关于团队建设方案六篇.docx

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1、关于团队建设方案六篇关于团队建设方案六篇为有力保证事情或工作开展的水平质量，通常需要提早准备好一份方案，方案指的是为某一次行动所制定的计划类文书。那么问题来了，方案应该怎么写？下面是我为大家收集的团队建设方案6篇，仅供参考，欢迎大家阅读。团队建设方案篇1一、思想引领法加强政治学习，提高思想觉悟老师管理，思想为先。思想是行动的指南。在施行幼儿园老师管理时，首先要利用政治学习时间，组织幼儿老师学习有关法律法规，引领老师把握党中央、国务院和上级教育部门政策要求，领会精神本质，改变思维方式，凝聚精神气力。用理论武装老师思想，提高思想觉悟，做到坚持“三心不放松(既教育中心、安全重心、质量核心)，强化“四

2、力鼓干劲(加强实力，开发潜力，构成活力、提高能力)，提高工作自觉性和主动性。二、师德修养法强化师德教育，提高老师修养管理老师，师德为首。学高为师，身正为表。幼儿园老师是履行幼儿园教育教学工作职责的专业人员，应有良好的师德素养。幼儿园老师管理的首要任务之一，是强化师德教育，提高老师修养。要教育老师热爱学前教育事业，履行老师职业道德规范，依法执教;要关爱幼儿，尊重幼儿人格，富有爱心、责任心、耐心和细心;要勤于学习,擅长研究，不断进取;要乐观向上、热情开朗，心态安然平静，有亲和力;要为人师表，教书育人，自尊自律，做幼儿健康成长的启蒙者和引路人。三、业务培训法组织业务培训，提高教育能力老师管理，能力为

3、重。提高幼儿老师教育教学和保育能力，是幼儿园长期、健康发展的着力点。要组织老师积极参加继续教育，全面提升专业知识和水平;要采取走出去参观学习，请进来教授经历，听讲座学习提高，公开课促使进步，研讨会共同发展等业务培训方式，全面提升幼儿老师的语言、沟通、组织、观察、保育、技术、艺术、科研、创新等教育能力。四、关心爱护法关心老师成长，帮助解决困难管理老师，关爱为责。管理就是服务，关心老师工作、学习、生活，为老师解决实际困难，是管理者义不容辞的责任和义务。幼儿教育是基础教育的基础，是娃娃教育，幼儿老师容易引起社会产生误解，遭到轻视。幼儿园领导要从关爱幼儿老师出发，大力宣传幼儿教育的重要性，培养幼儿成长

4、的艰巨性，提高幼儿老师在社会的地位;要真心实意关心幼儿老师工作、学习、生活中的困难，切实帮助幼儿老师解决后顾之忧;要做到急幼儿老师所急，想幼儿老师所想，帮幼儿老师所忙，一心一意为幼儿老师成长服务，使之全力投身于幼儿教育工作之中。五、研究提高法开展研究讨论，提高教育水平老师管理，就是想方设法提高老师的工作能力和水平，充分发挥其聪明才智，提高工作实效。老师在教育教学和保育工作中碰到的难题，能够组织老师开展研究讨论，找出解决的方法。要指导老师把握幼儿园环境创设、一日生活安排、游戏与教育活动、保育和班级管理的知识与方法;要潜心研究幼儿心理，遵循幼儿成长规律，提升教育教学和保育工作专业化水平;要组织老师

5、学习把握幼儿园各领域教育的学科特点与基本知识，坚持实践、讨论、反思，再实践、再讨论、再反思，不断提高专业教育能力;要帮助老师熟知幼儿园的安全应急预案，把握意外事故和危险情况下幼儿安全防护与救助的基本方法，提高保护幼儿能力，确保幼儿活动安全。六、实践探索法实践促进探索，管理提高质量实践出真知，实践出经历。实践是认识的阶梯。在管理实践中，要指导老师了解幼儿在发展水平、速度与优势领域等方面的个体差异，探索对应的策略与方法;帮助老师了解幼儿发展中容易出现的问题，把握不同年龄幼儿身心发展特点、规律，探索寻求促进幼儿全面发展的策略与方法;深化课堂和活动中，会同老师了解有特殊需要幼儿的身心发展特点及个别幼儿

6、出现偏差的原因，共同研讨教育策略与方法;在管理实践中，要不断总结管理工作的得失，讨论管理方法，促进管理，提高管理质量。科学、技术、管理是当代文明的三大支柱，管理是社会组织活动现象，只要有人们共同进行的活动，都必须有管理。加强幼儿园老师团队建设，必须加强老师队伍管理，必须研究管理方法，方能提高管理实效。团队建设方案篇22.0需求组建一支以Java技术为主导的研发团队。2.1背景讲明由于之前的研发团队，没有根据CMMI的标准流程进行软件研发，导致开发出的产品不能知足客户的需求，进而给公司造成不可挽回的损失。现要求组建一支严格根据CMMI标准流程规范执行的软件研发团队，同时产出高品质的软件产品。2.

7、2目的及总体规划SMART原则总目的：组建一支高效的并严格遵守CMMI标准的软件研发团队。组织架构：构成阶段：在六月初，能够构成一个56人的队伍，并完成组建的初期相关工作。详细工作包括：1.与王总讨论并确定团队要求确定主要技术方向，及与技术总监的合作方式。明确组建团队的目的。确定组织架构。2.招募人员组成核心组提供人员职责及岗位需求给HR面试符合要求的应聘者3.定义团队的工作范围及目的确定团队日常工作的;？上下游部门的协作方式？团队主要工作的input及output？4.人员技能识别规范阶段：六月初到八月初这段时间，争取完成团队从构成处的振荡到规范的一个经过。详细工作：1.确定团队运作指南确定

8、软件研发流程日常工作规范团队愿景团队文化管理理念软件开发品质政策2.团队培训根据CMMI思想进行软件研发流程培训相关技术培训3.定义成员角色和职责让团队成员明确本人的角色，并确认本人的工作范围。明确本人工作的输入是什么输出是什么？每个角色之间的衔接及合作方式。4.确定人员绩效考核方式。产出阶段：八月份之后，在规范的基础上进一步的改良流程，引入相应的管理机制。1.评估团队2.流程的改良包括：引入bug管理机制。引入SDP项目进度管理系统。引入CodeReview机制进行代码品质保障。部门日常管理的信息化部门Portal建设。3.软件开发项目管理4.业绩的评价。3.0成本分析与评估人员成本分析：程

9、序员：3名薪资20xx3000系统设计：1名薪资40005500系统分析：1名薪资55006500合计：15000205004.0风险分析与评估1.团队要求确定时产生偏差,如以Java为主导还是以.net为主导。预估产生的影响：将会导致整个团队的技术方向产生偏差，以及人员的聘用时产生方向性的错误。会影响团队组建的时间。防备措施：再次与王总以及南京的技术总监确认，并构成纸质文件。2.人员无法按时招聘到位。预估产生的影响：影响团队组建的进度。防备措施：加大招聘力度，通过人际关系网寻求适宜的人员，适当降低岗位要求，用培训的手段促使其在规定时间到达岗位要求，否则淘汰。3.已招聘的人员技能未到达岗位要求

10、。预估产生的影响：直接影响开发出软件产品的品质。无法产生知足客户需求的软件。防备措施：人员招聘时严格把关，编制面试试题。通过培训仍无法到达要求者要及时淘汰。团队建设方案篇31、科学确立团队目的团队目的必须有鼓励作用，是团队成员利益的集中体现。确定管理中心经营指标、管理指标等团队总的目的，管理中心对（年度经营目的责任书）进行分解，将相应的目的责任下达至部门、班级、岗位、个人，并与各岗位责任人签订岗位责任书，做到目的明确、分工明确、责任明确。2、建立团队价值观团队是每个成员的舞台，个体尊重与知足离不开团队这一集体，因而，要在团队内部倡导感恩和关爱别人的良好团队气氛，注重感情投资以增进员工的归属感和

11、向心力。尊重员工的自我价值，将团队价值与员工的个人价值有机地统一起来，团队的凝聚力就会构成，团队的共同价值也就能通过个体的活动得以实现。(1)开展系列关爱员工、关爱别人活动酷暑天气，为员工购买凉茶解暑，开展送凉茶到岗位活动;为员工营造舒适的宿舍生活环境，如为员工宿舍配备热水器、电视机、电风扇等，使员工保持良好的心情;(2)鼓励员工业余学习。加强物业方面的培训，鼓励员工利用业余时间在作坊学习技术，提高其他方面技能，引导健康科学的生活作风;(3)组织员工与客户、兄弟单位联合举办联谊，丰富业余生活，促进团结协助。(4)每逢佳节，管理中心举办联欢活动，让员工亲身感遭到“家的亲情;(5)定期召开员工座谈

12、会，及时了解员工的想法，鼓励员工对管理中心的工作提出各项建议。3、培养团队成员间高度的信赖感(1)团队成员间没有妒嫉“妒嫉是影响团队建设的关键因素，消除团队成员的“妒嫉与“竞争排他心理，首先在团队成员选拔时要作为一个基本职业道德素质要求，其次要引导成员培养一种团结合作的健康心理;(2)能够没有顾忌的表露自我为员工创造一个能够没有顾忌的表露自我的气氛，如管理中心定期举行烧烤、晚会、KTV等形式多样的活动，让员工尽情狂欢、尽情表露自我，让员工在欢乐中发现本人的缺陷，又在欢乐中改变本人的缺陷;充分利用日讲评时机，给员工创造展示自我的时机，让员工能全面表露在工作中存在的问题及一些想法，营造欢乐生活、欢

13、乐工作的气氛，使员工即使在宏大的工作压力下仍能感到自在。(3)对员工的专业与能力有充分的自信心对员工多一份自信心就是对他们莫大的鼓励与肯定。员工是企业的财富，相信员工是开启财富的钥匙。(4)信息充分公开团队信息的闭塞是引起团队成员互相猜想、怀疑的主要因素。设立信息栏、荣耀榜、文件传阅本等，让每一位员工都能及时了解团队的信息，十分是公司的规章制度、人事信息、奖罚信息、好人好事、岗位竞聘、绩效考核等，让每一位员工清楚的了解团队发生的事情，树立“主人翁意识。4、团队领导的领导力优秀的团队领导会使团队保持高度一致。团队领导首先擅长管人、育人、用人，同时，团队领导必须加强本身素质和能力的修炼，不断提高领

14、导水平。(1)以身作则团队领导是团队成员行为的标杆。海上世界管理中心对要求员工做到的，管理人员首先必须做到，如考勤打卡、节日值班、礼仪规范要求等，管理人员必须以身作则，起模范带头作用。(2)共同介入团队建设应群策群力，需要所有成员共同介入，作为团队的领导要运用各种方法，充分调发动工的积极性，共同介入团队建设。(3)引领团队学习倡导“工作学习化，学习工作化和“团队学习的理念，提高员工学习的主动性、自觉性，坚持岗位学习、岗位成才。5、建立健全有效管理制度和鼓励机制健全的管理制度、良好的鼓励机制是团队精神构成与维系的内在动力。同时，团队价值观的培育，也须有一套规范化的管理制度和有效的鼓励机制。(1)

15、问责制：责任到岗、责任到人。让全体员工明白什么时间、什么地点、做什么事情、怎么做、做到什么程度等，加强员工的团队责任感。(2)限时办理制：将服务日常的工作进行细化，确定办理责任人、办理时限，保证服务品质。(3)员工鼓励制度：设置优秀领队奖、优秀员工奖、金点子奖、热情之星奖、进取之星奖、细致之星奖、奉献之星奖、精神风貌奖、业务技能奖、学习进步奖、管理创新奖、突出奉献奖、委屈奖等十三个月度奖，通过鼓励充分调发动工的工作积极性、创造性、奉献性，同时设置末位淘汰制，对工作表现不好的员工实行岗位调离或淘汰，不断优化团队成员。团队建设方案篇4为全面提升公司安全管理人员的能力素质，推动公司安全管理团队建设，

16、制订本方案。一、安全管理人员任职条件:凡具备下面条件之一者方可任职公司安全管理人员：1、具备高中、中专以上学历，2年以上化工行业生产从业经历，且有从事主操作或班长的工作经历。2、具备化工化学类、安全工程类或其它相关专业中等职业教育以上学历，2年以上化工行业生产或技术岗位从业经历。3、获得化工化学类技术员以上专业技术职称者，1年以上的化工行业生产经历。4、获得国家注册安全工程师执业资格证书者。二、等级划分标准及待遇当安全员岗位出现空缺时人力资源部在全公司范围内发布招聘通知，由人力资源部、安全环保部、分厂生技科、分管安全环保科共同面试选用。三、新入职安全员的培训新入职安全员在任职3个月内实行“师带

17、徒形式培训，由安全环保科长或副科长为担任师傅，由师傅制订学习计划，对徒弟进行培训。三个月内徒弟应把握下面内容：公司安全管理制度、分管区域基本生产工艺、重大危险源的基本情况，熟练应用各种应急防护器材、设备电气基本知识、基本风险辨识能力、特种设备及安全设施主要参数等基本安全知识。安全环保部根据学习计划每月对新入职安全员专业知识学习情况进行检查考核，连续三个月全部考试合格，方可出徒转为合格安全员。四、安全管理人员专业技能提升1、4月30日前对各车间安全岗位薪资、现任安全管理人员适岗能力、专业水平进行统一评估，根据评估结果确定安全管理人员的岗位薪资。对于现任安全员评估后达不到合格标准的安全员，由安全环

18、保科制订培训提升计划，采用与合格或优秀安全员结对帮扶的方式进行专业技能提升，安全环保部进行跟踪检查培训落实情况，经考试合格后，方可享受岗位薪资，不合格的调离安全员岗位。2、各厂区根据安全管理人员的任职条件，在主操作中选拔出后备车间安全管理人员，建立后备安全员梯队，协助安全管理人员做好车间安全管理工作，并接受公司和分厂级安全培训考核。后备安全员由车间提出申请，分厂安全环保科审核批准后，报安全环保部备案，后备安全员一经选用可享受在原岗位薪资基础上调1档。3、凡符合国家注册安全工程师报考条件的安全员，鼓励参加国家注册安全工程师考试，考试通过拿到证书后，按公司的相关政策给予奖励，并经公司评聘后按以上标

19、准对其岗位薪资进行调整。4、非安全员岗位人员考取注册安全工程师执业资格者，经公司评聘可直接享受安全技术员的薪资待遇。团队建设方案篇5一、管理层培养问题管理人员是企业前进的掌舵人，而管理人员的能力则是体现他们的价值的最直接方式，也是企业进步的主要动力之一。但是，国内的大多数企业对管理人员管理能力的定义含糊不清，不同层级管理人员应该具备的管理能力的重点也没有明确的区分，为不同层级的管理人员量身打造相应的培训课程体系更是无从谈起。在如今企业培训体系仍然存在着一系列的缺乏，在对管理人员管理能力的培训方面尤为突出。详细表如今下面几个方面：1.培训课程设计的层次不明晰，授训对象不明确。目前管理能力方面的培

20、训课程并没有考虑到受训者的职级，岗位级别相差较大的管理人员经常会混听同一门课程，出现“高级管理人员吃不饱，中级管理人员吃不好，基层管理人员吃不了的现象。2.课程的系统性差。目前的管理培训课程具有临时性的特点，大都因需、因人而定，缺乏长期规划、构造完好的培训体系。3.不同课程在内容上存在知识点的重复，造成了人员、时间、精神和成本的宏大浪费。二、解决方案雄鹰计划面对日益剧烈的市场竞争，为促进员工的成长与发展，我们推出了雄鹰计划。成立了雄鹰人才开发团队，负责组织对各层级员工的培训，从雏鹰-老鹰-雄鹰-鹰王。在员工培训方面投入了大量的人力和物力，也积累了丰富的培训经历，将本人十年来在培训经过中积累的讲

21、义、课程大纲、试题等资料进行了归纳汇总，构成了本人的知识库、试题库和案例库等。详细规划如下：1雏鹰阶段：雄鹰人才开发团队通过培训加实战操练，准确定位本身，把握企业运作的基本规范与自我成长方法，快速适应企业运营，把握核心技能标准，成为企业当中的优秀员工，基层干部。2老鹰阶段：成就中层管理干部，着重管理、规控、销售的才能培养。才能展现，迅速得到公司认可、上司赏识，成为企业中的管理干部;3、雄鹰阶段：成为公司更高的决策层：该阶段侧重决策系统与财务系统的教学实践，培养会员果断的决策风格，合作联盟的策略，抢占市场的技能与统筹大局的.能力，为成就一名优秀的领导者奠定坚实的基础。4、鹰王-总裁阶段：符合规律

22、的企业管理观念指导，潜心进行总裁修炼，以积极、客观、可控制的思维组织为最强动力，用专业规范的管理技能来执行，每一位企业家都能减少失误，增加总裁决策的胜算概率。三、管理人员通用管理能力管理人员的能力主要体如今综合素质、心理素质和专业知识三方面，我们通常所提到的管理人员培训多是从专业知识的角度出发。管理人员的能力主要体如今其日常管理经营。日常管理经营是指管理人员在平常经常使用的具有代表性的管理经营技巧，它包括管理经营的四大层面(即工作的改善、管理经营、培育、公关)、组织、计划、命令、控制、协调、高效会议原则七个部分。1、管理经营的四大层面管理经营就是把企业中一切资源做最灵敏、最经济的运用，以达成企

23、业经营的目的。管理经营的目的是为了要达成企业的经营目的，由于一切的管理经营方法，必须以企业的经营目的为归依。(1)工作的改善(ISO9000)企业是一个有机体，必须因着外在环境的改变而做调整，为了要达成经营目的，管理经营者应有突破现状的目光与改革的热情，经常思想能否有任何地方需要改造(亦即具有“问题意议)。要改善工作，能够从四方面着手：改善工作的分配、改善工作的方法、订定各项工作的标准、发挥创造力(亦即以新的观点、新的方法来改善)。(2)工作的管理经营(用人、运作系统)在执行工作任务时，为了确保这些工作能达成企业的目的，主管必须拟订工作计划，计划拟定后就要以命令的方式交付部属去执行，又为了确保

24、执行方法的正确与执行经过的顺利，主管必需要以控制、协调的方式来管理经营整个经过。由于工作的管理经营可讲是一个“计划命令控制协调的经过。(3)部属的培育(育人)部属能力的好坏将直接影响到工作的成效，身为管理经营者不但需要培育部属能够执行某项工作的能力，并且要以企业发展的目的作为长期培育部属的规划标准。培育部属时应包括部属的个人能力与组织能力。同时必须提供一个具有挑战性、启发性的工作环境，一方面培育能力，一方面塑造人格。(4)人际关系(运作系统)各种任务的完成与部属之工作意愿以及相互协调合作的意愿有绝对的关系。主管身为一个团体的领导者，必须建立一个能使部属有工作意愿并且相互关系和谐的工作环境。要建

25、立这样的工作环境，管理经营者必需要：了解部属的行为、启发部属的良好工作态度、处理解决人事问题、并且要能提高士气。2、组织架构为了要到达企业的目的，我们就必须把企业中的任务分门别类，然后把不同特长的人安排到这些工作岗位上，这种编制的方式就叫做组织。每个企业固然依其性质的不同而有不同的组织方式，但是其组织的原则却是一样的，那就是：命令系统要统一，控制幅度要度要适当，上司与部属对工作的职责认同要一致，上司要受权。3、计划(计划进度执行)所谓计划就是管理经营者在执行任务前，根据经营方针、工作目的、工作内容以及对将来情况的预测所拟定的执行任务的策略与步骤。换句话讲，一个好的计划应包括四要素：知足企业经营

26、目的、标明现阶段的工作方法(亦即人、时间、金钱、方法的组合)、预测突发状况、以及对将来状况的应变措施。计划是一个带有任务与责任的十分工作，这个责任可能是为了解决目前所面临的困难，可以能是将来的某个新的企业目的，做铺路的工作。4、命令(决策执行)命令是主管透过各种沟通方式(如强迫、征询、请托等)，将工作计划中的各种任务，交给部属分头去执行以达成组织目的的一种管理经营方式。因而命令是一种使计划能付储行动的必要方式，而且是每一位主管责无旁贷的义务。5、控制(规划控制)控制不是一个行动(Action)而一个经过(Process),因而它是一种有观察性的管理经营方式。换言之，控制要经过三个阶段：把握事实

27、、分析、施行。控制的方法与工具有很多，通常只要是能用一为测定工作进度的东西，或是能用来分析工作现状以帮助我们决定能否需要执行控制的东西，我们都能够用来当做是控制的工具。最常用的有报告、报表、会议、统计数字。6、协调沟通一个好的协调对工作会有这些影响力避免工作、人力、物力的重复，相关人员可产生共鸣，维持团队精神突发事件产生时，对其原因能有共鸣，并做出正确、适当的处理方式分配任务者与接受任务者有等待与要求较能一致，避免错误。对组织、主管、同事产生信任感协调并不是在发生问题或冲突时才做，而在任务一开场前就先和各相关人员获得事先的共鸣默契，以减少冲突发生。其次当执行的方法、人员或外在环境，任务目的有任

28、务变更时，就应该及时协调。7、高效会议但凡三个人以上为同一个目的集合在一起，由其中一个人担任主席，大家面对面地沟通、讨论事情，我们就可称之为会议。会议的基本目的不外是希望藉着团体的气力，共同来解决组织中的各项事情，也就是我们俗话中讲的：【三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮。】四、雄鹰人才开发课程体系为了解决管理人员管理能力培训方面的问题，提升其长期竞争力，促进可持续发展，雄鹰人才开发团队根据雄鹰计划，结合管理人员通过管理能力对其管理人员管理能力培训的现状设计了一套行之有效、能够广泛应用的培训课程体系。该体系根据二个基础综合素质、心理素质四个专业模块来制定(参见图1)。1.岗位梳理每个企业都能够根据管理

29、人员所处的职级将其划分为几个层级，同一个层级中的管理人员具有类似的管理职能。为了明确不同层级管理人员在管理能力上的不同侧重，真正做到因需施教，雄鹰人才开发团队将所有管理岗位由高到低分为a层峰、b高层、c中层、d基层四个层级，分别与雏鹰、老鹰、雄鹰、鹰王相对应，每个层级都包括数个岗位。例如，A级管理人员包括董事长、董事、总裁、总经理b级副总、总监、c级主任、副理、经理d级组长、主管2.能力构建雄鹰人才开发团队将管理人员的通用管理能力概括为行业基础知识、工作管理能力、在团队凝聚管理能力和综合素质管理能力四部分。同时，通过管理人员日常工作中的管理经营活动对各项能力进行验证，构建了通用管理能力模型。在

30、详细能力上，不同层级的管理人员有不同的能力要求。通用管理能力模型如图2所示。在通用管理能力模型的指导下，雄鹰人才开发团队结合本身丰富的项目经历和客户的实际情况，进一步为AD级管理人员分别进行了有针对性的能力模型构建。以A级管理人员为例，该级管理人员的通用管理能力模型共有各项能力，其中包括行业基础知识、工作管理能力、团队凝聚管理能力、综合素质管理能力、及3项领导力1战略企划能力2专案营运能力和团队组织管理能力。在行业基础知识方面，A级管理人员既要了解国内行业情况，又需要关注国际行业发展情况(内行);在工作管理方面，侧重全局管理能力，包括战略管理能力、风险管理能力和人力资本管理能力等。同时，A级管

31、理人员在工作管理方面还需要具备一些独特的能力与高效运营同时对董事会沟通能力和政府与公共关系管理能力等。在团队凝聚管理方面，A级管理人员更强调领导艺术和下属领导力开发的能力。在综合素质个人管理方面，A级管理人员除了需要懂得口才、思维、文笔、执行力、还要国际商务礼仪，同时把握健康和家庭管理能力。其能力模型如图3所示。在完成构建每个层级的能力模型后，雄鹰人才开发将各级管理人员在基础知识、工作管理能力、团队凝聚管理能力、综合素质管理能力四个方面多项能力进行汇总，建立了管理人员的能力库。3.专业知识点分解基于能力库，雄鹰人才开发对多项能力逐一进行了知识点分解。同时也对各项能力分解得到的知识点进行了编码。

32、编码方法沿用能力编码，并在之后加以数字区分。通过将知识点汇总至知识库，保证了知识点的唯一性。4.培训课程体系构建在通用管理培训课程体系构建模块中，雄鹰人才开发团队主要对知识点进行了组合，并设计了课程大纲。对知识点进行组合(分解细化)，构成课程。根据不同级别管理人员在管理能力方面的不同侧重，雄鹰人才开发团队将已经得到的知识点进行组合，构成为该级别管理人员量身打造的课程。以风险管理能力为例：对于A级管理人员，主要侧重于战略层面的风险管理和国内外风险管理的经历、教训与先进理念。对于B级管理人员，需要更深化、更具体的了解各种商业风险的识别和日常管理。因而，课程进行组合，构成“风险控制和高效率经营课程。

33、设计课程大纲。对定制的各门课程，雄鹰人才开发针对其中包含的专业知识点进一步进行了开发，并据此分析每门课程的课时、构成完好的课程大纲。五、管理人员能力评估雄鹰人才开发根据岗位疏理后管理人员的所属层级(a层峰、b高层、c中层、d基层四个层级)，结合每个层级的能力模型，对应知识要点及所占的权重设计了一套行之有效的能力考核评估体系。通过其能够客观、系统的了解管理人员的素质状况、分需培训需求，为该管理人员量身打造课程。六、总结根据雄鹰人才开发的经历成系统，雄鹰人才开发重新梳理了管理类培训课程的开发思路。根据不同层级管理人员工作的侧重点，以层级为单位，重新量身打造了管理类培训课程。同时，建立了科学、完好的

34、培训课程管理体系，按时进行培训体系的阶段性规划，进而消除重复、临时的培训，估计在五年的时间里，按管理能力培训体系统将能开发一系列的雄鹰人才。团队建设方案篇6 (一)首先要明确团队目的。建立团队的目的是什么，这个团队要完成如何的目的。目的很重要，由于目的就是方向。每个团队的组建都是为完成一定的目的或责任。没有目的的团队没有存在的意义，或者讲没有目的的团队也称不上为一个团队。(二)、确立团队成员标准，选对人上船。团队的目的确定了，就要选择正确的团队成员，该怎样选择团队成员呢?我个人以为应该选择那些认同团队价值观、优势能够互补的人来团队工作。价值观的认同很关键，不认同团队的价值观大家就不能实现很好的

35、沟通，也就不可能有效率可言。另外并不是所有最强的人组合在一起就能组成一个最强的团队，团队成功的关键在于充分发挥整体优势，这就需要团队中的成员做到优势互补，实现整体大于局部之和。(三)、建立好团队内部规则。没有规矩不成方圆，一个团队假如能构成战斗力必须建立健全的游戏规则，如岗位职责、权利的界定，团队成员沟通、沟通方式确实立等。这些规则应能保证一个团队的正常运行，让团队每个成员的主动性、积极性和创造性发挥出来，使整个团队充满活力。(四)选择一个好的团队领导。我们不能强调个人的作用，但我们也不能忽略个人的作用。一个好的团队领导对于建设高效率的团队有着不可替代的作用。一个好的团队领导能充分发挥团队中每个成员的优势，使团队的资源实现最大程度的优化，进而创造出非凡的业绩。(五)学会宽容。宽容是一种很高的品质。在一个团队内部，由于每个团队成员的性格特征可能不同，考虑问题的出发点不同，难免会产生摩擦，但每个人都应该抱着一种“对事不对人的态度去宽容别人对本人的批评，甚至是不理解，而不能一味地去争论，很多东西需要时间去证实，争论没有任何意义。【关于团队建设方案六篇】