关于薪酬设计方案范文汇总五篇.docx

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1、关于薪酬设计方案范文汇总五篇关于薪酬设计方案范文汇总五篇为了确保工作或事情能高效地开展，经常需要提早准备一份详细、具体、针对性强的方案，方案是从目的、要求、方式、方法、进度等都部署详细、周密，并有很强可操作性的计划。方案应该怎么制定呢？下面是我收集整理的薪酬设计方案5篇，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。薪酬设计方案篇11、超市计划任务制定办法1超市年基本运行费用a.房租费b.水费c.电费d.包装费e.固定资产折旧费f.人员工资及福利g.其它费用2上交利润3超市月基本任务制定办法月基本任务=月营业任务+月非营业任务营业任务：非营业任务：月运行基本费用按比例在各部门分配，部门经理根据以上公

2、式制定月基本营业任务，并向下分派到主管，主管下发到技工，由主管监督施行。讲明：1营业任务中月基本运行费用，为超市年基本运行费用的单月体现，由财务等部门合理制定；上交利润由财务等部门结和有关数据合理制定。2营业任务中15%为各部门综合平均毛利率。3非营业任务主要指促消费、台面费、新品费等项目。2、超市薪资管理办法1超市各级员工薪资构成经理、主管生鲜、杂货薪资=基本工资+年节绩效奖+员工福利经理收货、前台=基本工资+年终奖+员工福利+技工薪资=基本工资+年节绩效奖+员工福利领班薪资=基本工资+员工福利+年节奖指导工薪资=基本工资+员工福利+年节奖员工工资包括一二级员工=基本工资+年节奖2超市员工基

3、本工资为固定生活费，每月按时发放。3年节绩效奖实行积分制，内容包括绩效系数含：营业绩效系数K1、非营业绩效系数K2、损耗控制损耗系数K3、库存管理库存系数K4、考勤等部分，其中绩效系数占总比重的60%，损耗、库存各占15%，其余项目占10%。详细见绩效工资计算办法。4年节奖只适用于领班、员工级，也实行积分制，按节假日发放五一、十一、元旦、春节，本季度内员工考核积分累计，既是本季度奖金积分详细标准见员工考核积分表。5年终奖只用于前台、收货经理，年底按当年实际完成营业额发放。发放比例由公司确定。6福利部分包括经理、主管、领班、技工、指导工。3、绩效工资计算办法绩效工资部分包括营业绩效系数K1，非营

4、业绩效系数K2，损耗系数K3，库存系数K41营业绩效系数K1部门内部技工、主管、经理三级每周上报估计销售额，月底将实际销售额和月基本营业任务进行比拟，定出营业绩效系数K1，计算方法如下：K1=月实际销售额-月基本营业任务/月基本营业任务2非营业绩效系数K2部门内主管、经理每月上报估计非营业收入，月底将实际非营业额和估计非营业收入应高于月基本非营业任务进行比拟，定出非营业绩效系数K2，计算方法如下：K2=月实际非营业额-估计非营业收入/估计非营业收入3损耗系数K3每月底，防损部门根据当月各部门损耗纪录，考核技工、主管、经理，并计入绩效工资。生鲜损耗系数：2%K35%包括：鱼肉、蔬菜熟食损耗系数：

5、2%K33%包括：面点、熟食杂货损耗系数：K30.5%4库存系数K4在技工、主管、经理每周上报估计销售额后，由财务对其进行分解计划库存、损耗，月底库管部将当月部门实际库存情况汇报财务；每月底考核时，财务部门根据当月部门实际库存情况，结合分解的计划库存考核技工、主管、经理，并计入绩效工资。生鲜部：按当月盘点情况考核绩效。K4=当月部门实际库存/部门上报计划库存杂货部：按商品定位法控制，一般商品按7天进行周转，有特殊情况及时上报。K4=当月部门实际库存/部门上报计划库存5执行绩效工资的人员，每月根据绩效系数的计算公式，本人计算当月绩效工资详细折算办法见绩效积分表，并于公布月销售额后3日内上报主管领

6、导，最后汇总到财务，由财务部会同人事部一同核查。合理的予以批准，不合理的退回部门。执行少报不补、多报不批原则。6年节绩效奖的发放，按节假日发放五一、十一、元旦、春节。本季度内各月绩效积分累计，既是本季绩效积分。讲明：1生鲜、杂货经理的考绩积分，由所辖各部组综合指标构成，四项绩效系数K1K2K3K4按部门月底实际完成情况计算考绩。2部组主管的考绩按部组内四项绩效系数K1K2K3K4实际完成情况考核。3部门内技工考绩按损耗系数K3、库存系数K4、产成率、产品质量考绩。4、超市人员管理办法执行超市员工竞争上岗原则1普通员工级：分一级员工和二级员工，每三月进行一次考察，实行优上劣下。优秀的二级员工上升

7、为一级员工，不合格的一级员工降为二级员工；每半年进行一次员工更新，实行末尾淘汰，对不合格的一级员工及二级员工予以辞退，并招收新员工更新血液。考察标准按员工考核积分表进行，对低于规定积分标准的员工予以辞退。优秀员工可晋升为指导工。2指导工：每半年进行一次考核，合格的指导工可晋升为领班，不合格指导工降为普通员工。3技工：按绩效积分进行考核，对积分低于规定标准的技术员工予以辞退。4领班级：每半年进行一次考核，考察标准按考核积分表进行，对积分低于规定标准的领班予以降级。5干部级包括主管和经理：每半年进行全面考察，考察标准按绩效积分表进行，实行考绩积分综合评定，对积分低于规定标准或连续三个月完不成基本营

8、业任务的干部予以辞退。薪酬设计方案篇2一、设计原则1、外部公平性原则：同社会的工资水安然平静本行业的工资水平相适应；2、内部公平性原则：体现同工同酬，体现不同责任和不同水平的薪资差异；3、鼓励原则：体现不同职位的不同价值，体现不同职系员工的职业发展的方向，鼓励员工发奋向上；4、体现人才价值原则：让员工看到发展前景，留得住真正的人才。5、着重解决下面几个问题：1工资与员工个人技能和能力脱钩问题。如今，员工的工资在聘任时基本确认，除非是员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的工资水平，薪酬体系应为优秀员工因个人技能和能力的提高提供一条工资相应提高的通道。2工资与公司整体绩效不相关问题。由于员工的

9、工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成了公司员工尤其是管理人员对公司效益不关心。3工资与岗位不相关问题。岗位变动，薪酬随之变动。4调整工资有法可依，有章可循，减少随意性。二、薪酬构造员工薪酬由三部分组成：岗位工资、绩效工资、附加工资，即：员工工资=岗位工资+绩效工资+附加工资对于销售类员工来讲，业务提成取代上述工资构成中绩效工资，即：销售类员工工资=岗位工资+业务提成+附加工资三、岗位工资本薪酬体系方案的基础是岗位工资，它从员工的岗位价值和技能因素方面体现员工的奉献。员工的岗位工资主要取决于他所处岗位的性质。通过工作分析和岗位评价，把所有岗位分为高层A、中层B和基层C三个层次，并进一步细分为十等

10、，根据业务类型将公司所有的岗位分为：管理类、专业技术类、营销类、专业类、客服类、行政事务类和工勤类。薪酬设计方案篇3薪酬基赐标准设定员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、到达岗位任职要求；第二、根据岗位要求完成了各项工作的详细表现。但讲明究竟什么是岗位的详细要求，如何评价完成详细工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位讲明书，任职讲明及绩效考评指标等一系列基础性工作。人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务讲明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务讲明书，人力资源部门就能根据任职资格要求招聘新员工，新上岗员工可以以参照职务讲明书所描绘的职责开展本人的工作。工

11、作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。同时，为了评价完成详细工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的奉献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，可以能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。薪酬构造和薪酬设计基于职务讲明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。内部公平

12、指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值奉献，一般来讲，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1岗位对知识技能的要求2岗位对解决问题能力的要求3岗位承当责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬能否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到适宜的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往

13、引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬构造更公平、更具有竞争力和灵敏性，进而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事一样工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。除此之外，公司可以能视年度效益情况决定能否发放年终奖金。福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来讲，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。员工发展和薪酬提升合理的薪酬体系要能推发动工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展道路，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的时

14、机。我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升道路和所需能力也都不同。职业发展道路的明确能够使员工明确怎样使本人的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与本身职业发展结合起来，进而实现最大的鼓励效果。同时，人力资源部门需要主动施行培训计划，给员工提高技能的时机。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核赏罚体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。另一方面，公司应提供公平上岗的时机，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期沟通等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗

15、位的时机。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可讲。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的，这样就给了每个员工均等的时机，也鼓励每个员工发奋向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。不同的人对“薪酬有不同的理解。有的人将“薪酬理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的

16、问题将在后续文章中做更多介绍。要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历下面几个步骤：第一步：职位分析正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目的，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位讲明书。第二步：职位评价职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比拟企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即便职位名称一样但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基

17、矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位讲明书为根据。职位评价的方法有很多种。比拟复杂和科学的，是计分比拟法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比拟流行的如Hay形式和CRG形式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官与“当专家的等级差异问题。比方，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二

18、者各有所长。大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用1115级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐步减少，而工资级差变得更大。第三步：薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平常，需要参考劳动力市场的工资水平。公司能够委托比拟专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、WilliamMercer、WatsonWyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。薪酬调查的对象，最好是选择与本人有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的

19、流失去向和招聘;。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬构造比照、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期鼓励措施以及将来薪酬走势分析等。只要采用一样的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即便是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的根据。第四步：薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供给状

20、况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。同产品定位类似的是，在薪酬定位上，企业能够选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，由于品牌响的公司能够依靠其综合优势，不必花费最高的工资可以能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思

21、是讲，假设有100家公司介入薪酬调查的话，薪酬水平根据由低到高排名，它们分别代表着第25位排名、第50位排名、第75位排名。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。由于薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。第五步：薪酬构造设计报酬观反映了企业的分配哲学，即根据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法，把报酬观列入“公司宪法中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应十分注重其分配方式要与本身的行业特点、企业文化相一致。很多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个

22、方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资构造上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业能够从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限能够高于中点20%，下限能够低于中点20%.一样职位上不同的任职者由于在技能、经历、资源占有、工作效率、历史奉献等方面存在差异，导致他们对公司的奉献并不一样，因而技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者

23、，基本工资未必一样。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵敏性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经历的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资是对员工完成业务目的而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联络。绩效工资能够是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，可以以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬确实定与公司的绩效评估制度密切相关。综合起来讲，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬

24、水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以讲，薪酬体系设计是一个系统工程。不管工资构造设计得如何完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此能够在年度薪酬调整时进行纠偏，比方对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。第六步：薪酬体系的施行和修正在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。由于根据外企的惯例，财务部门并不清楚详细工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比拟好的测算方法。在制定和施行薪酬体系经过中，及时的沟

25、通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工能否满意的薪酬制度。人力资源部能够利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定根据。为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。按照上述步骤和原则设计基本工资体系，固然显得有些费事，但却能够收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但假如缺少合理的分配制度，将会适得其反。薪酬设计方案篇4一、薪酬概念薪酬是员工向公司提供劳务而获得的各

26、种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和能够转化为货币的报酬。方案中所讲的薪酬指的是狭义薪酬。计划设计本公司薪酬包括下面内容：月薪制：1、基本薪酬：基本薪资等同于地区公布最低工资标准，北京地区20xx年标准为930元/月/人。2、岗位薪酬：岗位工资、岗位津贴(补助)3、绩效薪酬：绩效奖金(基本薪酬+岗位工资总额)20%，试用期不享受绩效奖金。4、加班工资：根据基本薪酬标准根据国家相关法律法规记发。5、业绩工资(提成/计件/研发项目奖金)：业务销售类岗位(B)，根据合同规定根据比例计算;生产类岗位(C)根据工作任务书相关规定根据数量计算提取费用;技术类员工(D)的研发成果转化相关所得收入，管理类(A)岗

27、位无此工资。6、福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险7、其中岗位薪酬中的岗位津贴项和福利性薪酬中补充医疗保险和住房公积金项，将根据岗级确定发放范围。生育保险只提供应北京市户籍人员。年薪制：1、基本薪酬：将根据既定年薪总额的70%，分为12个月逐月发放，入、离任当月不满当月实际工作日的，将根据月基本薪酬除以当月应工作天数乘以实际工作天数发放。2、岗位津贴(补助)：根据岗位级别确定通讯、交通补助，在既定年薪范围外计提，包干制，全年总额不超过年薪总额的5%。3、绩效薪酬：年薪总额20%，根据年终绩效考评结果按实际考核分数计提。中途离任将扣发全部绩效薪酬

28、，入、离任时间距离实际考评时间不满1年的(不含试用期)，将根据比例计提发放。4、目的责任年金：完成年度工作目的全额发放，未完成年度目的将根据实际完成延后时间根据比例递减，完全没有完成目的可能，将全额扣减。此项费用占既定年薪总额10%5、福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险、补充医疗保险、住房公积金6、其中生育保险只提供应北京市户籍人员。二、岗位类型和薪级1、岗位类型分为：A管理类岗位，从事该岗位的员工为管理类员工;B业务销售类岗位，从事该岗位的员工即为业务销售类员工C生产类岗位，从事该岗位的员工即为生产类员工D技术类岗位，主要指的是围绕生产经过中

29、的技术类岗位，从事该岗位员工即为技术类员工岗位薪等分为：四个层次16个级差，其中13级以上核心层根据年薪制计算。其他层次根据月薪制计算四个层次：基础层(初级员工)：1级至3级骨干层(骨干员工和基层管理)：4级至8级中坚层(中层管理)：9级至12级核心层(高管)：13级至16级2、岗位薪级架构表(详见附件1)3、月薪薪酬计算公式(基本薪资+岗位薪资)20%=绩效工资(基本薪资+岗位薪资-绩效工资)+绩效工资绩效考核系数+加班工资+业绩工资-社保扣减+本月额外奖罚=应发税前工资应发税前工资-(应发税前工资-20xx)相应税率=实发薪资4、年薪薪酬月度发放计算方式：全额既定年薪70%12-社保扣款=

30、月度税前工资月度税前工资-(月度税前工资-20xx)相应税率=月度实发年度结算既定年薪总额20%绩效考评系数=税前绩效工资既定年薪总额10%目的工作进度百分比=税前目的责任年金税前绩效工资+税前目的责任年金-个人所得税=实发年度结算薪酬。三、薪酬晋升与下调1、根据面试情况确定入职薪级;2、参照绩效考核数据以及公司整体效益情况，根据公司制度既定制度，开展薪酬的晋级与下调制度。3、当公司年度整体经营效益同比提高或减少20%时，应启动薪资(浮动)调整措施。4、当公司年度整体经营效益同比提高或减少30%，硬启动薪资构造调整措施。四、薪酬管理1、公司薪酬制度、薪酬架构实行公开;2、公司岗位薪酬实行密薪制

31、，但根据工作需要，直接上级有权知晓直接下级的薪酬状况。3、考勤及薪酬核算由公司人力部门施行，由总经理审批后，交财务部门施行发放。4、对于临时性劳务岗位，如锅炉工、绿化工等季节工，能够参照薪级体系，实行周薪制。5、同类型工作岗位中，上一级岗位可同时兼任下一级岗位和同级岗位，其薪资能够累积。上级岗位兼职下级岗位工作累积兼职岗位岗位最低薪级30%，同级岗位兼职可累积兼职岗位最低薪级50%。6、兼职岗位绩效工资以基础工资加两个岗位累积薪级工资的20%计算，绩效考核成绩以专职岗位和兼职岗位考核成绩平均值计算。五、员工福利1、福利内容分类A、现金福利：如生日礼金、过节费、房补、车补、红白礼金B、其他福利：

32、补充保险、住房公积金、工作餐、宿舍、节日活动、节礼、定期体检等2、福利费用全年员工福利费用根据人工成本7%薪酬设计方案篇5一、销售薪酬方案预警的15项指标：你公司没能到达收入或利润目的。你公司的收入或利润较之上一年并无增长。超过30%的销售人员未能完成收入目的。你的销售成本高于净销售收入的20%。销售漏斗中的潜在客户缺乏，新业务缺乏。你的销售团队未完成多年合同目的。市场情况出现波动时，你公司销售人员的年度离任率超过20%。你的王牌销售人员已经离开了公司。薪酬调查显示，你公司的薪酬大幅低于或高于竞争对手。你的销售人员不能轻松地解释薪酬方案。你的销售人员全年都对薪酬方案不满。你的销售人员没有针对正

33、确的目的市场进行销售。多位顶尖的销售人员拒绝了参加你的销售团队的邀请。销售人员以为他们获得的薪酬鼓励与本人在某个时段的销售业绩不对等。你公司对于不同的销售人员实行了不同的薪酬方案。二、最佳销售薪酬方案的标准：成功的销售管理者知道，最佳薪酬方案应当将销售人员的活动和所获回报与公司的年度和更长期的目的及战略保持一致。这意味着，假如公司的主要目的是从竞争对手那里夺得市场份额，那么当销售人员从竞争对手那里挖来新客户时，就应当给予其最丰厚的奖励。相反地，假如公司的优先目的是盈利能力，那么应对销售人员创造的利润给予最丰厚的奖励。假如某种新品的销售代表着公司意义最重大的胜利，那么这种产品的销售人员应为其业绩

34、获得额外的薪酬。三、三种销售薪酬方案的利弊销售薪酬方案能够变化出上百种花样，但通常都能归为三大类：纯薪金型、纯佣金型和二者结合型。让我们来看看每一种各有哪些利弊。方案1：纯薪金型销售人员获得固定金额的货币薪酬，不考虑该销售人员达成的销售数字或营收金额。只要该销售人员仍保持雇佣关系，就不存在薪酬波动的风险。优点如下：在市场低迷时给予销售人员支持公司能够准确地预测每年的成本鼓励销售人员在售后支持方面付出更多努力易于管理避免在收入方面产生分歧支持销售人员完成报告和其他非销售活动促进团队合作为销售人员提供可预测的收入缺点如下：难以招聘和留住销售明星销售人员进行的销售拜访或工作量可能低于必要的水平工作成

35、果最少的销售人员受益超出预期的额外收入可能较少方案2：纯佣金型销售人员的薪酬完全基于销售收入(和/或公司的销售利润)。优点如下：最大限度地提高销售收入，促进销售活动薪酬方案完全与公司的大多数目的保持一致，与绩效挂钩能吸引最激进的销售人员可能产生超出预期的额外收入销售人员会更努力地促成销售缺点如下：销售人员提供的售后支持较少，客户服务较弱销售人员可能会催促客户定夺市场低迷时离任率较高，销售人员的忠实度较低进行报告和非销售活动时合作性较差方案3：组合型方案销售人员除固定薪金外，还有时机获得基于其销售成绩的、金额上下波动的薪酬(佣金和/或奖金)。优点如下：比纯佣金型方案更容易吸引销售人员可能鼓励众人

36、的工作效率在市场低迷时保护销售人员与纯佣金型方案相比，销售人员更愿意履行报告和行政职责缺点如下：管理的难度比纯薪金型更高增加了企业用于支付薪酬的固定成本可能会向销售人员传达不一致的信息成功企业使用组合型方案尽管纯薪金型和纯佣金型方案各有优点，销售导向趋势最明显且收入和市场份额增长幅度最大的公司通常会使用组合型方案又被称作“混合型方案。因而，他们在吸引和留住生产力最高的销售人员方面是做得最成功的。不过，对于销售经理来讲，更棘手的问题是怎样构建在市场低迷时最合适你公司和销售人员的组合型方案。根据以往的经历，最理想的组合型方案的构造应当是让销售人员在到达了销售目的时获得的薪酬中，至少有40%属于可变

37、薪酬即佣金和奖金，而非固定薪酬或基本工资。四、制定销售薪酬方案需考虑的15个关键因素1.为所有销售人员分配收入目的只要当你把收入目的(配额)分配给所有销售人员时，你的薪酬方案才能够讲是与公司的整体计划保持了高度一致且最有效。假如你的企业需要随着季节的变化而调整，那么应当在上一年业绩的基础上，根据不同的月份分配不同的收入目的。配额既要让人觉得具有一定的难度，也要确保其实际可行性，否则就会有“打击销售团队士气的风险。在制定配额时，应了解销售人员的意见，但也要让他们知道你的最终决策要基于很多因素，包括公司的预算和增长需求、指定领域内的上年收入和利润，其收入潜力和销售人员的服务年限。2.取消薪酬上限尽

38、管某些公司可能会在这方面碰到费事，但取消薪酬上限对大多数公司都有好处。假如你给薪酬设置了上限，就等于无意中告诉销售人员在销售收入到达特定水平常应当停止销售。3.冻结基本工资由于你希望销售人员凭借业绩拿到大笔的绩效薪酬，而不是由于天天上班而领取固定工资，所以我建议你停止上调基本工资。4.所有销售人员适用同一套薪酬方案对特定的销售人员区别对待，施行特殊的薪酬方案，这会在团队内构成混乱和引发怨恨。5.保证部分鼓励薪酬招聘销售人员(尤其是销售明星)时，应当保证他们获得部分的鼓励薪酬，但不应超过6个月。6.至少90%的鼓励薪酬应基于客观的标准薪酬方案中的鼓励薪酬至少应有90%100%最好与客观、可衡量的

39、业绩挂钩。基于主观标准的薪酬不应超过10%。否则，会有人指责你偏心，进而导致团队士气低下。7.完成季度配额后应支付季度奖金为提高士气和鼓励销售人员继续扩大战果，在每月的佣金之外，还应为到达季度配额给予他们季度奖金。8.采用累进制计算给销售人员的佣金下面示例为计算年度销售水平的累进制佣金计算方式，佣金比例从1%一直上升到11%：销售收入的第一个20万美金佣金比例为1%；下一个20万的佣金比例为2%；下一个20万的佣金比例为3%；下一个20万的佣金比例为4%；下一个20万的佣金比例为5%；下一个40万的佣金比例为7%；下一个40万的佣金比例为9%；超出这一水平的所有销售收入的佣金比例为11%。假如

40、你过去支付给你的销售人员很高的基本工资，你能够为他们全额获得该收入建立一个销售收入门槛，即销售人员需要到达这一标准才有资格获得佣金。举个例子，多年来你支付给销售人员的年度基本工资为10万美金，你的竞争对手支付的基本工资则为75,000美元。大多数情况下，你不会忽然将基本工资砍掉25,000美元。你能够建立一个门槛，让销售人员在销售收入到达一定金额时才能拿到那25,000美元佣金。9.对新业务的鼓励力度应高于重复性业务假如可行的话，对新业务的鼓励力度要高于重复性业务由于前者需要更多时间和更高级的技能。10.按时支付薪酬在销售人员达成业绩之后应该尽快支付薪酬。这意味着上一个月的业绩薪酬会在下一个月

41、支付。同样，在他们完成季度收入目的后，应在季度结束时立即支付季度奖金。11.为销售人员的业绩而非活动支付薪酬尽管你希望指导销售人员尽可能多地进行高质量的销售拜访，但只要在他们确实完成了销售的时候才能向他们支付薪酬。同样，作为管理者，你希望鼓励团队合作，但你不应为此支付薪酬。最公平的方案会根据每位销售人员的绩效支付薪酬，而不是他/她“合作和相处的融洽程度。你能够通过强有力的领导和指导做到这一点，但不应“贿赂销售人员去完成他们本来就应当做到的事情。12.简化你的薪酬方案将其限制在三到五个元素之内，让销售人员能够保持专心。13.让销售人员阅读和签署薪酬方案让每一位销售人员阅读并签署薪酬方案，以成认他

42、们通读其内容并会据此领取薪酬。这么做能够减少分歧。14.为薪酬方案制定一份管理文档并与每位销售人员共享管理文档会讲明方案，定义术语(例如“新客户和“重复客户)，并讨论与下列内容相关的政策和程序：资格(符合资格的人选与条件)；薪酬和分割佣金的公式；解决争议的方式和最终裁决的人选；销售人员离任时佣金怎样处理；薪酬方案能否可停止执行或变更；执行或变更的条件；销售人员是在业务被预订时、产品发货时、已提供服务时还是发票已支付时获得薪酬；假如客户未能为产品或服务付款，销售人员的佣金能否会遭到影响。销售人员获得鼓励薪酬的资格问题和离任时的处理十分容易引起争议。因而，你应当明确讲明公司的政策，这样对公司各方都好。15.公司保留变更或取消薪酬方案的可能尽管你可能希望永远不必这么做，你的薪酬方案中还是应当参加一份声明，表示公司有权随时自行决定更改或取消该薪酬方案。能够让公司在竞争中取胜的薪酬方案会吸引和留住绩效最高的销售人员每家正在成长中的公司的必要元素。出于这个原因，你应当制定出最合适你的销售团队的薪酬方案，让销售人员愿意为了这一方案而四处奔波，与客户接洽。【关于薪酬设计方案范文汇总五篇】