优选绩效考核方案模板8篇.docx

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1、优选绩效考核方案模板8篇优选绩效考核方案模板8篇为了确保事情或工作科学有序进行，经常要根据详细情况预先制定方案，方案是说明详细行动的时间，地点，目的，预期效果，预算及方法等的企划案。那么大家知道方案怎么写才规范吗？下面是我整理的绩效考核方案8篇，仅供参考，大家一起来看看吧。绩效考核方案篇1第一章总则第1条、目的1.客观公正评价员工的工作业绩、工作能力及工作态度，促使员工不断提高工作绩效和本身能力，提升企业的整体运行效率和经济效益。2.为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源管理工作提供决策根据。第2条、适用对象本制度适用于公司所有客服人员，但考评期内未到岗累计超过2个月包括请假

2、及其他原因缺岗的员工不介入当期考核。第二章绩效考核内容第3条、工作业绩工作业绩主要从月销售额和对上级主管安排的任务的完成情况来体现。第4条、工作能力根据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价其工作技能和水平，如专业知识把握程度、学习新知识的能力、沟通技巧及语言文字表达能力等。第5条、工作态度主要对员工平常的工作表现予以评价，包括客户纠纷、积极性、主动性、责任感、信息反应的及时性等。第三章绩效考核施行第6条、考核周期对员工施行月度考核，考核施行时间为：每月的510日考核上月绩效。第7条、考核施行1.考核者根据制定的考核指标和评价标准，对被考核者的工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行评估

3、，并根据考核分值确定其考核等级。2.考核者应熟悉绩效考核制度及流程，熟练使用相关考核工具，()及时与被考核者沟通，客观公正地完成考评工作。第四章考核结果应用第8条、考核应用根据员工的考核结果，将其划分为5个等级，主要应用于职位晋升、培训需求、绩效提成发放、岗位工资调整等方面，详细应用如下表所示：考核结果应用表评估等级考核得分所需培训强度职位晋升岗位级别岗位工资调整第9条、个人销售绩效提成计算方法：第10条、公共销售绩效提成计算方法：公共销售绩效提成公共销售业绩总额0.5%客服人数第11条、最终工资计算方法：当月工资岗位工资个人绩效提成公共绩效提成工龄工资第12条、考核赏罚连续3个月考核排名第一

4、的，将给予一次性200元的奖励；连续3个月考核不及格的，自动请辞。绩效考核方案篇2第一章总则第一条为促进我行可持续发展，建立科学的当代化管理制度，充分发挥资源分配的鼓励作用，发挥员工的积极性和创造性，强化鼓励约束机制，建立一个适应当代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系，根据有关规定，结合我分行实际情况，特制定本方案。第二条绩效工资考核分配的指导思想是建立符合我行行业特点的，以基本薪酬为基础、以绩效考核为核心的薪酬分配考核制度。着力优化分配资源，向绩效奉献大、岗位责任重、劳动复杂程度相对较高的人员倾斜，使员工的收入与其为单位创造的效益、业绩和其工作量、岗位责任严密结合，充分调

5、发动工的工作积极性，确保有限的分配资源发挥最大的调节和鼓励作用。目的在于把职工工资同部门经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，突出“向一线部门倾斜、向经营部门倾斜。第三条绩效工资考核分配的原则一基本保障原则：保障员工的基本收入，根据干部、员工岗位和奉献度确定等级，发给基本薪酬。二以岗定薪原则：对不同职级、不同责任、不同性质的岗位确定不同的薪酬，岗位变动薪酬随之变动。三绩效挂钩原则：员工的收入与其所在部门为单位创造的效益、经营业绩等严密挂钩。四按劳取酬原则：员工的薪酬与其工作质量、工作数量、岗位责任等严密挂钩。第四条本绩效工资考核分配方案是分行对行内各部门的考核，不再细分到个人。对个人的考核由各部

6、门按照本方案的有关规定，细化制定符合本部门实际情况的部门内部绩效考核方案。第五条本方案实行百分制考核方式。所涉及的定量考核数据均以第四季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。第六条本方案业务经营性指标适用于我分行公司、小企业金融一部，公司、小企业金融二部，公司、小企业金融三部，个人金融部，营业部等经营部门；内部管理性指标适用于财务部、运营服务部、人力资源部、风险管理部等非经营性部门。第二章经营部门绩效工资考核指标第七条业务经营类指标是指：1、各项存款，占比为55%;其中，对公存款占比20%，储蓄存款占比35%;2、各类中间业务、新业务，占比为5%。3、各项贷款，占比为40%，对中小企业贷款占

7、比30%，其它贷款占比10%第三章非经营类部门绩效工资考核指标第八条非业务经营部门绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为45%，定量指标占比为55%。第九条定量指标细分为：内部管理指标，占比为15%;服务质量指标，占比为20%;安全保卫指标，占比为5%;其它指标，占比为5%。第十条定性指标是指各部门的本职工作完成情况。第四章考核方法第十一条各部门绩效工资考核目的的设立一每考核周期期初各部门根据分行下达的总体指标，结合本部门岗位职责规定的工作任务，经分行与部门之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报分行主管领导审批后施行。二工作任务和绩效考核指标的更改需经本部门及分行约定，

8、并报分行主管领导批准后，更改方可生效。第十二条考核周期考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于下一季度初第一个月的1-15日内完成，年度考核于次年元月16-30日完成。第十三条被考核部门通过努力到达或超额完成期初制定的绩效考核目的时，分行根据任务完成的环比数据给予相应的绩效工资分配奖励。被考核部门达不到期初制定的绩效考核目的时，分行根据环比数据予以扣除相应的绩效工资。第十四条各部门员工薪酬由基本薪酬和绩效薪酬组成。员工工资收入包括岗位等级工资和绩效工资两部份。岗位等级工资每月固定发放，绩效工资由分行根据各部门绩效指标完成情况实行产品计价付酬、按季考核、按季发放，各部门再根据细则核算到个人，目

9、的在于鼓励员工加大产品营销力度，促进全行各项业务又好又快发展。4、第十五条要实现员工收入所得与部门经营业绩挂钩考核的目的，体现按绩计酬、多劳多得的分配原则，尽最大努力调动全行每个在岗员工的工作积极性和创造性，第十六条计价产品包括各项存、贷款和中间业务等产品。每一种产品根据该产品近三年对全分行效益的奉献度和营销计划来核定产品单价。再按营销实际数计算季度绩效工资。第十七条考核组织机构及职责划分一考核管理委员会职责由分行行长、副行长和各部门负责人等组成分行考核管理委员会，领导考核工作，并对定性工作考评打分。二考核管理委员会下设考核小组办公室以人力资源部为主体，负责全分行绩效工资考核方案的制定和修改，

10、绩效考核数据的审核和绩效工资的计算、发放等日常工作。作为考核工作详细组织执行机构，主要负责：1、对考核各项工作进行培训与指导并下达总体经营指标，分解到各部门；2、对考核经过进行监督与检查；3、汇总统计考核评分结果；4、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；5、对考核制度提出修改建议。三各部门负责人的职责1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申述；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标；5、指导属下员工收集整理考核信息；6、负责所属员工的考核评分；7、负责本部门员工考核等级的综合评定；8、负责所属员

11、工的考核结果反应，并帮助员工制定改良计划。第五章附则第十八条本方案解释权在分行绩效工资考核领导小组。绩效考核方案篇31、经营或工作指标：营业部门营销部经营指标60分：1考核全酒店当月利润完成情况，全酒店利润完成得40分，按增长率进行加减分，利润每增加1%加1分，每减少1%减1分，四舍五入，以此类推；完成率85%90%扣20分，完成率低于85%不得分；2客户维度20分:协议签单客户消费额与同期比占10分：每增加1%加1分，每减少1%减1分；新增协议客户数量：每增加1个加1分；ktv订台数量占5分，基数30个，每增加1个加1分，每减少1个减1分；储值卡占5分：基数5万，每增加1万加1分，减少1万减

12、1分；营业部门前厅部经营指标50分：1考核部门当月利润完成情况，当月利润完成得45分，按增长率进行加减分：利润每增加1%加1分，每减少1%减1分，四舍五入，以此类推；完成率85%90%扣20分，完成率低于85%不得分；2储值卡占5分，基数3万，每增加1万加1分，减少1万减1分，基数没完成不得分；营业部门客房部经营指标50分,考核部门当月利润完成情况，按增长率进行加减分：利润每增加1%加1分，每减少1%减1分，四舍五入，以此类推；完成率85%90%扣20分，完成率低于85%不得分；营业部门ktv经营指标50分：1考核部门当月利润完成情况，当月利润完成得45分，按增长率进行加减分：利润每增加1%加

13、1分，每减少1%减1分，四舍五入，以此类推；完成率85%90%扣20分，完成率低于85%不得分；2储值卡占5分，基数2万，每增加1万加1分，基数没完成不得分；营业部门餐饮部经营指标50分：1考核部门当月利润完成情况，当月利润完成得40分，按增长率进行加减分：利润每增加1%加1分，每减少1%减1分，四舍五入，以此类推；完成率85%90%扣20分，完成率低于85%不得分；2储值卡占5分，基数3万，每增加1万加1分，减少1万减1分，基数没完成不得分；3ktv订台数量占5分，基数20台，每增加1台加1分，减少1台减1分；后厨：1成本控制率占25分，控制在49-51之间，得25分，超过51%不得分；(2

14、)餐饮部利润占25分，餐饮部完成当月利润,后厨得25分。按完成额相应加减分，每增加1%加1分，每减少1%减1分，四舍五入，以此类推；完成85%90%扣10分，完成率低于85%不得分；非营业部门经营指标10分，考核全酒店当月利润完成情况，全酒店经营利润每超过1加1分，每减少1减1分，四舍五入，以此类推，最多扣10分；综合部：经营指标10分，人事招聘10分正常离任情况下，在规定时间内补齐人员不扣分，超出时间每人扣1分；工资发放正确率10分有一处失误扣1分；月4次质检报告20分。均需有计划和文字报告财务部：经营指标10分，月2次员工餐成本测算10分；2次总库库存量及部门二级库抽查10分；每月4次收银

15、点现金、发票、有价证券抽查10分；月2次市场价格调查10分。均需有计划和文字报告工程部：经营指标10分，日常维修24小时内1项未完成扣5分，最高20分；计划维修10分；保障全店水电锅炉等设备正常运转，非正常原因导致影响营业一次扣5分。均需有计划和文字报告水、电、煤用量与同期比占5分，每增加1扣1分，每减少1%加1分；采购部：经营指标10分，日常采购24小时内到货1项未完成扣5分，最高20分；异地采购一周内到货1项未完成扣5分，最高10分。退换货记录5分；采购合同整理5分。保安部：经营指标10分，巡更点位1个未巡视扣2分，最高10分；月4次安全检查10分，月4次监控倒查记录10分，发现问题加分；

16、部门安全事故占10分，发生事故未发现减分；均需有计划和文字报告2、工作计划营业部门营销：酒店活动及培训10分、部门员工培训5分、营销活动10分。计划能否施行和施行效果各占50%。营业部门前厅：酒店活动及培训10分、部门员工培训5分、计划卫生10分，资产维保5分。计划能否施行和施行效果各占50%。营业部门客房：酒店活动及培训10分、部门员工培训5分、计划卫生10分，资产维保5分。计划能否施行和施行效果各占50%。营业部门餐饮：酒店活动及培训10分、部门员工培训5分、计划卫生10分，资产维保5分。计划能否施行和施行效果各占50%。营业部门后厨：酒店活动及培训10分、部门员工培训5分、计划卫生10分

17、，资产维保5分。计划能否施行和施行效果各占50%。非营业部门综合部、采购部：酒店活动及培训10分、部门员工培训5分、内部管理15分。计划能否施行和施行效果各占50%。非营业部门财务部：酒店活动及培训10分，部门员工培训5分，内部管理10分，资产维保5分；非营业部门工程部：酒店活动及培训10分，计划卫生5分，部门员工培训5分，资产维保10分；非营业部门保安部：酒店活动及培训10分，部门员工培训10分，资产维保10分；3、部门管理20分营销部部门管理15分部门管理：按综合部每月4次质检和酒店每月大检查评分，每项不合格一次扣1分，违犯劳动纪律1次扣1分，每次早例会交办事项未完成一次扣1分，最高20分

18、，有酒店通报批评和违背酒店规定的不得分。4、处罚安全事故及隐患30100分，经济损失500元下面罚30分，500-1000元50分，1000元以上100分。客人部门有效投诉或督察问题5-30分，视问题情节和影响处罚；绩效考核方案篇4一、招商工作的绩效管理重点招商工作的基本内容包括：市场调查、项目定位与规划、项目推广与招商和进场管理四大环节。绩效管理围绕上述内容设计与施行。1.市场调查市场信息存在两种状态：一种是显性的、现时的；另一种则是隐性的、将来的。由于商业地产项目的周期大都较为漫长，商业规划必须打足“提早量，以知足将来消费需求，因而，现时获取信息的参考价值非常有限。市场调查环节绩效管理的重

19、点，在于信息把握的准确性、客观性和充分性，以及分析模型的科学性和分析结果的有效性。2.项目定位与规划基于对将来判定的不确定性，商业地产项目存在“定位规划过高于、或过低于项目客观定位规划的系统风险。假定根据市场调查得出的结论对将来的判定是客观、准确的，则该环节的绩效管理重点，在于所创立的定位规划体系能够有效解决市场调查结论所显现的待解决问题，以及判别其符合同类商业地产项目定位规划的程度。上述两个环节集中体现个体智慧容量和思维高度，绩效管理主要管控时间与成本，次要管控质量。3.项目推广与招商项目推广与招商包括：前期的商业推广和意向客户接洽，以及根据规划锁定目的品牌客户，全面展开招商工作。该环节集中

20、体现招商团队绩效水平高低和能力强弱，是招商绩效管理的重中之重。市场调查及定位规划的成果需要该环节的全面、有效施行才能实现，施行结果也将进一步验证市场调查及定位规划成果的质量，如：某项目由于定位过高，在超过预定的招商周期后，仍出现大量空场、填场情况，导致项目经营瘫痪，直接验证出前期市调结论的失真和定位规划的不合理。该环节绩效管理的重点，是针对日常工作目的施行量化考核，确保招商目的的达成。4.进场管理进场管理的工作内容包括：租赁及装修合同的签订，装修工作跟进，客户进场安排，向营运及物业管理职能移交现场等。绩效管理重点同样在于对日常工作目的的量化考核管理，尤其注重常规工作、细项工作的考核与管理。上述

21、两个环节综合体现个体能力水安然平静团队合作效率，绩效管理应从时间、成本和质量全方位把握。二、商业地产项目招商绩效考核体系招商工作“项目特性明显，绩效考核以商业地产项目的时间、质量、成本要求为考核维度，分别设立目的考核。考核周期包括：项目总周期考核和项目阶段考核。考核指标分为两类：时间、质量、成本总关键绩效指标；阶段时间、质量、成本关键绩效指标。考核对象分为：对招商工作团队的绩效考核，和对招商人员团队成员的绩效考核，团队绩效的被考核人为团队负责人。1.项目计划一个明晰明确、可操作性强的工作计划是招商工作按期、按质完成的基本保障。完好的招商计划应涵盖市场调查、定位与规划、推广与招商、进场管理四个环

22、节的全部重要工作。制定招商计划的步骤包括：进行工作任务分解，罗列达成招商目的所需的全部重要工作任务。从诸多任务当中，根据对时序、完成时间和重要性的判定，确定一条完成招商工作的主要计划线路，即“关键途径。确定“里程碑及整个招商工作的完成时间。根据现有资源及能够调度的资源情况，制定完成招商所需的成本费用预算。明确招商各阶段交付物的质量验收标准。构成项目计划。以某二线城市总面积逾6万平米的某购物中心为例，招商计划制定经过如下：项目分析资料项目计划2.绩效考核指标与考核目的制定项目计划之后，可根据项目计划在时间、质量、成本三个维度分别设定考核指标与考核目的。考核指标根据招商工作内容进行提炼，并构成指标

23、体系。每一考核指标分别设定考核目的。就项目而言，时间、质量与成本是一体化目的构造，为实现考核的可操作性，往往对这三个维度的若干考核指标设以权重，但实际上，任何一个维度的目的未能达成，都会导致总目的的不能实现。如：某商业地产项目，自05年10月启动展开全面招商，至预定的10个月招商工作周期完结，招商效果不能到达预期，导致交场延误、已签订商户解约等恶性事故，对项目形象产生严重影响。由于招商工作周期较为漫长，仅设定项目总考核指标和目的进行考核，不能有效度量项目进程中的效率，不能及时发现问题，以便跟进、解决，因而，除设定项目总指标和目的进行考核，还须在各阶段分别设定考核指标和目的。阶段考核目的的实现，

24、促成总考核目的的实现。下面是某商业地产项目的考核指标与目的体系的制定案例：招商绩效考核总表招商-市调阶段绩效考核表招商-推广阶段绩效考核表招商-招商阶段绩效考核表招商-进场阶段绩效考核表三、招商人员的绩效考核前述内容主要针对招商团队考核。招商人员的工作成果是招商团队达成目的的必要条件，对招商人员的考核，应将团队目的和个人工作严密结合起来，既要保证其工作导向不偏离团队目的，又要给予其个人能力发挥的空间，体现个人成果。1.认识误区避免下面不正确认识，有利于管理层制定出适度的绩效考核政策，也有利于被考核人以正确的心态来面对考核，完成任务，实现目的。招商“万能论。这种观点以为：对商业地产项目而言，招商

25、是唯一的胜负决定因素，其他因素都能够忽略不计，因而，所有资源都应向招商倾斜。这种“唯我独大的观点将招商的作用夸大到极致，其言论尤以一些进入内地市场的小团队为盛。个人以为：这仅仅是对项目运营缺乏全面认识的一种无知的体现，或者竟是一种急功近利想要获取收益的“障眼法。对于商业地产项目而言，没有任何一个独立职能能够完成其庞大、系统的运营目的，这是一个再简单不过的道理。没有目的，或目的不实际。参与项目不愿承当任何责任，却信誓旦旦宣称本人是最专业的；拿不出一个可行的计划，却以为本人的所作所为对这个项目而言已是最好的选择。另外的情形是：请来专业人士，总是给他“不可能完成的任务，以验证他的能力缺乏。前一种情形

26、出如今一些由所谓“精英人士执掌的项目当中既然他们以为本人是最权威的，那么规则对于他们来讲也就应该是无效的。而后一种情形，主要出如今对商业地产项目营运了解非常有限，却又自以为非常了解的开发商里面，在他们眼里，合格的商业地产职业经理人，几乎是凤毛麟角。唯资源论。这种观点以为：在国内，商业信息资源仍处于“信息不对称时代，以拥有别人尚未把握的商业信息资源为荣。且不讲根据不同的地域和经济发展特点，这些信息资源的取舍标准本来就不一致，随着社会进步和商业发展，信息不对称正逐步被各种“一体化思维和五花八门的网络工具所打破，等到曾经的“祖传秘方都变成路人皆知的机密时，我们还能够凭借些什么来完成项目呢？2.借鉴经

27、历在招商工作中，借鉴下面经历结论，结合绩效管理的推动，将有效促进招商工作的效率。这是与前述“认识误区完全不同的客观、公允的认知。招商应以经营场所实际状况为先，制定的各类工作目的要实实在在、不应脱离实际。招商工作的展开应有效配合商业地产项目的整体规划，而非“逮到什么做什么。团队精神永远第一。团队精神的统一在业务中的体现是：策略一致、底线一致、口径一致、形象一致。招商人员中，并不一定有资源、有经历就是最好的，个人素质很重要。3.招商人员的绩效考核招商人员考核内容的组成包括：团队考核指标提炼和目的分解、个人工作计划和能力态度考核三个部分，分别配以不同权重考核。将团队考核目的分解，与个人绩效挂钩，能够

28、促使个人愈加关注团队目的的达成；个人工作计划的设定，能够最大限度从经过上度量其工作绩效；而定期的能力态度考核，则能够弥补除了业绩考核之外，对工作态度和个人能力方面的综合评估。下面是某公司制定的招商人员考核内容：招商专员绩效考核表招商阶段对招商人员的绩效考核，应多重视个人意识包括：工作思路和命题能力、会谈能力包括：工作思路实现、会谈、交际、应变能力等和团队协作意识的考察与改良，这是提升个人能力和业绩的重要先决条件。四、招商绩效管理经过开展招商绩效考核的前提是确定招商项目计划、订立绩效考核指标和目的。推进项目招商、鼓励工作团队，通过绩效管理经过实现。招商绩效管理中的关键核心经过包括：建立、健全绩效

29、管理制度；绩效考核数据收集；绩效沟通与改良；绩效结果应用等。1.建立、健全绩效管理制度招商绩效管理既有其操作上的特殊性，又有着任何绩效管理体系所共有的通用性。为施行考核，组织内部发布的绩效管理文件一般包括：完好的绩效管理制度、若干绩效考核操作流程及相关作业表格等。这些文件应简明扼要，让阅读者明晰、易懂；配置于被考核人易于获取的地方。完好的绩效管理制度包含的内容如下：目的与适用范围讲明对招商工作开展绩效管理的目的，以及绩效管理制度所适用的范围。绩效考核管理机构招商绩效考核工作由公司受权的考核管理机构施行，一般惯例是：由公司股东、董事会成员和企业高管组成绩效管理委员会统筹；企业人力资源部负责执行详

30、细任务。考核对象考核对象分为：对团队的考核和对团队成员的考核。团队考核实际上是对招商团队负责人的考核，在以招商部门为单位开展工作的企业中，团队考核对象就是该公司招商部负责人；在另一些企业中，招商工作往往由跨部门员工临时组成的项目小组来完成，这样的好处是减少了跨部门沟通成本，便于协调资源，是值得推荐的思路。在这样的项目小组里，团队考核对象是项目负责人。考核周期考核周期是指考核数据汇总、分析、评价和定性的时间周期。招商工作由于其项目性特征，其绩效考核的总时间周期为项目开场-结束时期；阶段时间周期分别为施行招商工作的四个阶段的开场-结束时期。前三个阶段独立收集绩效考核数据和进行绩效评估，第四个阶段分

31、别收集阶段考核数据和总周期考核数据，并进行总体绩效评估。考核指标和目的体系招商绩效考核维度为项目计划的时间、成本和质量要求，考核指标均从这三个维度分析、分解构成，构成指标体系。每一指标根据项目计划要求分解出详细目的，作为考核绩效能否达标的参照标准。在仅使用关键绩效指标KPI的考核体系中，考核指标和目的体系是绩效考核的主要内容。绩效考核数据收集绩效管理部门根据设定的绩效指标和目的，定期收集反映考核对象绩效表现的数据，根据数据分析考核对象的绩效表现并公布考核结果。考核结果应用于：绩效改良；赏罚鼓励。绩效申述对绩效考核结果有异议，申述的途径和规则。绩效沟通与改良对于绩效结果中体现的问题，管理者与被考

32、核人进行沟通、分析与沟通，共同制定措施，以改良缺乏，提升绩效。绩效结果应用为起到鼓励作用，针对绩效考核结果所采取的，对应的相关鼓励措施。绩效管理所需流程包括：绩效指标与目的订立、审批流程订立绩效考核指标和目的，报送审批的工作流程。绩效数据收集流程收集、统计绩效数据，计算绩效分值的工作流程。绩效申述流程被考核人对绩效结果进行咨询和申述的工作流程。绩效沟通与改良流程管理者与被考核人沟通绩效结果，共同制定措施改良缺乏的工作流程。绩效结果应用流程根据绩效结果施行相应赏罚鼓励的工作流程。某公司绩效申述流程示例绩效管理所需作业表单包括：岗位考核方式及权重一览表讲明各岗位的考核方式和考核权重绩效考核表讲明绩

33、效考核指标与目的绩效数据输出责任一览表讲明绩效考核数据输出的责任绩效数据收集表用于收集、记录绩效考核输出数据绩效考核评分表记录KPI考核分值工作计划评分表记录月度工作计划的考核分值能力态度考核表记录被考核人的能力与态度考核评分分值绩效沟通记录表进行绩效沟通时使用，结果用于绩效改良绩效改良计划用于绩效改良绩效申述表用于绩效申述某公司能力态度考核表示例2.绩效数据收集为获得被考核人的真实绩效，绩效管理部门根据考核指标、目的对被考核人的绩效数据进行定期收集、汇总和统计。绩效考核数据的收集应做到客观、及时和准确。所谓客观，就是指收集的考核数据客观反响被考核人绩效达成情况，既不夸张，也不缩小，不失真，不

34、杜撰；所谓及时，就是根据考核周期准时收集、统计和公布，以到达及时沟通、及时改良弱项的目的；所谓准确，是指收集的数据能够准确度量出被考核人的绩效水平，无论绩效改善还是绩效结果应用，都建立在此前提之上。招商绩效考核数据分为：阶段目的考核数据和总目的考核数据。阶段目的考核数据在阶段计划时间内根据指标特性收集，发现数据异常随时进行绩效沟通，促进被考核人改善绩效，达成目的；总目的考核数据在项目计划即将终了时收集。某公司绩效考核数据输出责任一览表示例3.绩效沟通与改良绩效沟通与改良，是构成绩效管理体系的有机组成，其主要目的在于：根据阶段绩效考核结果，及时鼓励，并与被考核人就需要改良之处进行沟通，寻找解决办

35、法。绩效沟通的周期一般在阶段考核结束，绩效数据输出后，由被考核人上级进行。招商人员在绩效考核中出现的问题，包括：因个人资源匮乏而无法完成目的；因个人技能缺乏沟通、会谈、分析能力缺乏而无法完成任务；以及换位考虑、重新定义问题等思维限制而无法完成目的。这个时候，上级根据绩效数据所体现出来的情况，有针对性的给于指导，对被考核人工作的帮助是宏大的。某公司招商总监与某招商员就最近绩效表现进行绩效沟通和改良的经过示例利用“因果图分析绩效表现缺乏的示例4.绩效考核结果应用应用绩效考核结果的目的是：及时、适度鼓励被考核人，通过赏罚措施催促其改良绩效，实现目的。商业地产项目招商工作的鼓励措施有很多，这里仅简单介

36、绍项目奖金、绩效奖金和职位等级升降。项目奖金设立一个项目时，为促使项目团队努力实现目的，可设定项目奖金及分配规则。如项目能够按时完成，并实现了质量、成本和时间目的，则可按分配规则向项目团队成员分配项目奖金。由于项目的成功概论普遍较低，因而项目奖金是纯粹以正鼓励的方式来牵引团队实现目的的方式。绩效奖金在奖金体系中设立与绩效完全挂钩的部分，就是绩效奖金。由于对奖金的传统认知是“做好了就有，因而绩效奖金的设立实际上包含了奖励与惩罚的鼓励措施：当完成任务发放绩效奖金，对被考核人是一种通常心态时，由于个人缺乏导致任务未能完成而未获得绩效奖金时，对被考核人来讲，就是一种惩罚了。职位等级升降项目团队成员以个

37、人岗位职责执行项目任务，未完成则视同存在履职缺陷，是不称职的表现。在此情况下，给于适当的职位升降，对应到个人利益的增加和减损，也是一种物质的鼓励方式。通常，绩效考核结果会被同时应用于多种鼓励措施。鼓励措施必须运用得当，才能起到鼓励作用。商业地产招商工作的项目特征，显示各项详细工作都具备不可逆性，这要求招商绩效管理体系的运作必须环环相扣，兼顾相互；既重经过，也重结果；既关注团队，也关注个人。从经历来看，商业地产项目运营的成功，主要还是在于前期准确的市调、定位与规划，同时具备引进与项目适配的主力店项目的能力。在这个充斥着经历分歧的领域提倡绩效管理，无非是期望相关的管理工作能够走向正轨，进而促进招商

38、工作效率的提升，和招商团队竞争能力和意识的整体进步。这，也是在目前经济环境下，每个商业地产工作团队负责人所等待的。绩效考核方案篇51、目的1.1绩效考核的目的是为了不断开发员工的职业能力，提高员工在工作执行中的主动性、有效性及工作质量，进而改善公司整体绩效，到达企业的管理目的。1.2考核的结果主要为员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、奖励和淘汰等人事管理提供根据。2、种类和适用范围类别、施行时间、适用范围、月度考核、该月结束后三个工作日内、餐厅全体管理人员和员工当月连续休假五天以上者除外、备注：1、当月休假时间较长的员工，绩效工资的发放标准参见：4.6.2。3、月度考核职责3.1区域

39、经理/区域主管负责根据考核标准为餐厅经理/主管进行考核。3.2餐厅经理/主管负责根据考核标准为本餐厅副经理、部长/副主管、领班进行考核，副经理、部长/副主管、领班根据考核标准为本餐厅员工进行考核。3.3全部考评中，人力资源部负责本制度的修订、培训和监督施行；负责对考核结果进行监督、平衡调整和分析；负责根据考核结果报批绩效工资；负责考核资料的存档。3.4考评表一式两份，员工所在分店存档一份，人力资源部存档一份。3.5营运部经理、区域经理/区域主管负责副经理、部长/副主管、领班和员工最终考核结果的审核。3.6副总裁、营运部经理负责餐厅经理/主管最终考核结果的审核。4、管理规定4.1施行原则4.1.

40、1客观性：考核内容和结果要客观地反映员工的实际情况，考核人应避免由于亲近性、主观性等偏见所带来的误差。4.1.2公平性：对同一岗位的员工使用一样的考核标准。4.1.3公开性：考核结果在各家分店公示三日。4.1.4对考评结果将采用末尾淘汰制的方法奖励、培养提升及淘汰员工。如下图：1349904612注：每月aaa员工为13aa员工为49；a员工为8090；b员工为46；c员工为12。餐厅经理/主管不纳入餐厅计算总数内，副经理、部长/副主管、领班及员工按本店总人数计算比例4.2考核内容和分值4.2.1月度考核主要考核员工的岗位职责以及工作中表现出来的工作态度如可靠性、主动性、协助精神等、工作能力包

41、括计划性、创造性、解决问题、有效沟通、培训指导、鼓励下属等能力和成本意识等；管理人员和基层员工的考核内容各有侧重。4.2.2岗位职责的考核内容和标准可结合不同岗位要求，副经理、部长/副主管、领班及员工组侧重于工作质量和工作经过即行为主导型，餐厅经理/主管侧重于工作结果即效果主导型。4.2.3分值：副经理、部长/副主管、领班及员工组：考核内容、岗位职责、工作态度、工作能力、成本意识、总分、附加项、月度考核10、40、30、20、100、10备注：“附加项的考核内容及评分标准见4.2.4。餐厅经理/主管：考核内容、岗位职责、工作目的、工作态度、工作能力、成本意识、总分、附加项、月度考核10、40、

42、20、20、10、100、10备注：“附加项的考核内容及评分标准见4.2.4。4.2.4“附加项的考核内容及评分标准：表彰加分：遭到营运部书面公开表扬的个人，可得5分/次；遭到公司书面公开表扬的个人，可得10分/次。处理扣分：受口头警告者，得-4分/次；受书面警告者，得-8分/次。4.3考核权限4.3.1各管理人员负责对直接下属施行考核，详细见附表一。4.3.2第二考核人对第一考核人的考核结果产生异议时，应与第一考核人沟通、达成共鸣，但第二考核人拥有最后决策权。4.3.3第一考核人对第二考核人的最后决策无法接受时，能够越级向上反映或可向人力资源部反映。4.4考核结果的计算4.4.1各单项内容考

43、核均采获得分法，各单项得分之和为该员工的考核成绩。4.4.2考核成绩分aaa、aa、a、b、c五个等级:aaa：工作表现一贯卓越。对公司及餐厅做出行之有效的奉献，并维持持续的高标准工作质量。该员工是餐厅中最出色的工作表现者。aa：工作表现经常超出其工作目的所期望的要求。员工对目的能有效地作出反响，并根据情况予以调整，对公司及餐厅作出奉献，是餐厅中比拟出色的工作表现者。a：工作表现符合要求及期望，能圆满地完成任务。是餐厅中稳定表现的成员。b：工作表现不能到达工作的要求和期望者被列为需要改良的成员。c：工作表现无法令人满意，员工很大程度上不能到达工作要求。各等级对应分值见评估表格。4.5考核结果的

44、应用4.5.1试用期员工的月度考核结果作为其试用期满能否转正的根据。4.5.2所有员工的月度考核成绩分别与当月工资中的浮动奖金支付比率挂钩；详见附表二。4.5.3考核成绩与公司其它奖励的评定挂钩。4.5.4考核成绩作为评选“年度优秀员工根据之一；年度内，月度有一次以上含一次评估为b的，不得评为年度优秀员工。4.5.5月度考核成绩为“b时，第一次发出（工作表现警告书），为期30天，再次评估，结果为a，警告结束；当年度出现第二次“b时,再次发出（工作表现警告书）,为期30天，再次评估，结果为a，警告结束；当年度出现第三次“b时,发出（离任通知书），立即辞退并不做任何补偿。4.5.6月度考核成绩为“

45、c时，发出（离任通知书），立即辞退并不做任何补偿。4.6浮动奖金的发放标准4.6.1正常出勤的员工，当月的绩效工资按4.5规定的标准发放。4.6.2当月休假时间较长的员工，按如下规定发放浮动奖金：l在一个月内累计休年假、补休假或其它有薪假到达或超过5天以上者，当月评估级别不得超过a。l休工伤假者，按相关管理制度执行。4.7考核结果的分析4.7.1绩效考核完毕后，人力资源部应于15个工作日内对考核结果进行归档、整理，并编写（考核统计和分析报告），内容包括：l各项结果占总人数的比例；各分店的考核结果能否平衡。l统计aaa、aa、a、b、c的员工比率。l能否有明显的考评误差出现，及采取何种措施预防。

46、4.7.2考核分析结果将作为制定和施行各项人力资源管理政策，如招聘、选拔、培训等的根据。4.8考核结果的反应和投诉4.8.1员工如对考核结果有意见，可直接找部门负责人申述；如对部门负责人的解释不服，可找人力资源部申述。绩效考核方案篇6为加强老师队伍建设，规范老师队伍管理，严肃教职工的年度考核工作。根据（事业单位工作人员年度考核暂行规定）人核培发1995153号和（内蒙古自治区中小学老师考核办法）内蒙教职改字19918号文件精神,结合我旗老师队伍的实际,制定本方案。一、考核的目的老师的年度考核是老师队伍管理中一项重要的工作，也是评聘老师职务的基础和前提。为了全面、系统地了解和把握老师任职期间的实际情况，科学、公正地评价他们的工作，区分优劣，奖勤罚懒，克制管理上的平均主义，鼓励先进、鞭策后进，促进老师不断提高政治思想觉悟，努力钻研业务，更好地教书育人，适应新的形势对老师提出的更高要求，并为老师的奖励、职务晋升、续聘、解聘、低聘、工资待遇等提供根据。二、考核的原则1、坚持全面、客观、公平、公正的原则；2、坚持公开、民主与集中相结合的原则；3、坚持定性与定量相结合的原则。三、考核范围全旗中小学、幼儿园，教育单位的教职工。四、考核内容根据对老师基本素质、工作质量、教育教学效果全面考核的要求，把考核内容分为七个方面每方面的考核指标体系由本单位自定并