的施行，促成实际工作成果和业绩的实效提升

25、。3.关键绩效指标设定原则。关键绩效指标的设定;于财务、顾客、内部经营和学习成长四个方面。4.职业规划原则。将员工绩效评估和改良提升与其职业生涯规划严密结合起来。5.物质鼓励原则。将员工绩效水平与其工作收入部分挂钩。第16条绩效管理手册1.建立（绩效管理手册）的部门包括：1本部各部门；2本地分公司；3异地分公司、分店各部门。2.（绩效管理手册）采用活页文件夹的形式，由人力资源部统一制作和发放，各建立部门负责人指定专人领取、记录和管理。3.（绩效管理手册）的内容包括但不限于：1所属部门各岗位的（岗位讲明书）；2年度或阶段性的（工作目的管理责任书）；3“关键绩效指标明细表；4“绩效管理日志；5“绩

26、效面谈指导记录表；6“绩效信息数据采集表；7（绩效评估报告）。4.确保参加（绩效管理手册）中的任何有关信息都是经其直接上级确认和隔级上级成认的。5.各部门每月25日至30日将（绩效管理手册）送交人力资源部审核检查：本地分店的手册送交人力资源部审查；异地分店的手册送交行政人事部门。第17条绩效管理区间1.完好的绩效管理区间应包含下面内容和阶段。1设定工作目的。2设定关键绩效指标、标准和统计方法。3制订工作计划和进行绩效面谈。4中期改良指导。5绩效评估与面谈。6绩效评估结果输出。2.设定阶段性绩效管理区间一般不超过半年；设定年度绩效管理区间，应在每个季度终了时进行中期改良指导与修正。第18条设立工

27、作目的1.根据公司经营发展战略，相关管理人员在各管理层面上设定年度或阶段性工作目的。部门的工作目的由部门负责人的直接上级设定；各工作岗位的工作目的由该岗位的直接上级设定。2.根据不同的工作内容和性质，应拟定合理和适当的工作目的。当业务状况须构成阶段性成果时，应设立阶段性工作目的；当业务状况以年度为总结区间时，应设立年度工作目的。3.设定年度工作目的或跨季度的阶段性工作目的时，应在每季度对工作目的的实现情况进行评估、检查与修正，以确保目的的达成。4.设定好的工作目的应与责任人签订“工作目的管理责任书，经直接上级确认、隔级上级成认后，参加（绩效管理手册）。第19条设定关键绩效指标、标准和统计方法1

28、.设定关键绩效指标和标准的原则1关键绩效指标、绩效标准、测量、统计方法和评估信息收集渠道确实定，由员工与其直接上级共同进行，员工应服从直接上级合理的设定与安排。2设定的关键绩效指标和标准必须能够直接支持工作目的的实现，否则视为无效指标标准。3设定的关键绩效指标和标准必须知足SMART原则。2.关键绩效指标的设定维度1财务类指标。指从财务管理的角度影响目的达成和绩效水平的指标，可列为但不限于财务类关键绩效指标的包括现金流、投资回报率、销售额、支出费用等。2顾客含内部顾客类指标。指从顾客与关联方的角度影响目的达成和绩效水平的指标，可列为但不限于顾客类关键绩效指标的包括服务满意度、工作效率、服务人性

29、化、市场份额等。3内部经营业务流程类指标。指从主干业务流程的角度影响目的达成和绩效水平的指标，可列为但不限于内部经营经过类关键绩效指标的包括项目周期、项目开发等。4学习与成长类指标。指从学习与成长的角度影响目的达成和绩效水平的指标，可列为但不限于学习与成长类关键绩效指标的包括培训、赏罚等。3.设定关键绩效指标应能够直接证明工作目的的达成，即当各项指标达标时，能够确认工作目的达成。管理岗位的关键绩效指标每一维度设定13个；其他工作岗位的关键绩效指标每一维度设定1个。4.设定关键绩效指标后，结合工作目的的可完成情况，应制定出各指标的绩效标准、测量与统计方法和评估信息的收集方。5.关键绩效指标、标准

30、、测量、统计方法和评估信息收集方确定后，应填报“关键绩效指标明细表，经员工直接上级确认和隔级上级成认后，参加（绩效管理手册）。6.公司制订绩效考核计划一见附表来考核员工绩效中的可量化部分，制订绩效考核计划二见附表考核员工绩效中的不可量化部分，各个部门和人员可采用其中符合的指标制定相应的考核表进行考核。第20条制订工作计划和进行绩效面谈1.每一绩效管理区间开场时，部门或工作岗位的直接上级应与部门负责人或在岗员工进行绩效面谈，确保员工了解：1绩效管理区间和流程；2工作目的、关键绩效指标和达标标准；3目前的准备状态和可使用资源情况；4达成工作目的、关键绩效指标标准必须制订的工作计划。2.绩效面谈应使

31、直接上级与员工在绩效管理区间内达成工作目的和到达关键绩效指标标准方面双方认可与接受，如有分歧，可围绕上一级工作目的达成的可能性进行协商，协商不成的，上报隔级上级裁定，裁定结果应获得遵守并执行。3.当员工在达成工作目的、到达关键绩效指标标准方面面临困难时，直接上级应协助其制订完成工作目的的工作计划，并提供必要的帮助和指导。4.绩效管理面谈结果填报绩效面谈指导记录表，经直接上级确认、隔级上级成认后参加绩效管理手册。第21条中期改良指导1.直接上级应密切关注所属部门或员工的绩效水安然平静工作状况，及时把握相关信息，记入绩效管理日志。2.在绩效管理区间内，员工出现无法达成目的和关键绩效指标标准的征兆或

32、工作表象时，直接上级应对其进行中期改良指导。无法达标的因素包括但不限于：1能力缺乏与技能欠缺；2客观情况转变，完成工作部门难度加大；3个人情况变化。3.进行中期改良指导的时间一般为每季度末，紧急情况下可随时给予改良指导。4.进行中期改良指导的方法包括但不限于：1直接上级面谈；2隔级上级面谈；3现场工作指导；4修正工作计划；5参加培训。5.中期改良指导的信息与结果应记入绩效面谈指导记录表，经该部门或工作岗位的直接上级确认和隔级上级成认后，参加（绩效管理手册）。6.通过改良指导仍无法达成工作目的、关键绩效指标标准的，经隔级上级批准，直接上级可与员工讨论修改工作目的、关键绩效指标标准，但应确保修改后

33、不影响隔级工作目的的实现。7.工作目的、关键绩效指标标准须修改的，应重新填写“工作目的管理责任书和“关键绩效指标明细表，报经直接上级确认、隔级上级成认。第22条绩效评估与面谈1.绩效管理区间终了时，直接上级对员工的绩效状况进行评估，评估包括但不限于下列内容：1工作按计划完成的进度和效果；2设定的各项关键绩效指标的达标情况；3设定的工作目的的达成情况；4其他能够反响绩效水平高低的信息。2.绩效评估信息的收集、整理与分析1绩效评估信息向关键绩效指标明细表上规定的信息提供方收集，绩效评估信息应经信息提供方的部门负责人签署确认，认可其有效性。2直接上级对收集到的信息进行整理与分析，必要时向人力资源部寻

34、求协助，确定在绩效管理区间内该员工的工作目的、指标标准达成状况。3.绩效评估等级1优秀指达成制定的工作目的，到达且超过制定的关键绩效指标标准。2合格指达成制定的工作目的，到达制定的关键绩效指标标准。3有待改良指未达成制定的工作目的，个别未到达制定的关键绩效指标标准，通过努力和指导能够达成。4不合格指未达成制定的工作目的，全部或多数未到达制定的关键绩效指标标准，判定其无法达成。4.经对绩效信息进行分析后，直接上级构成绩效评估报告，报经员工隔级上级和人力资源部分店行政人事部门审核与备案。5.绩效面谈1绩效评估结果构成并经隔级上级和人力资源部行政人事部门审核后，直接上级应尽快安排与员工进行绩效面谈，

35、绩效面谈包括但不限于：工作目的和关键绩效指标的达标评估结果；绩效管理区间内的工作表现优点；绩效管理区间内的工作表现缺乏；工作改良方法、途径和计划。2员工对绩效评估结果有异议的，可向隔级上级或人力资源部行政人事部门申述，获得答复为最终回复。3绩效面谈的信息与结果记入绩效面谈指导记录表，经直接上级确认和隔级上级成认后，参加（绩效管理手册）。第23条绩效评估结果输出1.赏罚输出1绩效评估等级评定为优秀的，根据员工基本工资标准，给予0.10.3的奖励系数，即奖金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额奖励系数。2绩效评估等级评定为合格的，全额发放工资总额。3绩效评估等级评定为有待改良的，根据员工基本工资标

36、准，减发0.1系数的工资。即减发金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额减发系数。4绩效评估等级评定为不合格的，如估计在下一绩效管理区间内能够改善，则根据员工基本工资标准，减发0.20.3系数的工资；如估计不可改善或绩效水平过低的，给予调整岗位或辞退处理。2.规划输出用于制定下一绩效管理区间工作目的、关键绩效指标、标准和工作计划时参照使用。第24条其他规则1.绩效管理区间的间隔时间最多不超过两周，逾期而未构成的，由员工隔级上级向公司人力资源部做出具体解释，无合理理由的，将对隔级上级按二级处罚执行罚款并限令构成。2.绩效管理区间内，出现下列情况的，将对责任方直接上级处以月工资总额的20%罚款，不能

37、改善或情节严重的，给予调整岗位或辞退处理：1关键绩效指标的设定不能促成工作目的达成的，员工直接上级不能向公司人力资源部做出合理、具体解释的；2绩效评估信息收集方不能提供准确信息的，直接上级不能向公司人力资源部做出合理、具体解释的；3员工在绩效管理区间内发生严重工作失误和造成严重工作事故的。第25条记录1.（工作目的管理责任书）、关键绩效指标明细表、绩效管理日志、绩效面谈指导记录表、绩效信息数据采集表由各部门、分店保留三年。2.绩效评估报告一式两联，分别由各部门、分店和人力资源部保留三年。绩效考核方案篇6一、目的1、为了更好的引导实习实习生行为，加强实习生的自我管理，提高工作绩效，开掘实习生潜能

38、，同时实现实习生与上级更好的沟通，创立一个具有发展潜力和创造力的实习生团队，推动校企共同目的的实现，实习生考核指标。2、为了更确切的了解实习生队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等状况，为评价校企联合教育培养计划、制定实习指导书、就业推荐等提供信息根据。二、适用范围本方案主要是对全体实习生进行的定期考评，合适公司所有在岗实习生。三、考核原则一明确化、公开化原则公开考评标准、考评程序，明确各考评层面的责任。二客观考评的原则考评人对被考评人要客观评价，避免掺入主观性和感情色彩。做到“用事实讲话。三差异性原则考核的等级之间应当有鲜明的差异界线，以鼓励实习生的上进心。四反应原则考评结果应反应给被考

39、评者本人。四、绩效考核施行一绩效考核指标实习生考核指标分为工作质量、工作积极性、工作纪律、协作精神、学习能力共五项：1.五个指标满分共125分，详细各个指标分配权重由各级考核责任人确定；2.每个指标根据实际工作情况分为五个评价等级：A+优秀、A良好、B合格、C需改良、D不合格。二绩效考核方法及讲明1.实习生绩效考核计算方式如下：绩效考核分数=权重/A级良好*评级三绩效考核的程序1、每月5日前由各部门主管考核所属实习生；2、主管对部门实习生进行考核面谈，填写考核评语，实习生签字；3、各部门主管将面谈后的（实习生绩效考核表）于每月10日前交至人力资源部，人力资源部进行汇总。四考核结果应用1.考核结

40、果分为五个等级，其结果将作为评价实习生工作及发放绩效工资的根据。2.被考核实习生综合工资已含30%的绩效工资。3.绩效考核结果等级划分标准根据实习生绩效考核的结果，能够发现实习生与标准要求的差距，进而制订有针对性的实习生发展计划和培训计划，提高联合教育培养的有效性，使实习生的能力得到提高。绩效考核方案篇7一、绩效考核对象：商业公司市场部经理、主管及员工二、绩效考核每月1号之前，部门绩效考核小组进行部门经理、主管的绩效考核。考核结果交人力部，由人力部审核后交总经办复核。以上工作在每月发工资之前每月5号完成。三、绩效考核指标及分值：一硬性考核指标分值100分：1部门费用控制情况：每月部门产生的运营

41、成本。成本的合理预算、分配、控制30分2每月DM、多多卡、促销70分二软性考核指标：1员工流失率：本部门员工在满编情况下，员工的非正常离任和流失。2员工违纪：部门员工违背公司相关行政规定的行为。三硬性指标考核标准：1部门费用控制情况：根据总经办实际下发数额执行2每期DM商品促销情况：每月DM投入后营业额应上涨15%a、主题的合理化符合季节促销需要，能够带动季节性商品销量增长15%b、符合主题的分类商品及数量合理化。此类商品占比应到达整体商品的2%c、DM海报的印刷情况。费用不变乃至压缩情况下商品销量比率增加或不降低d、DM促销的评估及改良方案。针对每期DM发放后的情况不断总结销量带动率E、多多

42、卡投放拉动销售率四软性指标分值：1部门员工违纪：每月不超过5次2部门员工流失率：每季度不超过2人五考核方法：被考核人员每月考核后所得平均分值换算后比率对应其当月绩效工资百分比。如某员工工资为1000元，岗位工资为800元+绩效工资为200元，而其当月绩效考核分值为110分，因此其当月工资为：800+200times;110%=1020元1硬性指标考核方法为：1、部门费用控制：部门费用和运营成本的控制。2、符合主题的分类商品及数量的合理性每一个类别商品不合主题的一个单品扣除主管10元。3、单品数量不合适两次100元。4、DM海报印刷情况：印刷中发现错误价格及标识的一次主管50元，版面设计存在问题

43、的一处10元。DM促销评估未能及时完成一次扣除主管50元，分析错误一次扣除100元。5、部门员工的工作渎职、失误给公司造成负面影响和重大损失的扣除当月工资并赔偿损失。6、若硬性指标超出相应值则扣除应得分值之百分比率相应分值。7、各项指标到达要求后且超出规定范围加10分。2软性指标考核方法：1、员工违纪：当月部门员工违纪达5次的除根据公司相关规定处理外加一倍处理，主管每次扣10元2、员工流失率：超出每季度2人的主管降级。3、若软性指标超出相应值则扣除应得分值之百分比率相应分值。4、各项绩效考核指标到达要求后且超出规定范围加5分。绩效考核方案篇8一、总则。1、制定目的：为提高采购人员的积极性和主动

44、性，提升各项采购绩效，特制定本办法。2、适用范围：供给部采购人员的绩效。3、权责单位：1供给部长、主管副总负责本办法制定、修改、废除等起草工作。2供给部长、主管副总负责本办法、修改、废除和核准。4、考核赏罚根据：（凤来仪酒业公司管理制度）、（职工必读手册）、（采购部采购人员职责）、（供给部采购管理程序）及（供给部绩效考核办法）二、采购绩效评估办法。1、采购绩效评估的目的。本部制定采购绩效评估的目的，包括下面几项：1确保采购目的达成。2提供改良绩效的根据。3作为本部门的赏罚参考之一。4作为评优、提携和培养的参考。5提高采购人员的积极性和主动性。2、采购人员职责概述：1执行采购订单和采购合同，落实

45、详细采购流程。2负责采购订单制作、确认、安排发货及跟踪到货日期。3执行并完善成本降低及控制方案。4填写有关采购表格，提交采购分析和总结报告。5对商务会谈、采购进度、质量检验等全经过负责。6处理部分需要现金采购物资的个人借款和采购货款的结算手续。7负责不合格品的处理。8负责供给商的管理，与供给商维持健康、良好的商业合作关系，协助部长处理与供给商的各种纠纷。9介入合同评审，配合相关部门市场部、销售部做好报价、采购成本、交货期方面的方案。10配合设计部、销售部开发新产品。11完成供给部安排的其它工作。3、供给部采购管理程序概述：1采购人员根据销售部、生产部等相关部门的采购计划进行采购，各部采购计划要有各部门部长、经理及副总或总经理签字，特殊采购要有总经理