实用的绩效考核方案模板5篇.docx

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1、实用的绩效考核方案模板5篇实用的绩效考核方案模板5篇为了确定工作或事情顺利开展，往往需要预先进行方案制定工作，方案的内容和形式都要围绕着主题来展开，最终到达预期的效果和意义。那么制定方案需要注意哪些问题呢？下面是我精心整理的绩效考核方案5篇，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。绩效考核方案篇1一、考核目的1.每月定期考核评估各车间印刷主管的工作绩效，充分激发车间印刷主管的工作积极性与团队协作精神，营造“你追我赶的生产气氛。2.活用绩效考核奖金，创造内部竞争鼓励机制。二、考核对象与考核小组1.考核对象为各车间的印刷主管，介入绩效考核与奖励者当月的工作天数应超过20个工作日。2.每月由人力资源

2、部经理牵头，组织生产部经理、质检部经理及相关职能部门负责人组成绩效考核小组，对车间印刷主管施行考核。三、考核周期针对印刷主管的考核为月度考核，每月5日前需完成上一个月的绩效考核工作，并将考核结果提交给财务部，为计发工资及奖金提供根据。四、考核项目及评分标准根据印刷主管的工作职责，将从提高准时交货率、提高生产效率、降低生产成本、提高工序产品质量、杜绝重大及特大设备事故、降低安全事故发生率6个方面进行考核。详细考核指标及绩效目的值如下表所示。印刷主管绩效考核指标及评分表姓名所在部门生产部审核人职位印刷主管入职时间年月审核时间年月考核项目考核指标权重绩效目的值相关讲明提高准时交货率准时交货率15%9

3、8%以上1.交货周期为下单开场至第一批交货为止的时间2.准时交货率=因交货时间引起的客户有效投诉10%不超过8次AA级含客户有效投诉次数5%0次有效投诉：生产原因引起的客户书面投诉提高生产效率人均加工产值10%不低于上一考核期1.做好车间现场管理2.加强人员技能培训3.制定相应制度，完善作业指导4.做好统计工作降低生产成本单位产品生产成本5%不超过上一月度提高工序产品质量由生产原因造成的重大质量事故15%0次1.加强人员质量意识的培训2.技术水平的培训3.做好印刷三级签样的工作4.加强生产单的再次审核和巡检工作5.重大质量事故指一次报废超过10万元的事故产品报废率20%0.1%以内杜绝重、特大

4、设备事故重、特大事故发生率10%01.加强设备规范操作规程的培训2.重大设备事故指单次设备事故造成损失5千元以上、2万元下面3.特大设备事故指单次设备事故造成损失超过2万元的事故降低安全事故发生率七级下面工伤事故发生次数5%1次加强安全生产及操作培训消防安全事故5%0次五、绩效考核结果及奖励1.印刷主管的月考核结果可分为“优、“良、“中、“差4个等级，针对不同的等级奖励办法不同，详细内容如下表所示。印刷主管绩效考核结果及奖励办法等级考核分数奖励办法优月得分90分发奖金200元，并颁发月度“优秀印刷主管称号良80分月得分绩效考核方案篇2方案名称：甲方：董事长乙方：厨师甲方现聘请邓春秀、李忠信担任

5、公司餐厅厨师。根据公司年度经营目的，经双方充分协商，特制订本考核协议书。一、考核期限20xx年2月15日至20xx年2月15日二、双方的权利和义务1、甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。2、乙方负责所在部门的一切日常事物，要求保质、保量地完成公司规定的相应工作。在工作上服从甲方的安排。三、薪酬标准：1、乙方年薪为1.98万元乙方年薪=固定薪酬65%+浮动薪酬35%2、每月固定发放薪水为XXX元人民币。每月浮动部分为XX人民币。根据月度考核打分确定发放额度，并当月发放。注：每月出勤天数为30天其余的固定工资年底一次清算。四、工作目的与考核序号考核指标考核内容及方式

6、分值1食堂环境状况食堂环境要整洁、干净25分2食品卫生情况食品卫生，不能引起食物中毒或腹泻现象25分3菜品更新及时更新菜品，菜色丰富25分4设备保护厨房设备使用得当25分五、附则1、考核的结果作为每月浮动发放的根据，为下年度或下阶段制定经营计划的参考。2、总经办、财务部、办公室，对目的责任书执行情况进行经过填制，加强审计、监察力度。3、本目的责任书未尽事宜，特殊情况发生时在征求董事长意见后，由公司研究确定解决办法。4、本责任书解释权归公司总经办。、六、考评的组织机构组长：副组长：成员：书记员：绩效考核方案篇31、经营业绩绩效考核法大多数民营医院，十分是珠三角的民营医院，因主要消费人群为外来务工

7、人员，决定医院的病人具有较强的流动性，医院往往不会注重品牌建设；同时，由于经营管理者受老板对医院业绩的要求，期望能够在短期内有较快的业绩增长，让老板对经营管理者的经营能够给予肯定，能够给经营管理者加强自信心。在这种情况下，医院的绩效管理往往只注重经营业绩，在绩效方案设计上，通常只需要考核与业绩直接相关的指标，所以医院对门诊医生只考核门诊收入。考核门诊收入一般采用3、5、8提成法。即：药品收入由于药品有较高的成本按3%计提；检查、化验等需要辅助科室来完成的项目按5%计提；手术、治疗等利润较高的项目按8%计提。优点：以业绩为王的主导思想，必然能够在短期内见效，引导医生加大开发，不断优化经营途径，提

8、高单体消费；合适短期拉升业绩和以流动人口消费为主的地区。如今已经有很多民营医院走规范经营的思想，逐步淡化经营业绩提成法。2、门诊量与经营业绩组合的绩效考核法由于只考核经营业绩容易造成短期行为，出现大处方，不断拉高单体消费，损伤医院品牌。经营管理者逐步认识到单一指标不利于医院的发展。为了体现工作量与薪酬的关系，把单体消费控制在一个合理的区间，于是引入了门诊量的考核。通过情况下，引入门诊量的考核会把分配门诊病人的管理相结合。即通过市场来院的初诊病人基本上采用平均分配的方法，点名看诊的病人直接分配给相应的医生，且不计入分配指标；同时，复诊病人采取首诊负责制的原则，直接分配给原初诊时的医生看诊。即：每

9、一个门诊量50元；药品按1%、检查、化验按3%、手术和治疗按5%计提。优点：强调多劳多得和复诊量，引导医生树医院品牌，提高医疗质量和服务水平，重在考核复诊量。如今越来越多的民营医院开场向门诊量与经营业绩组合的绩效方法发展。此种方法有公立医院也较为常见。只是由于公立医院的门诊量远远大于民营医院，所以相应的提成比要低。公立医院每一个门诊量一般按挂号费的全额和诊察费的50%计提给医生；药品按0.2%,检查、化验按1%,手术和治疗按2%计提。这种方法是民营医院和公立医院通用的绩效管理方法。缺点：单次消费较低，医生可能拉长复诊次数，降低治疗效果。合适流动人口少，以本地消费为主的地区。3、目的管理绩效考核

10、法随着民营医院管理水平的逐步提高，民营医院不断引入当代企业管理手段，把预算管理纳入企业管理的重要环节。管理进行了细化和分工，对初诊病人的;进行了较好的规范，对各病种的单体消费进行了理性评估，把病种根据产品的方式进行了规划。每个病人的复诊天数、收住院率、日均消费、人均消费等指标都进行了科学论证。对相应的指标进行科学设定，采取正态分布的方法进行区间管理。落在正态分布最佳的区间，提成额或提成比越高。由于目的管理绩效考核法涉及病种，而各病种的差异又较大，只能举例来讲。以颈肩腰腿痛为例，博爱集团长沙片区制定了年轮七天康，这就是标准，根据这个标准，通过病人需要复诊6次，完成七个步骤的治疗。那正态分布的.复

11、诊天数：一级为6天；二级为5天或7天，三级为3、4、8、9天，四级为1、2、10、11天，其他为五级。完成6次复诊的，一般消费在4500元，按358计提的原则，应当计提225元左右。据此，一级的提成比为6%,二级的提成比为5%,三级的提成比为4%,四级的提成比为3%,五级的提成比为2%.优点：以目的管理为起点，注意医疗质量和医疗服务，同时兼顾经营业绩，是一种可持续发展的绩效考核方法。缺点是标准的制订有难度，核算也比拟复杂，对数据要求公开公正。因而，合适管理水平较高，有较好历史数据分析的医院施行。民营医院和公立医院都实用。绩效考核方案篇41、考核目的为确保产品研发目的的达成，推动研发项目的发展，

12、提升研发部整体研发水安然平静研发工程师的工作效率，提高研发人员的工作积极性，特设定此绩效考核方案。2、考核原则公平公正原则3、薪资构造3。1工资构造工资构造=标准工资+项目绩效奖金3。2项目绩效奖金为鼓励公司研发部门的员工不断进行技术改良及创新，加强公司的研发能力及竞争力，对公司年度计划项目设立项目绩效奖金。项目负责人及成员介入项目奖金分配。4、绩效考核方案项目绩效以项目完成情况进行考核，项目绩效在项目完成后一个月内进行评审，并发放奖金，长周期项目设置项目关键节点进行评审。详细操作方案如下：4。1项目绩效4。1。1研发项目以项目负责人负责的形式进行工作；为检验项目研发的成果及效益，为项目维护及

13、改善提供根据，设立项目绩效考核制度。4。1。2由项目研发部门拟定项目计划书，内容包括项目研发进程计划、项目达成目的计划、项目研发经费预算等内容。报送总裁审批，人力资源部门进行项目备案。4。1。3项目完成后即对项目进行考核，考核指标主要分为五部分：项目成本改良、项目完成进度控制、项目完成质量、项目研发费用控制、项目技术难度。其中：A项目成本改良：成本降低百分比，参考成本降低的难度。B项目完成进度控制：由考评人根据项目的实际研发进度与计划进度时间进行比照；综合考评整个项目的完成情况。如项目研发的某个阶段遭到不可预见的因素影响，导致阶段研发进度无法达成，但整个项目在计划内完成的，不影响考核结果。C项

14、目完成质量控制：由考评人根据项目目的实际达成率进行考评。D项目研发费用控制：结合财务中心的数据，对照实际支出的研发费用占计划费用的比例进行考评。E项目技术难度：从技术复杂性、技术创新性和技术通用性三个方面进行评价。F部门负责人担任项目考评人，对考核各项标准进行严格把控，并对各项考核标准负责。4。1。4项目负责人负责对项目成员进行项目奖金比例分配，要求做到公正，公平。能够真实的反响每位成员在项目中所起到的作用。个人项目奖金=项目实际奖金*分配系数项目负责人分配系数=2*研发人平均分配系数研发人员分配系数由项目负责人提出，经研发总监审核备案。4。1。5项目绩效考核结果将作为员工晋升、薪资调整等人事

15、变动的重要参考因素之一。5、综合绩效考核5。1研发部关键绩效考核研发部关键绩效考核是评价研发部工作重要指标，每年进行一次，根据评价结果调整下一年度工作计划。5。2研发部负责人关键绩效考核研发部负责人关键绩效考核是评价研发部负责人工作重要指标，每年进行一次，评价结果作为调整薪金和人事变动的重要根据。5。2研发人员关键绩效考核研发人员关键绩效考核是评价研发人员工作重要指标，每年进行一次，评价结果作为调整薪金和人事变动的重要根据。绩效考核方案篇5一、招商工作的绩效管理重点招商工作的基本内容包括：市场调查、项目定位与规划、项目推广与招商和进场管理四大环节。绩效管理围绕上述内容设计与施行。1.市场调查市

16、场信息存在两种状态：一种是显性的、现时的；另一种则是隐性的、将来的。由于商业地产项目的周期大都较为漫长，商业规划必须打足“提早量，以知足将来消费需求，因而，现时获取信息的参考价值非常有限。市场调查环节绩效管理的重点，在于信息把握的准确性、客观性和充分性，以及分析模型的科学性和分析结果的有效性。2.项目定位与规划基于对将来判定的不确定性，商业地产项目存在“定位规划过高于、或过低于项目客观定位规划的系统风险。假定根据市场调查得出的结论对将来的判定是客观、准确的，则该环节的绩效管理重点，在于所创立的定位规划体系能够有效解决市场调查结论所显现的待解决问题，以及判别其符合同类商业地产项目定位规划的程度。

17、上述两个环节集中体现个体智慧容量和思维高度，绩效管理主要管控时间与成本，次要管控质量。3.项目推广与招商项目推广与招商包括：前期的商业推广和意向客户接洽，以及根据规划锁定目的品牌客户，全面展开招商工作。该环节集中体现招商团队绩效水平高低和能力强弱，是招商绩效管理的重中之重。市场调查及定位规划的成果需要该环节的全面、有效施行才能实现，施行结果也将进一步验证市场调查及定位规划成果的质量，如：某项目由于定位过高，在超过预定的招商周期后，仍出现大量空场、填场情况，导致项目经营瘫痪，直接验证出前期市调结论的失真和定位规划的不合理。该环节绩效管理的重点，是针对日常工作目的施行量化考核，确保招商目的的达成。

18、4.进场管理进场管理的工作内容包括：租赁及装修合同的签订，装修工作跟进，客户进场安排，向营运及物业管理职能移交现场等。绩效管理重点同样在于对日常工作目的的量化考核管理，尤其注重常规工作、细项工作的考核与管理。上述两个环节综合体现个体能力水安然平静团队合作效率，绩效管理应从时间、成本和质量全方位把握。二、商业地产项目招商绩效考核体系招商工作“项目特性明显，绩效考核以商业地产项目的时间、质量、成本要求为考核维度，分别设立目的考核。考核周期包括：项目总周期考核和项目阶段考核。考核指标分为两类：时间、质量、成本总关键绩效指标；阶段时间、质量、成本关键绩效指标。考核对象分为：对招商工作团队的绩效考核，和

19、对招商人员团队成员的绩效考核，团队绩效的被考核人为团队负责人。1.项目计划一个明晰明确、可操作性强的工作计划是招商工作按期、按质完成的基本保障。完好的招商计划应涵盖市场调查、定位与规划、推广与招商、进场管理四个环节的全部重要工作。制定招商计划的步骤包括：进行工作任务分解，罗列达成招商目的所需的全部重要工作任务。从诸多任务当中，根据对时序、完成时间和重要性的判定，确定一条完成招商工作的主要计划线路，即“关键途径。确定“里程碑及整个招商工作的完成时间。根据现有资源及能够调度的资源情况，制定完成招商所需的成本费用预算。明确招商各阶段交付物的质量验收标准。构成项目计划。以某二线城市总面积逾6万平米的某

20、购物中心为例，招商计划制定经过如下：项目分析资料项目计划2.绩效考核指标与考核目的制定项目计划之后，可根据项目计划在时间、质量、成本三个维度分别设定考核指标与考核目的。考核指标根据招商工作内容进行提炼，并构成指标体系。每一考核指标分别设定考核目的。就项目而言，时间、质量与成本是一体化目的构造，为实现考核的可操作性，往往对这三个维度的若干考核指标设以权重，但实际上，任何一个维度的目的未能达成，都会导致总目的的不能实现。如：某商业地产项目，自05年10月启动展开全面招商，至预定的10个月招商工作周期完结，招商效果不能到达预期，导致交场延误、已签订商户解约等恶性事故，对项目形象产生严重影响。由于招商

21、工作周期较为漫长，仅设定项目总考核指标和目的进行考核，不能有效度量项目进程中的效率，不能及时发现问题，以便跟进、解决，因而，除设定项目总指标和目的进行考核，还须在各阶段分别设定考核指标和目的。阶段考核目的的实现，促成总考核目的的实现。下面是某商业地产项目的考核指标与目的体系的制定案例：招商绩效考核总表招商-市调阶段绩效考核表招商-推广阶段绩效考核表招商-招商阶段绩效考核表招商-进场阶段绩效考核表三、招商人员的绩效考核前述内容主要针对招商团队考核。招商人员的工作成果是招商团队达成目的的必要条件，对招商人员的考核，应将团队目的和个人工作严密结合起来，既要保证其工作导向不偏离团队目的，又要给予其个人

22、能力发挥的空间，体现个人成果。1.认识误区避免下面不正确认识，有利于管理层制定出适度的绩效考核政策，也有利于被考核人以正确的心态来面对考核，完成任务，实现目的。招商“万能论。这种观点以为：对商业地产项目而言，招商是唯一的胜负决定因素，其他因素都能够忽略不计，因而，所有资源都应向招商倾斜。这种“唯我独大的观点将招商的作用夸大到极致，其言论尤以一些进入内地市场的小团队为盛。个人以为：这仅仅是对项目运营缺乏全面认识的一种无知的体现，或者竟是一种急功近利想要获取收益的“障眼法。对于商业地产项目而言，没有任何一个独立职能能够完成其庞大、系统的运营目的，这是一个再简单不过的道理。没有目的，或目的不实际。参

23、与项目不愿承当任何责任，却信誓旦旦宣称本人是最专业的；拿不出一个可行的计划，却以为本人的所作所为对这个项目而言已是最好的选择。另外的情形是：请来专业人士，总是给他“不可能完成的任务，以验证他的能力缺乏。前一种情形出如今一些由所谓“精英人士执掌的项目当中既然他们以为本人是最权威的，那么规则对于他们来讲也就应该是无效的。而后一种情形，主要出如今对商业地产项目营运了解非常有限，却又自以为非常了解的开发商里面，在他们眼里，合格的商业地产职业经理人，几乎是凤毛麟角。唯资源论。这种观点以为：在国内，商业信息资源仍处于“信息不对称时代，以拥有别人尚未把握的商业信息资源为荣。且不讲根据不同的地域和经济发展特点

24、，这些信息资源的取舍标准本来就不一致，随着社会进步和商业发展，信息不对称正逐步被各种“一体化思维和五花八门的网络工具所打破，等到曾经的“祖传秘方都变成路人皆知的机密时，我们还能够凭借些什么来完成项目呢？2.借鉴经历在招商工作中，借鉴下面经历结论，结合绩效管理的推动，将有效促进招商工作的效率。这是与前述“认识误区完全不同的客观、公允的认知。招商应以经营场所实际状况为先，制定的各类工作目的要实实在在、不应脱离实际。招商工作的展开应有效配合商业地产项目的整体规划，而非“逮到什么做什么。团队精神永远第一。团队精神的统一在业务中的体现是：策略一致、底线一致、口径一致、形象一致。招商人员中，并不一定有资源

25、、有经历就是最好的，个人素质很重要。3.招商人员的绩效考核招商人员考核内容的组成包括：团队考核指标提炼和目的分解、个人工作计划和能力态度考核三个部分，分别配以不同权重考核。将团队考核目的分解，与个人绩效挂钩，能够促使个人愈加关注团队目的的达成；个人工作计划的设定，能够最大限度从经过上度量其工作绩效；而定期的能力态度考核，则能够弥补除了业绩考核之外，对工作态度和个人能力方面的综合评估。下面是某公司制定的招商人员考核内容：招商专员绩效考核表招商阶段对招商人员的绩效考核，应多重视个人意识包括：工作思路和命题能力、会谈能力包括：工作思路实现、会谈、交际、应变能力等和团队协作意识的考察与改良，这是提升个

26、人能力和业绩的重要先决条件。四、招商绩效管理经过开展招商绩效考核的前提是确定招商项目计划、订立绩效考核指标和目的。推进项目招商、鼓励工作团队，通过绩效管理经过实现。招商绩效管理中的关键核心经过包括：建立、健全绩效管理制度；绩效考核数据收集；绩效沟通与改良；绩效结果应用等。1.建立、健全绩效管理制度招商绩效管理既有其操作上的特殊性，又有着任何绩效管理体系所共有的通用性。为施行考核，组织内部发布的绩效管理文件一般包括：完好的绩效管理制度、若干绩效考核操作流程及相关作业表格等。这些文件应简明扼要，让阅读者明晰、易懂；配置于被考核人易于获取的地方。完好的绩效管理制度包含的内容如下：目的与适用范围讲明对

27、招商工作开展绩效管理的目的，以及绩效管理制度所适用的范围。绩效考核管理机构招商绩效考核工作由公司受权的考核管理机构施行，一般惯例是：由公司股东、董事会成员和企业高管组成绩效管理委员会统筹；企业人力资源部负责执行详细任务。考核对象考核对象分为：对团队的考核和对团队成员的考核。团队考核实际上是对招商团队负责人的考核，在以招商部门为单位开展工作的企业中，团队考核对象就是该公司招商部负责人；在另一些企业中，招商工作往往由跨部门员工临时组成的项目小组来完成，这样的好处是减少了跨部门沟通成本，便于协调资源，是值得推荐的思路。在这样的项目小组里，团队考核对象是项目负责人。考核周期考核周期是指考核数据汇总、分

28、析、评价和定性的时间周期。招商工作由于其项目性特征，其绩效考核的总时间周期为项目开场-结束时期；阶段时间周期分别为施行招商工作的四个阶段的开场-结束时期。前三个阶段独立收集绩效考核数据和进行绩效评估，第四个阶段分别收集阶段考核数据和总周期考核数据，并进行总体绩效评估。考核指标和目的体系招商绩效考核维度为项目计划的时间、成本和质量要求，考核指标均从这三个维度分析、分解构成，构成指标体系。每一指标根据项目计划要求分解出详细目的，作为考核绩效能否达标的参照标准。在仅使用关键绩效指标KPI的考核体系中，考核指标和目的体系是绩效考核的主要内容。绩效考核数据收集绩效管理部门根据设定的绩效指标和目的，定期收

29、集反映考核对象绩效表现的数据，根据数据分析考核对象的绩效表现并公布考核结果。考核结果应用于：绩效改良；赏罚鼓励。绩效申述对绩效考核结果有异议，申述的途径和规则。绩效沟通与改良对于绩效结果中体现的问题，管理者与被考核人进行沟通、分析与沟通，共同制定措施，以改良缺乏，提升绩效。绩效结果应用为起到鼓励作用，针对绩效考核结果所采取的，对应的相关鼓励措施。绩效管理所需流程包括：绩效指标与目的订立、审批流程订立绩效考核指标和目的，报送审批的工作流程。绩效数据收集流程收集、统计绩效数据，计算绩效分值的工作流程。绩效申述流程被考核人对绩效结果进行咨询和申述的工作流程。绩效沟通与改良流程管理者与被考核人沟通绩效

30、结果，共同制定措施改良缺乏的工作流程。绩效结果应用流程根据绩效结果施行相应赏罚鼓励的工作流程。某公司绩效申述流程示例绩效管理所需作业表单包括：岗位考核方式及权重一览表讲明各岗位的考核方式和考核权重绩效考核表讲明绩效考核指标与目的绩效数据输出责任一览表讲明绩效考核数据输出的责任绩效数据收集表用于收集、记录绩效考核输出数据绩效考核评分表记录KPI考核分值工作计划评分表记录月度工作计划的考核分值能力态度考核表记录被考核人的能力与态度考核评分分值绩效沟通记录表进行绩效沟通时使用，结果用于绩效改良绩效改良计划用于绩效改良绩效申述表用于绩效申述某公司能力态度考核表示例2.绩效数据收集为获得被考核人的真实绩

31、效，绩效管理部门根据考核指标、目的对被考核人的绩效数据进行定期收集、汇总和统计。绩效考核数据的收集应做到客观、及时和准确。所谓客观，就是指收集的考核数据客观反响被考核人绩效达成情况，既不夸张，也不缩小，不失真，不杜撰；所谓及时，就是根据考核周期准时收集、统计和公布，以到达及时沟通、及时改良弱项的目的；所谓准确，是指收集的数据能够准确度量出被考核人的绩效水平，无论绩效改善还是绩效结果应用，都建立在此前提之上。招商绩效考核数据分为：阶段目的考核数据和总目的考核数据。阶段目的考核数据在阶段计划时间内根据指标特性收集，发现数据异常随时进行绩效沟通，促进被考核人改善绩效，达成目的；总目的考核数据在项目计

32、划即将终了时收集。某公司绩效考核数据输出责任一览表示例3.绩效沟通与改良绩效沟通与改良，是构成绩效管理体系的有机组成，其主要目的在于：根据阶段绩效考核结果，及时鼓励，并与被考核人就需要改良之处进行沟通，寻找解决办法。绩效沟通的周期一般在阶段考核结束，绩效数据输出后，由被考核人上级进行。招商人员在绩效考核中出现的问题，包括：因个人资源匮乏而无法完成目的；因个人技能缺乏沟通、会谈、分析能力缺乏而无法完成任务；以及换位考虑、重新定义问题等思维限制而无法完成目的。这个时候，上级根据绩效数据所体现出来的情况，有针对性的给于指导，对被考核人工作的帮助是宏大的。某公司招商总监与某招商员就最近绩效表现进行绩效

33、沟通和改良的经过示例利用“因果图分析绩效表现缺乏的示例4.绩效考核结果应用应用绩效考核结果的目的是：及时、适度鼓励被考核人，通过赏罚措施催促其改良绩效，实现目的。商业地产项目招商工作的鼓励措施有很多，这里仅简单介绍项目奖金、绩效奖金和职位等级升降。项目奖金设立一个项目时，为促使项目团队努力实现目的，可设定项目奖金及分配规则。如项目能够按时完成，并实现了质量、成本和时间目的，则可按分配规则向项目团队成员分配项目奖金。由于项目的成功概论普遍较低，因而项目奖金是纯粹以正鼓励的方式来牵引团队实现目的的方式。绩效奖金在奖金体系中设立与绩效完全挂钩的部分，就是绩效奖金。由于对奖金的传统认知是“做好了就有，

34、因而绩效奖金的设立实际上包含了奖励与惩罚的鼓励措施：当完成任务发放绩效奖金，对被考核人是一种通常心态时，由于个人缺乏导致任务未能完成而未获得绩效奖金时，对被考核人来讲，就是一种惩罚了。职位等级升降项目团队成员以个人岗位职责执行项目任务，未完成则视同存在履职缺陷，是不称职的表现。在此情况下，给于适当的职位升降，对应到个人利益的增加和减损，也是一种物质的鼓励方式。通常，绩效考核结果会被同时应用于多种鼓励措施。鼓励措施必须运用得当，才能起到鼓励作用。商业地产招商工作的项目特征，显示各项详细工作都具备不可逆性，这要求招商绩效管理体系的运作必须环环相扣，兼顾相互；既重经过，也重结果；既关注团队，也关注个人。从经历来看，商业地产项目运营的成功，主要还是在于前期准确的市调、定位与规划，同时具备引进与项目适配的主力店项目的能力。在这个充斥着经历分歧的领域提倡绩效管理，无非是期望相关的管理工作能够走向正轨，进而促进招商工作效率的提升，和招商团队竞争能力和意识的整体进步。这，也是在目前经济环境下，每个商业地产工作团队负责人所等待的。【实用的绩效考核方案模板5篇】