IBM+实现企业全方位的人才管理.pdf

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1、IBM全球企业咨询服务部IBM商业价值研究院顾问心得人力资源业务合作伙伴的“诗意”人生实现企业全方位的人才管理作者：顾小蓉摘要越来越多的企业已经不满足于HR只在传统的HR范围内提供服务。 大家有目共睹， 很多企业的财务官的重要性堪比执行官， 那是因为财务官不再是仅仅提供数据和内 部控制， 他们更以企业的业务目标为目标, 不断转型财务组织做到最低成本架构， 提供专业服务帮助企业更快更好地做出正确决策。 在全球领先的企业中， 人员不再仅 仅是企业的消费成本(人力资源)， 而是企业实现战略目标的致胜利器(人才资本)； 人 力资源部不再是无足轻重的后台管理和支持部门， 而升级为企业的业务战略伙伴。HR

2、P(HR Partner，简称HRP)这个角色就应运而生了。HRP的字面意思是人力 资源业务合作伙伴，也可以理解为“业务领导的人力资本管理咨询师”。HRP 与人力资源专业部门专家、共享服务中心构成企业人力资源的“三角形”(3D) 服务模式。HRP负责在业务前线为业务经理提供咨询服务，实施人力资源政策 和流程，如绩效管理、员工发展、薪酬奖金分配等等，并发现问题和采集需求反 馈给人力资源专业部门。在这种服务模式的支持下，HRP的工作时间分配提升 为：20%事务性工作，30%战略决策，50%专业服务。这种新型的人力资源组织 在企业中的价值显著提高，业务部门的满意度也相应提升。本文通过两个案例阐明一个

3、观点，即企业的人力资源组织必须向人力资本管理全 面转型，才能提高自身能力、有效性和效率，帮助企业实现战略目标。企业对于 人的投资就像对产品和研发的投资一样可以得到回报；企业的人力资源组织不但 要追求成本控制和服务效率，还要追求人力资本的激励和优化；企业需要人力资 源组织有能力影响或参与企业决策实现业务目标。通过积极参与业务部门的业务 会谈，分析人力资源战略在商业计划中所起的作用，参与评估业务战略的发展，HRP就可以预测和解决可能出现的技能差距，进而确定企业的人力资源战略， 包括有效地招聘、人才开发、薪酬和人才挽留等策略。实现企业全方位的人才管理 2IBM全球企业咨询服务部HRP的工作重点是企业

4、文化氛围的建设和人才管理。HRP必须充分了解企业业 务和总体HR原则。在日常工作中，HRP同时扮演行政专家、员工代言人、变革 经理及战略合作伙伴等多种不同角色。相应地，HRP需要具备与这些角色匹配 的知识和技能才能胜任有余。本文将结合IBM的工作实践，揭示出HRP如何通 过以下十个步骤帮助企业有效地管理人才 识别人才、HR专业领导、预测人 力资本需求、战略人员配备、公司品牌、绩效能力管理、人才专业能力培养、发 现未来的领导者、培养领导能力、员工投入和保留。最后，作者认为，一个成功的HRP在专业知识和技能之外，还要具备相当的领悟力、领导艺术和高尚的情操，才能使企业的HR组织发挥最大价值，帮助企业

5、 和人才脱颖而出。HRP源起早在二十世纪90年代，Dave Aldrich教授写了一本叫做 “组织能力Organizational Capability” 的书。 几年后， 他又提出了 “Human Resource Champions” 的观点， 引领人力资源管理工作者思考 “战略合作伙伴” 的概念： 人力资源工作者应当做些 什么， 才能成为业务领导的合作伙伴， 帮助业务部门实现它的战略？根据IBM商业价值研究院对企业人力资源组织的发展历程分析(参见图1)， 在2000年以前， 人力资源工作者把65%的时间花在基本的行政管理事务上，20%用于人力人力资源合作伙伴 的“智慧境界”在 某种程度上

6、代表了 企业人力资本管理 的境界。图1. 企业人力资源组织的发展历程注释：HRIS：HR信息系统；HRMS：HR管理系统；ESS：员工自助服务；MSS：经理自助服务；SSC：共享服务中心。资料来源：IBM商业价值研究院分析行政管理任务HR专业知识战略运行HR专业知识业务HR SSC2005人力资本的赋能与优化 KPI面向业务APQC流程分类法20031999年以前行政管理任务自动化核心HRIS合理化自动化HRMS, ESS/MSS 流程和组织人力资本HR发展 - ESS/MSS实施扩大HR业务范围并增加投入HR流程效率 - SSC管理 KPI面向流程流程效率 简化 标准化 共有性 优化 技术更

7、多人提供的信息HR重点的转移未来战略主要调查结果加速转型本地的 HR业务伙伴实现企业全方位的人才管理 3顾问心得资源专业服务， 仅有15%的时间用于人力资源战略和政策的制定。 业绩比较好的企 业和重视人力资源管理的企业开始投资人力资源信息系统， 帮助人力资源工作者 从繁重的基础行政事务中解脱出来， 这为提高人力资源管理能力和服务水平打下了 良好的基础。可是，2000年的互联网泡沫使很多企业停止或暂缓了对人力资源技术(HR IT)的投资。2003年， 一些企业重新认识到人才对企业重建、 创新及成长的重要性， 开始加强人力资源组织的建设并增加资金投入， 企业对人力资源管理的服务范围、 有效性和效率

8、提出了更高要求。 除了负责企业所有的人力资源管理实务以外， 人力资源管理组织还承担了培养业务经理的工作， 使其成为 “非人力资源管理的人力资源经理” ， 来提高整体企业的人才管理水平， 许多公司开始实施员工自助服务和经理自助服务， 并加大HR IT投资， 帮助经理轻松获得信息并做有效决定， 人力资源工作者得以把更多的时间用于提供专业服务。经过此次转变之后， 人力资源工作者的专业服务时间增加了15%， 事务管理工作相应减少了15%。 很多企业的人力资源意识加强了， 对于人力资源管理的组织能力、流程和服务有了更高的期望。 一些企业人力资源组织开始更加重视人力资源流程的效率， 通过简化流程、 标准化

9、流程、 整合流程、 优化流程和更新技术， 逐渐形成人力资源共享服务中心， 继而实现更有效的人力资源 “三角形” 服务模式。(参见图2)图2. 3D框架 - “三角形” 人力资源管理服务模式资料来源：IBM HR研究成果更多时间进行内部咨询更多时间进行方案设计到：处理HR交易 薪酬调整 员工查询 福利问题 其他.从：处理常规问题HR合作伙伴Support Biz Strategy领域专家Program Excellence主要主要主要 关注: 客户管理 客户亲密关注: 方案卓越至上关注: 运营有效人才 领导力 组织氛围 绩效 能力设计 Design交付 Deliver发现 Discover共享服

10、务中心 Service Efficiency实现企业全方位的人才管理 4IBM全球企业咨询服务部“三角形”(3D)服务模式的三个角分别是： 人力资源业务伙伴(HRP)， 人力资源专 业部门专家和共享服务中心。HRP负责在业务前线为业务经理提供咨询服务， 实 施人力资源政策和流程， 如绩效管理、 员工发展、 薪酬奖金分配等等， 并发现问题 和采集需求反馈给人力资源专业部门； 人力资源专业部门专家负责设计政策和程序 以满足业务和人才管理的需求， 谋求适应企业发展的人才管理需求， 并且设计相应 的流程指导及提交服务； 共享服务中心负责实现事务性管理任务， 支持HRP在业 务部门实现有效的人力资源管理

11、。 在这种服务模式的支持下，HRP的工作时间分 配提升为：20%事务性工作，30%战略决策，50%专业服务。 人力资源组织在企业 中的价值显著提高， 业务部门的满意度也相应提升。 这个 “3D” 服务模式的基础是 人力资源专业部门的专家能力建设。 如果没有人力资源管理的专业组织和能力， 就 像战士上前线执行任务却没有 “枪支弹药” 。 而借助人力资源专业组织和能力， 企 业得以遵循标准有效的流程去组建和实现共享服务管理。 准确地说，HRP是一个 广义的概念， 它有赖于企业的整个人力资源管理组织及专业能力。A公司的HR转型故事IBM为一家全球领先的电信服务公司(在此案中称其为A公司)提供过人力资

12、源转 型咨询服务。该公司的人力资源转型故事非常有代表性，它标志着企业人力资源 组织历史性转型的开端。同时也是人力资源管理转型成功的典范，虽然经历了几 次世界经济的动荡，A公司现在依然是行业的翘楚。1998年，A公司提出以下战略性业务目标：1)与我们的竞争对手相比，提供能够 更好地为客户服务的通信解决方案；2)为我们的股东实现丰厚的投资回报；3)为 组织培养响应性和世界一流的执行能力。然而，A公司1997年的全球人力资源调查报告显示：公司总部HR人员与员工人数的平均比例是1:84，这与当时的黄金比例1:91 (电信行业)存在一定差距；从全 球范围看，HR将大多数时间(67%)都用在了行政管理任务

13、上，另有22%用在了 控制活动上，只有11%用在了高价值的决策支持活动上；当时的HR部门被公司“我现在最重要的任务就是确保为全世界的10万名同事提供适当资源。如果有什 么东西令我夜不能寝的话， 那就是我们无法跟上业务变革的步伐。作为领导人， 我必须要创造适当的条件，但是，每名员工的需求都在不停发生变化。他们几年 前掌握的技能，现在只能作为一种经历，而不再具有实际用途。我们的员工必须 坚持不懈地提升自己， 才能迎接全新竞争对手、 新客户和技术带来的挑战。 ” A公司CEO讲话摘录，1998年10月实现企业全方位的人才管理 5顾问心得视为各自为政的多个不同职能的组合体，而不是主动为业务提供支持的综

14、合部 门。因此，HR常被视为信誉度较低的支持机构，随时都有可能被外包出去。为了更好的支持业务目标，HR部门必须大幅度降低运行和维护核心HR流程及相关信息的总成本；在整个组织中为通用流程和系统制订最有效率的标准；提供 适当的工具来跟踪员工能力并且推动公司培养员工能力。HR的转型势在必行。A公司邀请顾问公司(前普华永道，于2002年被IBM战略收购)在其总部设立了 HR 愿景项目，1 对将来的组织模式进行规划。A公司HR 愿景项目的目标是：为总部级的公司(A公司在全世界有不同级别的独资和合资公司)HR部门开发一个 管理模式，从人力资源信息系统的实施中获得长期商业价值。这个模式的开发主 要围绕着人力

15、资源管理信息系统(HRMS)实施，但也会考虑到HR的全球最佳业 务实践和公司业务结构的变化。A公司决定从实施人力资源管理信息系统着手，以期利用全新的方式提交人力资 源流程和服务。为了合理利用资源，实现效益优化，A公司基于业务需求重新定 义HR的架构和HR所扮演的角色。在HR 流程方面，从 “以人为主”、HR部门 划分转变为强调“基于事件”的流程，使用最佳业务实践为业务管理提供领先的HR服务；在HR架构方面，采用全新交付模式，以便利用技术的助力，获得规模 经济的优势，并且最大限度地共享知识和技能。在人员配备方面，实现了1)HR 业务伙伴部署在业务部门并支持业务部门经理；2)共享服务中心的HR专家

16、是某 个HR领域的资深专家。他们凭借领先的HR知识和技能为HR业务伙伴和一线 经理提供支持；3)共享服务中心的HR专员负责解决需要做出解释、或需要专业 知识或判断的问题，4)客户服务代表提供一般的信息数据，并帮助员工处理和解 决简单的问题。(参见图3)图3. A公司利用全新的方式提交人力资源流程和服务资料来源：IBM全球企业咨询服务部项目成果 战略 政策/项目的设计 特殊研究-预测 重大事件支持业务伙伴 解释/问题解决 项目交付 建议和忠告 预定义的答案 简单到复杂的查询服务 全面的人力资源支持 交易处理 共享服务 预定义的答案 简单到复杂的查询服务 交易处理自助服务实现企业全方位的人才管理

17、6IBM全球企业咨询服务部全新的HR架构同时需要HR业务伙伴和HR专家。业务伙伴的主要要求是他们需要具备深入的业务知识并且对通用的HR原则知之甚深。业务伙伴在日常工作中扮演行政专家、员工代言人、变革代理人及战略合作伙伴等多种不同角色。以人力资源管理信息系统实施牵头的HR转型在A公司总部完成了蓝图设计，试点完成后于1999年推广到亚太和中国公司。中国公司花费了一年的时间，在招聘管理、员工基本数据管理、组织机构管理，休假管理、后备高级管理人才管理等业务范围规范和提高了人力资源管理流程。实现一个数据库管理所有中国分公司的员工。在流程优化和简化的过程中，调整人力资源人员的角色和职责，将行政事务性工作和

18、专业化工作归总，如由专门的小组人员负责人员录用和变迁数据的录入；设计了专业的报表以便HR专业人员随时可以获得信息等等。对于招聘和后备高级人才管理实现了友好的Intranet内部网络界面，经理可以更方便的对后备人员的资质，经验，发展计划进行维护和查询，人力资源专员能更快速灵活的提供素质能力管理的咨询建议。在这一年的项目实施过程中，从研究总部的蓝图，增加当地的需求，流程重组的讨论，蓝图的确定，系统的实施和测试，优化后流程和系统操作的培训，进一步提升了整个人力资源管理部门的工作效率和人员素质和能力。在市场上成为了以先进技术为平台的先进的人力资源管理团队。在此过程中变革管理是很关键的，团队深深体会到没

19、有组织机构和人员配备的变革，旧的组织加上先进的系统只能成为昂贵的旧系统。最终，人力资源管理信息系统在A公司的全球分支机构成功实施，在全球范围获得了以下三大收益：1)通过全球能力库进行人力资源内部采购来确保快速高效的资源管理；2)部署通用的全球HR流程来支持公司的核心业务流程；3)通过提供个人数据标准来实现高效的本地和全球管理。2003年，A公司决意将HR变革引向深入， 并通过业务流程的重组、 强大的人力资 源信息系统、 员工和经理自助服务、 共享服务中心和外包等策略和方法去实现HR的战略转型。2003年末， 旨在将HR的价值从行政事务转向人才咨询的HR效率项目开始在中国和亚太推广。除了需要符合

20、各个国家法律法规的要求，应对技术性挑战外，变革管理是成功转型的关键。转型项目组通过在各地和高层管理人员的讨论会，经理团队的培训课程来保证：管理层对新的人力资源管理角色的理解，经理对员工基本数据的及时查询和获取并保证员工对个人数据的必要维护(自助服务)效益的认识和拥护， 以及具有友好用户界面的系统如何使用。在新技术和新理念的支持下，人力资源团队得以及时为经理提供统一的数据，专注咨询服务帮助经理在员工管理上做决策， 并有更多的时间花在与经理和员工的沟通交流上。经过连续多年坚持不懈的努力，A公司完成了人力资源的成功转型。面对2009年的金融危机，A公司以稳定的业绩和优秀的人才队伍从容面对。人力资源的

21、成功转 型帮助A公司形成了 完备人力资源的战 略， 提升了HR专业 管理水平， 继而提高 HR组织的运营效 率， 并大大加强HR 与业务部门的合作。实现企业全方位的人才管理 7顾问心得IBM将HR转型进行到底IBM自身的HR组织也走过了类似的转型之路。Lou Gerstner(IBM前全球总裁)早在2000年以前就提出IBM HR需要做到“更 好的服务，更低的成本，更高的满意度”来支持IBM的转型。IBM认为战略HR可以“创造价值”，其价值体现在以下两个方面： 通过人力资源政策的制定和实行、优化人力结构、建设组织文化和企业价值 观、提高员工的效能和生产力，达到赋能员工和提高员工效能从而提高创新

22、能力和实现收入的增长的目的； 通过共享服务中心的实现、互联网的使用和灵活、开放、可扩展的基础架构建 设，达到人力资源运营模式的创新以实现灵活的架构和成本的削减。从20世纪90年代早期，IBM开始致力于人力资源转型。 在经历了持续不断的创新实践后， 到2007年，IBM的HR转型达到了一个崭新的高度： 它在组织运营层面实现了共享服务中心， 专家中心和HR合作伙伴架构， 成功地保持了企业和员工的竞争性并为客户提供 “思想领导力” 。 如图4所示。IBM的人力资源组 织需要做到 “更好的 服务， 更低的成本， 更高的满意度” 来支 持IBM的转型。图4. IBM通过人力资源转型成功保持了企业及员工的

23、竞争力，并成为外部客户的思想领袖第I阶段 共享服务 的前身第II阶段 WFS福利 服务中心第III阶段 全国HR 服务中心第IV阶段 HRSC 人力资源问询第V阶段 员工服务 中心整合第VI阶段 转型外包第VII阶段 全球化第VIII阶段 持续改进本地整合 1992前美国首个ATS， 关闭36个 CERIS系统美国集中 1995EMEA 集中 1998亚太虚拟的 薪资与报销 2001外包： 美国，2002 EMEA，2003 加拿大和亚太 地区，2004 将工作转给 BTO客户全球化 2005 & 2006薪资规划 2005能力整合 2008全球OM - 单一ATS (美洲 - 2008)单流

24、程多流程全球性多职能部门多公司全球整合的企业20世纪90年代初2007年150+人力资源运作中心80%共享中心的交付比例70%1615人力资源应用460PBC 专业能力评估 2001LearningIBM 2007IDP 2002CV Wizard 2004WWER20022001 更加注重人力 资源战略与计 划和政策工作 全球政策，根 据法律规定进 行本地调整 全球化系统 区域人力资源 管理 区域和全球呼 叫中心 人力资源支出 降低近50%投资回报全球OM - 单一ATS (欧洲/亚太 - 2006/2007)IBM共享服务中心美国 区域化 1992CoE与人力资源合作伙伴注释：COE，Ce

25、nter of Excellence，卓越中心。资料来源：IBM HR 内部资料实现企业全方位的人才管理 8IBM全球企业咨询服务部IBM逐步实现了“三角形”人力资源管理服务模式，建立了有效的客户服务和亲 密的客户关系。IBM公司在人力资源服务效率和准确性，HR组织和HR人员能力，客户满意度提升等方面获得了很高的回报。IBM没有止步于业已取得的HR转型成果，而是致力于寻求更加适用的未来解决 方案。在关于“竞争优势的优先排序”的研究中，IBM认为，企业的人力资源战略应适应竞争异常激烈的市场和全球化的组织架构，应与企业的整体战略协同一致，应被全员理解与实施，应注重质量、客户服务、产量、员工参与和团

26、队精神，并保持员工队伍的灵活性。作为一个全球化的公司，其地区人力资源合作伙伴的职责是：紧密与业务经理合作解决人才管理中的问题，预测并规避人才流失风险，把资源投资到最关键的人才上，提升业务经理的人才管理能力，建设积极向上的文化和工作氛围等等。为了配合IBM全球整合企业的战略目标，2007年四季度起，IBM再次投资于人力资源的进一步转型。2008年， 在全球金融危机的阴云笼罩下，IBM非但没有缩减人力资源组织， 反而对新兴经济体市场增加投入， 引领全球人才发展， 以成就全球整合企业。 在主要市场，IBM将用于支持总体业务战略的HR资源减少了4%， 但在新兴经济体市场却增加了13%。 此次转型的目标

27、是实现 “智慧HR” ， 它意味着企业创新的泉源、 卓越的领导能力和激励员工的工作环境。2009年，IBM提出了智慧的地球理念。智慧的地球包括三方面的主要特征：更透 彻的感应度量、更全面的互联互通、更深入的智能洞察。2 将这三大特征有机地融入人力资源领域，可以发展出“智慧HR”模式(参见图5)： 基于全球整合的企业结构，跨越整个HR建立全新的增强型客户合作、协作及 整合机制；图5. 智慧HR - 4个HR集群团结协作，以满足公司各层经理的人才需求 资料来源：IBM HR内部资料业务单元HR战略及 高级客户关系深入的专业知识 周密的工作计划对HR政策及程序进行 战略性指导和设计整合服务 团队地区

28、级 HRP业务单元 HR负责人职能化的 HR服务IBM客户客户关系将少有变化的行政事务 和日常事务外包出去HR员工 服务中心IBM认为， 企业的人 力资源战略应适应 竞争异常激烈的市 场和全球化的组织 架构， 应与企业的整 体战略协同一致， 应 被全员理解与实施， 应注重质量、 客户服 务、 产量、 员工参与 和团队精神， 并保持 员工队伍的灵活性。实现企业全方位的人才管理 9顾问心得 强化各地的HR能力和业绩， 对所有级别的IBM领导人提供有价值的HR服务； 多个HR流程的端到端集成。IBM HR组织转型的主要原因可以概括为：HR组织必须利用有限的资源为各级 经理提供服务并与员工有效地沟通；

29、随着公司业务的增长，HR部门必须学会在削减经费的情况下，以更有效率的方式超额完成工作；IBM的组织模式要求其HR组织能够而且应当像一个全球整合的机构那样运作优化资源配置，把工 作安排在最恰当地方，避免重复的工作；HR组织必须从实际需求出发立项并执行，力求简单有效；从人力资源规划到员工管理等，HR组织都需要运用整合的方法；HR组织迫切需要提升员工学习和员工发展的效力。为配合此次转型，IBM HR组织架构调整为五个主要部门：整合支持团队(Integrated Support Team)，事业部和地区人力资源合作伙伴团队(BU and Area/Region HR Partners)，全球专业项目管

30、理团队(Global Functional Programs)，HR事业部和专业职能管理(HR Business Unit Leaders and Functional Area， “Dual Hat”roles，如全球咨询服务部人力资源副总裁兼招 聘管理全球副总裁)，企业HR支持(Enterprise HR Support)。IBM的人力资源合作伙伴组织由原来以业务HRP为主线的架构转变为以地区为 主线，保留110个全球业务人力资源合作伙伴，以实现不管业务组织机构怎样变化，人力资源合作伙伴组织将保持一致的服务覆盖率，并提供高价值的人力资源解决方案，构建与业务高层和地区业务经理更加紧密合作的架

31、构，最终实现IBM向全球整合企业的转型。人力资源合作伙伴的工作重点也开始转移到业务 伙伴关系上来，强调高频率接触(high-touch)客户和以客户为重心。如图6所示，IBM人力资源合作伙伴对七大工作内容的投入比例有所调整。当前新增变化 项目执行25%15%-10% 建议&咨询/绩效管理20%40%+20% 日常事务处理15%5%-10% 案例管理15%5%-10% 实施业务部门特需的项目10%30%+20% 数据收集、汇报和测评10%0%-10% HR特殊项目5%5%没有变化图6. IBM人力资源合作伙伴的工作重点将转移到业务伙伴关系方面资料来源：IBM内部资料不管业务组织机构 怎样变化，人

32、力资 源 合 作 伙 伴 组 织 将保持一致的服务 覆盖率，并提供高 价值的人力资源解 决方案，构建与业 务高层和地区业务 经理更加紧密合作 的架构，最终实现 IBM向全球整合企 业的转型。实现企业全方位的人才管理 10IBM全球企业咨询服务部目前，IBM的人力资源合作伙伴组织支持全球大约四万名业务经理(1：80的比例)。 最近的针对人力资源业务合作伙伴的组织客户满意度调查结果显示，3 在亚太地区实施新的人力资源合作伙伴组织一年后， 各项指标都有长足的进步。 这些指标包 括： 感知能力、 反应速度， 机敏性、 准确性、 理解力、 参与度、 领导/负责、 合作。路遥知马力，HR转型不是一帆风顺的

33、，总是面临着新的挑战。这个过程需要人力资源参与者不断改变思想观念，本着“业务价值和客户第一、本部门第二、我第三”的价值观念，持续努力、积极参与和贡献，最终达成更丰硕的转型成果。HR重新定位如上所述， 人力资源合作伙伴的成功背后必须以相应的管理模式和强大的专业能 力作为支撑。IBM的经验是， 智慧HR组织才配称为企业成长的业务合作伙伴， 而 “人力资源合作伙伴”是成就智慧HR组织的关键角色之一， 它是HR的门户。HRP重在人才管理HRP必须充分了解企业业务和总体HR原则。在日常工作中，HRP同时扮演行政 专家、 员工代言人、变革经理及战略合作伙伴等多种不同角色。相应地，HRP需 要具备与这些角色

34、匹配的知识和技能才能胜任有余。(参见图7)IBM公司对HRP的角色定位和工作描述是：为了履行使命并且做好本职工作， HR业务伙伴应具备以下领域的专业知识 福利和薪酬、商业协作和结盟、培IBM的经验是，智 慧HR组织才配称为 企业成长的业务合 作伙伴， 而 “人力资 源合作伙伴”是成 就智慧HR组织的关 键角色之一，它是 HR的门户。图7. HRP担当多重角色，需要具备全面的知识和技能资料来源：IBM内部资料知识技能作为管理团队中的一员 影响力 基于业务目标调HR计划 绩效考核HR战略 业务感知能力 财务管理； 战略性管理 信息技术变革管理 咨询/推进 教导 团队开发组织设计 系统分析 流程再造

35、 文化变革 能力分析交流 指导 教导绩效管理 员工/管理人员 的培养 能力评估合作 客户关系 服务需求评估 供应商关系主题专家的知识 信息技术 流程再造 客户管理 供应商管理战略合作伙伴：将HR与业务战略相关联变革的代理人：管理组织变化员工代言人：培养组织能力行政管理专家：大幅度降低HR职能成本实现企业全方位的人才管理 11顾问心得训和专业技能的培养、员工关系、执行和组织能力的培养、人才管理、劳动力多 样化、全球派遣。IBM公司要求HR合作伙伴需要具备的相关技能包括：了解基 本的财务概念；了解IBM使命/愿景/战略/组织结构；了解核心HR原则；了解HR战略；了解IBM策略和程序；了解当地的法律

36、/规章制度；了解谈判技巧；了 解项目管理方法论；开发HR解决方案。不难发现，HRP的工作重点是企业人才管理。 如图8所示， 美国康奈尔大学教授Mr. Chris Collins提出了人才管理模型，4 认为企业应当整合所有的人力资源管理功能(部门)， 从而统一管理整个企业的人才。 换句话说， 人才管理要从 “HR人才管理模 块” 之外开始， 首先要看企业的战略和目标， 考虑怎样将人才和企业战略以及绩效 挂钩， 怎样管理人力资源能为企业创造价值； 其次， 要关注企业组织的价值， 我们的 人才管理概念是否符合企业的核心价值； 第三， 要考虑企业的雇佣观, 比如说有些企 业比较偏向内部培养： 雇用低级

37、别员工， 然后帮助他们逐步成长为高级人才， 在公司 中的岗位和职务不断提升； 第四， 考虑人才管理流程是否对企业的业绩有影响。回到 “HR人才管理模块” ， 人才管理应当是一个集成响应系统， 企业应当将人力资源的各个管理功能(部门)集合在一起去管理人才， 而不是薪酬、 培训、 招聘各自为 阵。 因此， 在人力资源管理组织中，HRP需要发挥领导力， 将人才管理的所有功能 真正整合起来， 形成闭环的人才管理流程。HR团队的精诚合作将为公司创造真正 可衡量的价值。 在实际的工作环境中，HRP的角色是不可或缺的， 即使有的公司还 未设立明确的HRP职位， 其职责应当由人力资源总监、 经理来承担。图8.

38、 Mr Chris Collins人才管理模型业务战略和目标组织价值雇佣观评估指标/对业务的影响人才管理企业应当整合所有 的人力资源管理功 能/部门，从而统 一管理整个企业的 人才。Mr. Chris Collins, 美国康奈尔大学教授实现企业全方位的人才管理 12IBM全球企业咨询服务部HRP人才管理的十大技能如图9所示，Mr. Chris Collin教授在其人才管理模型中总结了闭环管理的十个步骤。 5 本小节将结合我的工作实践， 揭示HRP如何通过这十个步骤帮助企业有效地管理人才。第一步，根据企业的人才观念，确定人才的定义。有些企业的人才定义是宽泛的，包括任何具有能力为企业现在和未来做

39、出重要贡献的员工，可能是全体员工；有些企业的人才定义是比较狭义的，只包括企业组织高层的小部分的员工，比如说高级行政官或下一层经理；有些企业的人才定义比较折中，包括那些对企业的业绩带来主要贡献，能够为股东和客户创造高于平均水平的价值的员工，往往是指关键岗位的员工。在这一步骤中，HRP要基于所服务企业的业务部门或地区的战略目标，对关键岗位、定员计划、技能需求进行全面的分析和规划，并和业务高层决定哪些人才应当高聚焦管理、培养和发展。第二步，确立HR人才管理专业领导地位。作为关键基础的人才管理的专家部门，人力资源专业业务支持应当完备：招聘部门是否对职位需求有足够的了解并做出正确的决定？薪酬和领导力开发

40、部门是否对需求有足够的了解并做出最好的决定？这里，HRP起着承上启下的作用。一方面将业务部门的背景和需求阐述清楚取得理解支持并调动相关资源的积极性，另一方面与人力资源专家部门深入探讨并判断项目或解决方案是否能为业务部门带来价值，实现既定的目标。具有领导力的HRP不仅仅是简单地遵照上级HR部门的指示，为应对全球化而承传上级图9. Mr Chris Collins人才闭环管理的十个步骤1. 识别人才6. 绩效/能力 管理7. 专业能力 培养 8. 发现未来的 领导者9. 培养领 导能力10. 员工投入 /保留 3. 预测人才 需求4. 战略人才 配备 5. 公司品牌2. HR专业 领导人才管理实现

41、企业全方位的人才管理 13顾问心得或总部标准的项目目标、模式和内容，本地的HRP有责任收集、分析并融入地区或特定业务部门的需求，为总部或上级HR提供战略性的建议。第三步，预测人才需求。第一时间参与企业或部门业务战略制定，然后根据财务目标模拟由上而下的定员计划，根据企业战略目标和成长计划分析关键人才需求和聚焦点，并制定执行计划。在此过程中，HRP应当获得专家部门的支持，引入HR招聘、薪酬、人力开发、领导力开发等负责人一起参与计划，让他们对各个 业务部门的需求有第一时间的了解，并将其包含在各专业部门的全年计划中。管理实践1我所服务的部门于2009年8月开始制定2010年计划。参与计划的HR团队有人

42、力管理合作伙伴(Workforce Management Partner)、薪酬管理、培训管理等主管；参加计划的业务团队有财务主管、高层业务行政官(总经理)、人才管理委员会成员、资源调配管理经理、学习和知识管理主管。我们确定了基于2010收入目标和合同价值目标的定员计划，为可能成为策略性成长的团队追加投资人员配备计划，确定高速成长所需要的技能和关键职位，分析了哪些工作角色和技能是会被淘汰的，哪些工作角色和技能是紧缺的并设计相应的行动方案。根据2009 年的业务绩效和2010年业务战略目标，进一步明确和组织业务线的交叉交流，并在2010年的高层业务经理会议上交流和确定需求和实施方案。对于战略重点

43、业务的人员配备，在2009 年第四季度已经开始投资进行战略招聘和培训投入。第四步： 战略人才配备。 预测人力资本需求并将人员配备到正确的位置不是一件容 易的事情。 公司和高层领导的品牌、 凝聚力、 亲和力能够吸引最好的人才， 而HR的 洞察力、 执行力和专业领导力能够在正确的时间用正确的投资成本将正确的人才 配备到正确的位置。 战略人员配备需要战略性规划、 战术性实施。 人员的配备涉及 到财务的支付能力， 各个部门需求与业绩的战略性平衡， 市场的供给能力， 内部员 工的发展机会和内部公平， 新配备员工的生产率和效率等等。HRP在招聘战略和 实施计划中要充分考虑这些关键成功要素， 调动公司领导、

44、HR招聘和薪酬部门精 诚合作并不断调整、 弥补可能的差距。 如调整招聘渠道、 成立评估中心(Assessment Center)加快面试步骤和决策、 加强入职培训和辅导行动计划等等。第五步：建立公司品牌吸引人才。公司品牌是无形资产，对于大多数公司来说她 是吸引和挽留人才的关键渠道。公司品牌将公司的重要信息 价值定位(value proposition)传达给现有员工和潜在的员工。她告诉现有的员工为什么在这里工 作和贡献是一个正确的选择；帮助他们了解公司的价值观并培养共同的价值观； 员工会主动成为“招聘员”帮助企业宣传公司的与众不同和为什么这是一个值得 工作的地方。她吸引和告诉潜在的员工为什么这

45、儿是最好的工作选择，什么样的 人才适合这个组织，并可以减少将来的流失率。实现企业全方位的人才管理 14IBM全球企业咨询服务部对于HR来讲，为了树立公司吸引人才的品牌，除了招聘“市场营销”专业团队 每年在大学、招聘会、内部举荐活动等场合宣传公司品牌，更重要的是，HR要 做好一个公司文化氛围建设的艺术师和人才管理的咨询师。文化的力量和精神 领袖的力量会事半功倍地帮助企业吸引和挽留最适合的人才。第六步： 人才的绩效和能力管理。 能否真正理解怎样最好地管理和评估员工的绩 效和能力显示出一个企业的人力资源管理水平和境界。真正有效的绩效和能力 管理和评估可以激励员工自觉“跳起来”去达到更高的标准。HR应

46、努力不断提 高绩效管理机制而不是停留在建立一个完善的绩效评估体系上。HRP应当将绩 效和能力管理工具介绍给经理，并辅导和帮助他们识别员工能力长项和弱项，引 导公正评估和透明反馈，鼓励发挥绩效、提供机会和投资弥补不足之处，让员工 们扬长避短并不断发展。管理实践2IBM的能力和职业生涯管理体系(SMART CAREER)和个人业务绩效管理体系(PERSONAL BUSINESS COMMITTEMNET，PBC)是两个非常重要的人才管理流程。通过每年一次PBC业务目标的制定，公司的战略目标能够下达到员工层面，员工将自己的个人目标和部门、公司目标紧密结合起来，并理解自己的工作在企业目标实现过程中的影

47、响。通过制定目标以及与经理的沟通，员工明确了绩效标准，评估了能力可能的不足之处并制定发展计划以努力达到或超越绩效标准。通过Smart Career的能力评估，员工清晰了解在当前公司业务战略下工作岗位所需要的能力要求是什么，自我评估和经理的评估是怎样，我应当采取什么行动计划达到下一个能力级别或获取更多的能力。IBM鼓励员工成为自己职业生涯的主人，并通过这个体系进一步强化人才管理和职业发展的文化。在IBM，绩效和能力管理系统不但是一个评估体系，同时也让这个拥有全球三十多万员工的全球整合企业能够清楚地知道她的人才能力在哪儿，能不能满足未来的发展，并能够做到在全球人才库中调遣人才满足客户需求，在全球人

48、才库中提拔人才满足组织发展的需要。第七步：人才的专业能力培养。在上一步中我们识别出员工的弱项、需要开发的能力或为人才下一步晋升资格做准备，更重要的是由此制定一个长期的和结构化的行动计划以弥补差距。HRP和HR政策专家通常要帮助企业和部门建立职业发展和晋升体系、管理流程，并在实施过程中予以指导和帮助。在当今新兴市场的快速成长需求下，人才的专业能力快速培养对提供业务所需要的人才并吸引和保留人才起到事半功倍地效果。专业能力快速培养行动计划可以包括将重点培养人才派遣到精心挑选的项目，在高级或经验丰富的人员带领实现企业全方位的人才管理 15顾问心得下以影子工作的形式工作(job shadowing)；将

49、重点人才派到内部培训课程或外部培训课程，并赋予资格证书考试等等。对于特定人员的快速培养，HRP要和经理共同协商预计的业务目标、培养投资及回报、选拔条件，并调动相关部门人员协助和管理，确保行动计划的实现。管理实践3在2007年的IBM全球企业咨询部的“Job Secondment”试点项目中，我们成功地将两位高潜能的年轻顾问派遣到某些国外项目中，在短期内通过与全球的专家一起工作快速提升了专业能力、沟通能力以及自信心。他们将在国外的项目经验和知识带回中国，并且很快成为专业咨询业务团队的经理。考虑到其中一位被派遣者的配偶当时也在美国工作，派遣工作地点很方便他们见面，这位顾问因此对公司怀有一颗感恩的心。这样的快速能力培养项目投入回报高，并能通过提升高潜质人才的技能和竞争力而吸引和保留顶尖人才。第八、九步：发现、培养未来的领导者。对全球领先的企业而言，能不能发现和培养未来的领导者标志着一个企业人才管理的成败。未来领导者的发现和培养事关企业的可持续性发展，一些比较成功的中国企业也都非常关注企业的领导力的开发。许多企业对IBM的长板凳继任计划(Bench Plan)和五分钟演练(5 minutes drill)