6S现场管理改善实务(共10页).docx

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一讲 现场管理概论（一）制造型企业增值的基本原理企业存在的最直接的目标是要创造利润，只有利润才能维持企业的可持续发展，使企业更好地承担社会责任，实践企业的经营使命。企业要发展，必须进行现场管理。创造利润和企业的经营方式有关。企业能够创造价值存在的最根本的原因是因为围绕市场的客户需求，我们通过加工的过程，改变物料的形状、尺寸、性质、状态，最终改变产品的使用功能来满足客户的需求。根据这样一个增值的原理，企业内部所有的流程都是围绕这样一个增值的目标来进行的。对它有用有帮助的，就是增值工作，反过来对它有害的就是浪费，所以我们要精益生产。在这个过程当中，有七大浪费，包括等待的

2、浪费、搬运的浪费、产品质量不良的浪费、员工作业动作的浪费、加工过程的浪费、库存的浪费制造过多以及制造过早的浪费。这七大浪费的发生如果不能得到及时有效地消除，就会造成第八大浪费，即缺货损失，也就是客户要的时候，我们不能提供，这样就会给企业带来机会损失，会影响企业的长期发展，所以围绕这个增值的目标，我们来展开企业的经营管理活动。（二）企业运营的两大关键业务流程企业的运作是通过关键业务流程来实现增值的，它有最关键的两个业务流程：一个是订单执行流程，一个是产品开发流程。1.订单执行流程订单执行流程，就是根据客户的订单需求，做订单评审、生产计划、物料的采购、生产的准备、生产的组织、质量的保证以及物料的物

3、流的配送，通过这个过程实现准时制交货，来拉动企业的资金流动。企业是通过资金流动来赚取利润的，例如：一个500万的订单，我们需要买200万的物料，买回来了之后组织内部生产，需要100万的内部成本，最后把产品送出去，收500万回来。这样一个过程是把现金流出去转化成物料再流回来，再通过产品交付客户，再把这个订单的合同款项拿回来，这个过程每流动一次，它就增值一次。以这个例子来算，300万的流动资金，带来500万的现金回款，用300万赚回了200万，所以这一个过程带来现金的流动，每流动一次增值一次，这就是订单执行流程，它能够带来增值的效果。2.产品开发流程产品开发流程是根据市场的需求来做产品的策划、设计

4、、试生产、审核，最终投放市场。它是一个单向流动，不能带来现金流动，只是单向的资金投入，但是它是订单执行流程的源泉，因为只有企业有符合市场需求的产品并不断地推向市场，才能保证资金的不断流动。所以企业运作过程当中是通过这个关键业务流程来创造利润的。（三）开源节流的主要途径拥有了订单执行流程，如何去提高利润？这就需要企业去开源节流，通过开源节流来提高利润。1.开源开源的途径有两个：第一个是提高销量，第二个是提高价格。销量是通过销售来解决的，而价格是通过产品技术开发、通过开发新的市场领域，提高产品在某一个局部市场当中的相对的稀缺性来做到，所以这个开源的工作主要是由营销职能，包括市场部门，销售部门，还包

5、括设计开发R&D这些部门来开源。2.节流节流最主要的是通过降低成本。（四）生产系统的关键业绩指标及其关联生产系统的关键业绩指标包括质量、成本、效率交货期、安全以及应对的柔性。在这四个业绩指标当中，质量水平提高可以使成本降低，因为质量水平的提高，可以使失败成本大幅度降低。质量成本包括：预防成本、检验成本和失败成本。当不投入预防成本的时候，质量水平比较低，那么检验成本是必不可少的，但是失败成本会非常高，随着质量预防成本的投入，质量水平提高了，质量预防成本有所提高，检验成本一个阶段不能降低，但是质量水平提高后，逐步地可以降低，而失败成本会大幅度的降低。所以质量水平提高，会使成本降低，效率提高，交货周

6、期缩短，效率提高了成本是降低的，因为人工费用可以降低，安全做好了成本是降低的，因为安全，失败成本也会大幅度的降低，安全做好了效率会得到保障。为了降低成本，要提高质量，提高效率，确保安全，质量是企业的基础，而成本是企业的核心，所以生产运营系统在订单执行流程的过程中，要用最高的质量水平、最高的效率，最短的交货周期来实现准时制交货，通过这个过程来使成本、总成本最低来提高我们的利润，所以降低成本的主要工作是由订单执行流程，即生产系统来进行的。生产系统包括计划部门、物料部门、采购部门 、仓储部门、生产部门、 质量部门、工艺部门 、设备部门，这些相关部门主体的工作核心都是降低成本，围绕这两个途径，展开工作

7、，为了提高质量，降低成本，就要提高效率，确保安全。（五）KPI与现场管理六要素影响质量成本、效率安全的有六大因素，包括人、机、料、法、环、测。这六大要素存在于我们的生产现场中，如果不抓好这六大要素，就不能保证质量水平、效率水平，所以，现场管理显得重要，就是因为这些要素存在于现场，为了有效地控制好这些要素，必须掌握科学的方法来提升业绩水平，确保企业的盈利目标，从而为企业的可持续发展，提高企业长期的市场竞争力创造条件。（六）6S管理有效管理六要素有效控制六大要素，最基础的方法就是“6S”。“6S”的内容就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养

8、（SHITSUKE）、安全（SECURITY）六个项目，因均以“S”开头，简称“6S”。 “6S”的前身叫“5S”，它也是整个“6S”活动的核心，包括整理、整顿、清扫、清洁、素养这5个“S”。整理、整顿、清扫、清洁是为了有效地控制现场的物和事的要素，包括设备、材料怎么管好，工艺条件怎么更加适合，更加优化，现场的环境怎么更加洁净化、有序化以及测量系统怎么样有效地确保误差精度。通过解决这些事和物的因素，掌握了科学的方法，使员工提高素养，培养成良好的习惯，从而改变员工，使人这个要素得到有效地控制，它们之间是有一一对应的关系的。（七）现场管理的歌剧院模式“5S”管理后面还会延伸到“6S”甚至是“7S”

9、，日本有一个企业最喜欢用的一个管理模型叫现场管理的歌剧院模型。也就是一个生产型企业的运作有两大基础、若干支柱、五大目标和三大优势。1.两大基础要有正确的现场管理意识人的意识在先，如果想法不正确，现场的变化很多就不到位，做事情做不到位，所以要改变员工，要引导员工建立正确的意识观念，只有基于正确的意识观念，才能够掌握科学的方法，去有效地控制相关要素。要有彻底的现场“5S”管理如果“5S”做得不到位，会直接关联到企业的各项职能管理，如果“5S”人意识不到位，“5S”做不好，效率、成本、设备管理、安全管理、人员管理、柔性提升、成本控制都很难做到位，因为它们之间有很密切的关联性，所以要把这两大基础工作做

10、好，这是企业的基础管理。这两个地方要做到位，在这个基础上再抓，把“5S”管理延伸到各项职能，而这些职能管理在运用的时候要做到位，就必须有效运用管理技术。2. 若干支柱要想让一个企业能好好运作，产品技术要到位。企业的产品开发、产品创新，要能够符合市场需求，符合发展趋势。工艺技术产品开发出来了以后，怎么把它做出来，要靠工艺技术，如果相同的工艺，不同的方法，也会带来不同的效果。比如生产过程当中要冲压、要钻孔、要焊接，按照传统的方法，冲压在一个车间叫冲压车间，钻孔在一个车间叫加工车间，组装在一个车间又是一个车间，每一个地方要生产到一定的量才拉到后面一个车间去，这叫传统的大批量生产模式。用这样一个方法，

11、以加工工艺为中心进行现场布局，跟现在推行的精益生产当中的流线化，冲压以后钻孔、焊接、组装、质监、包装这一个过程一流动，一拉起来物料流动非常快。工业工程的技术要达到这个效果，当然就要靠产品所涉及的加工工艺和设备摆放的位置要发生变化，所以要达到这样提高效率、快速交货的目的，需要的就不只是工艺技术，还要包括管理技术，它解决的是效率问题，还需要靠工业工程技术。工业工程的技术到目前也已超过100年了，最早是由美国人泰勒提出的科学管理理论。通过这样一个演变形成了解决效率问题的工业工程技术。价值工程技术光有工业工程技术还不够，在生产过程当中，还要提高价值、降低成本，还要靠价值工程技术，这也是由美国人迈尔斯在

12、1947年提出价值分析学说后，1954年由美国军方在军工事业当中全面推广的一项管理技术，就是要重点解决提高价值和降低成本的问题。统计技术生产过程当中怎么去找原因，结合工艺原理及设备相关的因素，然后去分析，用数字来寻找逻辑关系，就要靠统计技术。工业工程技术、价值工程技术、统计技术，我们称之为“三大管理技术”。流程分析中国企业非常重视的产品技术、工艺技术，如果能够有效地结合三大管理技术，分析和解决问题的能力就会非常强大，整个系统就能够有效地去进行优化，所以要结合到这三大技术来进行职能管理。可是这些职能管理要做好，跟人又很有关系，跟流程怎么去打通前后关联的环节又很有关系，所以要学会用流程分析的方法，

13、学会从整个事情的过程来考虑，找到每一个环节以及前后环节之间的关联性，去消除中间的浪费，来使流程的效率得到提高，所以要学会做流程管理。情商要解决人的问题，这又需要具备软性的技巧，美国人称之为情商，也就是做干部怎么样去影响别的员工，怎么去调动员工的积极性，怎么去争取到员工和各个相关职能部门的支持与配合，这就需要靠我们掌握相关的软性技巧。3.五大目标在职能管理过程当中，把管理技术、流程管理以及软性技巧要有效地融入当中，运用这些来使每一项职能管理有序化，提高职能管理的效率，最终有效实现质量、成本、效率、安全和柔性五大目标。质量、成本、效率、安全这四个指标是大家都比较熟悉。而柔性这个词英文叫“Flexi

14、bility”，中文叫弹性，是美国人在工业链理论提出以后，发现企业与企业之间质量水平、效率、成本、安全都做得不错，可是有的企业明显比别的企业竞争力要高，一个很重要的方面是随着市场环境的变化，企业的响应能力如何，企业的应变能力如何，如果应变快、应变效果好，就称之为弹性高，弹性高的企业，就能快速抓住机会。所以弹性在实际工作当中，是没有很多专门为它设立的指标，但是在质量、成本、效率、安全这些方面，都跟它有关联。比如说交货周期短，抓住市场机会的能力就高；质量水平高，响应市场的能力也会高，所以它的弹性就会提高。企业不同的弹性长期来说会影响它在竞争当中所处的位置，所以美国人提出企业弹性是最终要提高的，而它

15、的基础是前面四大指标。围绕这五大目标长期来说，企业不只是达到了利润目标赚了一些钱，还要建立自己的优势。4.三大优势美国的战略管理提出企业要建立的优势共性有三：第一，企业要有高质量的优势；第二，要有低成本的优势；第三，要有快速反应的优势。高质量是我们准时制交货的基础，而低成本是企业的总成本要最低，还要有快速效应市场的能力。日本企业歌剧院的模式，其实是融合了美国的现代工业管理的核心思想和管理技术，也是日本企业在战后30年崛起过程所创造的精益生产模式的一个全面概括，从这个模式当中，我们看到了正确的现场管理意识和彻底的现场“5S”管理是一个企业的重要基础。一个企业要做大首先要做强，做强是做大的基础，否

16、则一份浪费没有得到消除，这个模式就是有浪费的，如果这个生产过程的模式非常的精益化，浪费非常少，那就变成了一份创造价值的能力，所以这个模型，能够有效地指导一个生产型企业怎么样去加强企业的系统建设，立足中长期的可持续发展，抓基础管理，这也是现场管理的重要性所在。第二讲 6S管理概要1.何为5S“5S”即整理、整顿、清扫、清洁、素养，它起源于日本企业。日本企业在二次世界大战以后，在美国专家的指导之下进行国民经济的重建，在这个过程当中他们发现现场管理很重要，于是找出一个基本的方法。第一步要整理，第二要整顿，之后进行清扫，接下来持续进行达到清洁的效果，最终提高员工的素养，这个叫“5S”。由于这五个词都是

17、“S”开头，所以称之为叫“5S”。2.“5S”的推广历史“5S”作为一个重要的基础管理活动，在30年的日本战后崛起过程当中，发挥了重要作用。后来在80年代，美国的麻省理工学院去研究日本企业的管理模式，最后发现了它是一个重要的基础，于是就推而广之，成为现在国际企业管理当中通行的一个管理方法。日本在战后30年实践美国的管理模式,通过学习、运用,然后又创造性的发挥,提出了精益生产,当时叫“JIT”，叫准时制交货,使日本的制造业的水平大幅度的提升,成为全球的第三大制造中心。第一大制造中心是欧洲西欧,第二大制造中心是美国,最后转移到日本。在70年代末期，日本的丰田汽车大面积的占领了美国市场，对美国的制造

18、业形成了非常大的冲击，所以美国人当时很着急，麻省理工学院组织了国际上非常多的专家去到日本去研究，发现了这套方法，其中5S是一个基础，于是推而广之。3.“5S”的拓展“6S”加了一项叫安全，这个安全由“5S”变成“6S”，是中国的一个创造，国外都叫“5S”，但是中国企业在实践当中发现，其实现场“5S”还要重视到安全的管理，所以就把“6S”加进去，“6S”加进去了之后，大家就会发现，“5S”做好了，非常容易去保障现场安全，有利于强化员工的安全管理意识。所以现在的“6S”实际上是“5S”开展下来得到的一个业绩结果，第六个“S”就属于关键业绩指标的这个层面，有的企业还加了一个节约，节约英文叫“save

19、”，而这个安全英文叫“safety”，所以它也是“S”，这样就变成了“7S”。从“5S”到“7S”， “5S”还是核心，“6S”和“7S”是加上去的，都是“5S”带来的一个业绩结果，拓展“5S”的一个原因，就是要强化员工的安全意识和节约的意识。（二）整理的含义及实施要点1.何为整理整理是把要和不要的东西区分开来，处理掉不需要的东西，便于管理，便于取用，防止混乱，这样现场就比较有序化，空间就多出来了。2.整理标准的界定现场要和不要的标准如何确定，是依照它的价值还是使用频度？在每个地方做“5S”的第一步都会碰到这个问题，对于要与不要无从取舍，于是我们提出一个标准，在工作场所，特别是在生产现场，要和

20、不要的一个最重要的标准就是使用频度，如果员工在这个工位上来作业，随时要使用的东西，就要留下。3.工具的摆放“5S”改善要做好有效的作业配置，工具的摆放标准根据使用的频度来制定，常用的工具就要放在作业工序边上附近的一个便于取用的位置，一个礼拜才使用一次的物品要放在专用的场所，一个月才用一次的物品要远离作业场所，放在某一个专门的位置，如果一年才用一次得放到仓库里或者是专门的房间，这就是属于整理的一个基本标准，而不只是东西有没有用，是有价值的还是废弃的，通过这样一个过程，把要用的留下来了。（三）整顿的含义及实现要点整顿就是把需要的物品留下来分门别类，按类别去区分定置定位，什么东西放在什么地方，怎么放

21、，要根据物品的特点来进行。要摆放整齐，使之有序化，同时物品的基本信息要标识明确，利用标识的方法，方便员工去及时地取用，最终还要妥善保管，这样就使生产现场一目了然。（四）清扫的含义及实现要点清扫就是扫地，清除大环境当中的垃圾、灰尘、水积、油污来保持现场干净明亮，消除安全和质量隐患。（五）清洁的含义及实现要点清洁是持续进行整理、整顿、清扫，这三个“S”是制度化、规范化，持之以恒，创造出洁净，精密，一目了然的作业环境。第四步清洁是持续进行“3S”，这个效果会跟产品长期的质量水平有密切的关系，所以要使现场一目了然，又非常的洁净，这个叫清洁，清扫跟清洁是有区别的，它讲究长期的固化，持续地进行规范化，制度

22、化。（六）素养的含义及实现要点素养是通过过程使员工养成按照规定来做事的良好的工作习惯，工作当中讲究礼节，与同事友好相处，真诚善意，轻松和谐，而且营造一个积极向上的人际的氛围。通过组织大家来做整理、整顿、清扫，达到清洁的效果，慢慢地去改变员工，特别是让员工养成一个按照规定做事的好习惯。举个例子，例如擦桌子，中国企业里的员工是：领导在的时候他就擦，领导不在的时候他就不擦。而日本的员工不管领导是否在现场，叫他擦几遍他就擦几遍，从不偷懒，这就是员工的行为习惯的问题。有个企业干部到欧洲考察，回来后说，欧洲人做事习惯好得有点让人觉得变味，他去住酒店时，发现天在下雨，而扫地的员工还拿一个水管在那洒水，然后再

23、来扫地、拖地，那个干部告诉他下雨了不用洒水了，员工说领导规定要他洒水，他得照办，这就是习惯带来的一个作用。要使员工养成一个好的习惯，随后它就会带来非常多的好处，素养是“6S”追求的一个目标，通过改变现场来改变员工。（七）安全的含义及实现要点安全就是让员工按章操作，提高大家的安全意识，特别是通过加强现场改善，消除安全隐患，创造一个令人安心的生产环境，使员工在现场非常安心，能够有序的来开展作业，不会受到心理上的不适感和威胁感，所以要讲究安全。节约是全员通过参与细节化的管理，持续实施现场改善来消除跑冒滴漏隐患，积少成多，聚沙成塔，迈向节能环保和谐的企业的新境界。（八）习惯良化“6S”活动的核心目的1

24、.推行“5S”的作用企业通过四个“S”来改变现场，通过改变现场来改变员工，通过改变员工来提高员工的素质，进而促使生产的质量水平得到保障，效率得到提高，安全得到保障，同时消除现场的浪费，降低企业的成本。2.国内企业对“5S”的理解有一个企业推行“5S”，在去检查上次布置的工作，查看现场有没有推动相关的问题改善，可是到了总经理办公室，发现这个部门面积不大，可是却非常杂乱，到处是文件杂物，检查之后发现有一个共性问题，部门人员不多，面积不大的办公室做得最差，最根本的原因就是这些部门的干部员工认为“5S”是低贱的扫地的工作。 “5S”从日本发源，到成为国际化企业通行的一个管理活动，有其原因，“5S”是职

25、能管理的重要基础，“5S”做得好不好，会直接影响到质量水平、效率、安全、物料管理、员工，所以“5S”是重要的基础管理活动，一定要把它做好。国内冰箱行业的一个标杆企业在与美国的通用电气合作过程当中，通用电气到企业现场去审查，结果列出100多个问题，于是这个企业经理就开始做“5S”管理的导入，“5S”的核心是聚焦于人的改变，现场出现混乱等问题，其实背后都是人的问题，“5S”就是通过整理、整顿、清扫、清洁四个“S”来改变现场，通过设计过程、设计环节来改变员工，也就是通过改变现场来改变员工、通过创造好的现场、好的变化来教育员工、影响员工、培养员工、熏陶员工。3.习惯的力量员工在改善的过程当中会受到意识

26、的冲击、观念的冲击，从而内心产生改变，这样就会慢慢培养成习惯，而且通过这个过程能够培养员工的眼光，也就是说不止是组织大家改变，还能够让大家带着问题意识和问题眼光来直觉现场，把问题当问题发现出来，而且马上行动，把问题当问题来对待，这是它最厉害的地方。那个企业就是对人的关注太少，后来他们就用半年的时间导入“5S”管理，现在叫做“6S”，导入“6S”管理后，现场发生了很大的变化，在这个过程当中，通用电气的人来检查，看到“5S”的标示牌，就非常高兴，因为全世界都知道“5S”，再检查那100多个问题，除了个别问题是需要做工程改造来解决以外，现场绝大部分问题都得到及时的改正，美国通用电气的人认为企业的行动

27、能力非常强，企业的领导决策执行力非常强，而且透过现场的变化看到了管理的痕迹。4.现场管理标准一个企业的现场管理，做得好不好，有几个方面的标准：第一个标准，能不能在现场看到由上往下贯彻的东西，包括企业方针的和目标。第二个标准，能不能看到现场的管理痕迹，有了方针目标，还要到现场查看，比如在一个圆圈标示的位置里面放了个东西，就知道这处于有效的管理状态。第三个标准，能不能看到现场的数字，所有微观的、现场的改善，都是围绕业绩指标进行的，要有利于目标的实现，要看到数字的推移变化，很多的企业的现场空空如也，没有宣传、没有数字、没有推移，当员工对自己这个部门的业绩状况不了解的时候，工作的目的性、指向性也就更差

28、。第四个标准，能不能看到现场的改善和变化，特别是来自于员工的变化。通过这个例子，大家就知道了“5S”到“6S”到“7S”。这个过程做好了，非常有利于确保各项职能管理有序化，改变员工优化流程，提高业绩管理水平。所以在现场要非常重视这项重要的基础管理活动。5.推行“5S”的目的如果“5S”做不好，会导致很多事故，质量过程当中出现的用错、混料、错料、乱作业、错作业，很重要的方面都是现场“5S”做的不够彻底，现场出现的安全问题很多原因又是现场“5S”做的不彻底，涉及到安全材料、电器、管路、特殊化学用品，这些方面做得不好，也容易造成相关的伤害。所以要加强基础管理，最终还是要立足于员工的改变。“5S”的核心目的是要培养员工，形成一个良好的习惯，包括要遵守公司的纪律，遵守作业的规范流程，同时做事情要讲究细节，要守时、守诺，形成一个良好的习惯，改变员工长远的人生。“5S”最终是通过这样一个看得见的方式来进行员工的教育，通过创造变化来做到环境育人。专心-专注-专业