绩效改进基础.xlsx

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1、绩绩效效改改进进的的理理论论基基础础学学科科研研究究方方向向行为主义预测行为诊断和分析系统作为理解行为的基础数据教学系统设计与组 织学习ADDIE模型/绩效改进HPT模型组织设计（OD）和 变革管理组织与个体层面的绩效变革评估确定干预措施的价值和影响管理科学区分“思想家”和“实干家”，并对工作 和任务进行分析和描述绩绩效效改改进进和和绩绩效效技技术术的的主主要要贡贡献献者者领领导导者者领领域域和和研研究究方方向向克丽丝-阿吉里斯行为科学：关于人类行为的思考与调查本杰明-布卢姆教育技术：基于学习者期望行为的思维和 认知目标的等级分类爱德华兹-戴明全面质量管理（TQM）：与生产目标相比 ，更关注质

2、量彼得-德鲁克管理科学：1. 企业是人力的中心，也是 经济的中心；企业工作必定会拥有定的社 会属性；2. “自治型生产团体”建议应 有员工个人或工作团队承担管理责任罗伯特-加涅教学系统设计-任务分析和排序任务托马斯-吉尔伯特行为工程：创立了人类绩效技术领域乔-哈利斯前端分析：诊断早期的问题所在，因为问 题的原因常常隐含了解决方案罗杰-考夫曼战略规划：提出大环境（社会），宏观（ 组织）和微观（个人）三个层级唐纳德-柯克特里克评估：评估标准的四个层级（反馈、学习 、行为和结果）马尔科姆-诺尔斯成人教育：成人学习应该终鞥人身的，成 功的成人学习应当订立学习契约库尔特-卢因力场分析：力场分析从激励行为

3、的反作用 力（推动和限制）方面评估人的行为罗伯特-梅格教学目标：应当描述学习者能够做什么， 并描述改进的绩效道格拉斯-麦格雷戈X-Y理论：X是强制，专制且令人恐惧的；Y是积极的，富有创造力且内部相互依存苏珊-马克尔程序教学;根据斯金纳的教学机器实验， 创立了程序教学的概念吉尔里-拉姆勒组织绩效的三个层面：从业者的组织、流 程和个人层面彼得-圣吉学习型组织：自我超越；构建模型；共同 愿景、团队学习；系统思考B-F-斯金纳行为主义：小步骤指导，其次是大量的反 馈和加强学习泰勒科学管理：方法，策略，计划和人员的结 合希瓦赛拉姆-泰吉游戏和娱乐：结合娱乐、人与人之间的互 动，以及经验学习唐纳德-托斯蒂

4、反馈：反馈的关键取决于提供反馈的人、 方式、时间以及地点马文- 维斯博德六个盒子：组织诊断框架包含六个核心方 面：目的、结构、领导层、关系、报酬及 良性机制唐纳德-柯克特里克评估：评估标准的四个层级（反馈、学习 、行为和结果）贡贡献献1. 小步骤的指导和反馈2. 通过观察个人的反应，学会控制环境1. 从业者通过使用综合性分析工具，在绩效差距（期望和实际情况之间的差距）基础上，做出正确诊断2. 在选定和实施干预措施前，确定情况的起因1. 为了满足“二战”期间训练数千名军事人员的需要，于20世纪40-50年代提出教学系统设计与组织性学习2. 认为各类教学方法都具有相应的价值，例如角色扮演、录像、案

5、例研究和演讲等1. OD干预措施改进了文化、团体动力和组织结构2. 变革管理通过及时的信息、适当的资源和能使变革引发的抵抗与最小化的战略，帮助个人和群体适应绩效变革3. 为绩效提供理论基础，包括系统动力、人员动机、群体和团队动力、能力模型、组织性学习系统以及反馈系统1. 给予从业者所需要的信任2. 评估组织实际节约的成本，投资回报率（ROI）1. 建立了关于标准生产系统的理论，例如：福特企业公司的流水线2. 重点解决实际问题和心里问题，例如：动机、工作满意度、职业发展和授权等贡贡献献1. 提出了学习型组织，双路径学习和反馈系统的概念2. “技能欠缺”这一术语不仅可以解释防御行为，也可以解释对管

6、理层实行整体调查的担心：虽然它可以使我们免收责 罚和困扰，但也有可能会阻碍我们去“进取”3. 与高层管理者共同成立了先锋团队1. 认为组织需要根据员工的学习需求以及认知层面存在的困难来改变教学方法2. 提出教学工作的努力方向主要以认知等级的底层为目标1. “14点”质量模型2. “二战”后帮助日本经济复苏的统计学家建立分散大型组织、目标管理和知识型员工角色的概念1.建立信息处理模型及教学九事件2. “学习者需接收关于个性化的任务反馈，以便对单一性恩特进行更正”3. HPT需要处理多个方面的目标，而不是某一方面的几个目标4. 学习的五种类型：心理活动技能；语言信息；知识技能；认知策略；态度1.行

7、为工程矩阵主要关注工作场所的变化，诸如信息资源、激励、知识、能力、以及改进绩效的动机2. “缺乏绩效支持（而非技能和知识）是取得优秀工作绩效的最大障碍”1. 前端分析是描述在解决方案提出前所适用的严密的诊断框架2. HPI工具可以大大减少培训支出强调绩效改进工作对社会的影响，以及绩效绩效改进应当有清晰的规划阐明了评估对绩效改进和培训的作用绩绩效效改改进进的的理理论论基基础础绩绩效效改改进进和和绩绩效效技技术术的的主主要要贡贡献献者者成人需要：（1）指导自身的学习；（2）了解学习的目的；（3）将相关的经验应用到学习中；（4）应用问题解决方法1. 绩效改进发生于约束力降低时2. 员工参与管理结合了

8、特勒的科学思维与民主价值理念3. 三级组织变化：（1）解除对从前行为的控制；（2）转向新的行为层级；（3）重新控制新的行为1. 使用程序教学的分支设计描述实现期望教学结果的目标2. 与彼得-派普一起建立绩效分析流程图1. 暗喻主仆关系2. 倡导行业关系1. 程序教学必要的三种学习类型：辨别、总结和链条2. 程序教学模型将操作条件反射、认知学习和信息采集结合在一起强调改进组织流程的重要性，该组织流程被其称为组织绩效的“空白地带”倡导达成高水平的绩效的系统导向方法1. 提出了绩效改进与教学计划的行为理论基础2. 发明了线性编程方法1. 科学管理原则包括：基于知识而非职务确定职权；实施首次工资激励制

9、度；将任务分解成小块执行；设立生产力专家2. 为现代化流水线奠定了理论基础鼓励将娱乐、游戏和乐趣作为重要的绩效干预措施将人类绩效技术和绩效改进应用于组织变革文化中普遍适用于组织发展阐明了评估对绩效改进和培训的作用变变革革管管理理绩绩效效分分析析：需需要要或或机机会会组组织织分分析析 愿景、使命、价值 目的和战略 关键问题环环境境分分析析 世界（文化、社会、 社会责任） 工作场所（组织、资源、工具、利益相关 者、竞争） 工作（工作流程、程 序、责任、工效） 员工（知识、技能、能力、动机、期望）原原因因分分析析环环境境因因素素 -数据、信息 -反馈 - 环境支持、资源和工 具 -结果、激励与奖励个

10、个人人因因素素 -技能和知识 -个人学习能力 -动机和期望期期望望绩绩效效绩绩效效现现状状差差距距分分析析干干预预措措施施的的选选择择、设设计计和和开开发发干干预预措措施施 学习 绩效支持 岗位分析/工作设计 个人发展 人力资源开发 组织设计与发展 财务系统 其他商商业业企企划划书书（企企业业情情况况） 领导承诺 可行性 可持续性形形成成性性（0级级）评评估估，用用于于评评估估以以下下方方面面的的输输入入-过过程程-输输出出确确证证性性（3-5级级）评评估估，用用于于评评估估以以下下方方面面的的可可持持续续性性 绩效分析 选择/设计/开发 实施与维护总总结结性性（1-2级级）评评估估，用用于于

11、即即时时评评估估元元评评估估/检检验验，用用于于检检验验 反应 知识/技能/态度改变 应用效果 效率 影响 价值形成性/总结性/确证性评估的输入-过程-输 出 成功案例 经验教训相相关关技技术术 伙伴协作、网络与建立联 联盟 过程咨询 员工发展 沟通 项目管理 其他干干预预措措施施的的实实施施与与维维护护变变革革管管理理策策划划者者说说明明：变变革革的的预预测测和和准准备备工工作作是是绩绩效效改改进进取取得得成成功功的的关关键键。思思考考与与变变革革相相关关的的 的的实实质质性性问问题题的的同同时时，回回答答下下述述问问题题。1.为了实现客户、委托人或利益相关者的期望，需要进行何种变革？ 2.

12、绩效现状与期望绩效之间存在怎样的差距？ 3.如何确定客户、委托人或利益相关者的期望？ 4. 员工通过何种方式了解客户、委托人或利益相关者期望变革实现的时 时间？变变革革管管理理评评估估者者说说明明：回回答答下下列列更更具具体体的的问问题题。1.变革期望完全正确了吗？ 2.变革会对当前的组织产生怎样的影响？ 3.在实施干预措施时，组织是否遇到问题？如果有，请描述。 4. 委托人或推动者是否可以完全投入到变革中？如果不能，是否需要教育 育有 的帮助或更换变革委托人？ 5. 委托人和变革目标群体之间是否可以相互配合？如果不能，如何改善此 此关系？ 6.估计目标群体中会有何种抵制行为？ 7.有计划的变

13、革工作做好充分准备了吗？能提供哪些帮助？ 8.是否具备适当的人员、沟通计划以及成功措施？干干预预措措施施的的选选择择、设设计计和和开开发发干干预预措措施施 学习 绩效支持 岗位分析/工作设计 个人发展 人力资源开发 组织设计与发展 财务系统 其他商商业业企企划划书书（企企业业情情况况） 领导承诺 可行性 可持续性形形成成性性（0级级）评评估估，用用于于评评估估以以下下方方面面的的输输入入-过过程程-输输出出确确证证性性（3-5级级）评评估估，用用于于评评估估以以下下方方面面的的可可持持续续性性 绩效分析 选择/设计/开发 实施与维护总总结结性性（1-2级级）评评估估，用用于于即即时时评评估估元

14、元评评估估/检检验验，用用于于检检验验 反应 知识/技能/态度改变 应用形成性/总结性/确证性评估的输入-过程-输 出 成功案例 经验教训说说明明：变变革革的的预预测测和和准准备备工工作作是是绩绩效效改改进进取取得得成成功功的的关关键键。思思考考与与变变革革相相关关的的 的的实实质质性性问问题题的的同同时时，回回答答下下述述问问题题。1.为了实现客户、委托人或利益相关者的期望，需要进行何种变革？ 2.绩效现状与期望绩效之间存在怎样的差距？ 3.如何确定客户、委托人或利益相关者的期望？ 4. 员工通过何种方式了解客户、委托人或利益相关者期望变革实现的时 时间？说说明明：回回答答下下列列更更具具体

15、体的的问问题题。1.变革期望完全正确了吗？ 2.变革会对当前的组织产生怎样的影响？ 3.在实施干预措施时，组织是否遇到问题？如果有，请描述。 4. 委托人或推动者是否可以完全投入到变革中？如果不能，是否需要教育 育有 的帮助或更换变革委托人？ 5. 委托人和变革目标群体之间是否可以相互配合？如果不能，如何改善此 此关系？ 6.估计目标群体中会有何种抵制行为？ 7.有计划的变革工作做好充分准备了吗？能提供哪些帮助？ 8.是否具备适当的人员、沟通计划以及成功措施？绩绩效效剖剖析析绩绩效效等等级级目目标标设设计计管管理理组织等级组织目标组织设计组织管理流程等级流程目标流程设计流程管理工作/工作者等级

16、工作/工作者目标工作/工作者设计工作/工作者管理绩绩效效分分析析五五种种技技术术现现存存数数据据分分析析如公司销售表、客户调查表、安全报表、质量控制文件等需需求求分分析析从不同方面收集信息，如员工，利益相关方、客户、管理层、专家等知知识识性性任任务务分分析析为了成功地完成一项特殊工作或任务，需要知道哪些方面的详细信息（绩效中无从得知的）程程序序性性任任务务分分析析针对最佳绩效中的明显细节，即根据人们需要知道些什么以及能够做些什么，来记录人-事系系统统性性任任务务分分析析包括系统概述（描述、流程、组成部分和目的），流程分析，解决疑难分析基基本本分分析析方方法法与与分分析析目目的的关关联联使用方法

17、以确定期望绩效绩效现状组织环境现存数据分析需求分析知识性任务分析程序性任务分析系统性任务分析何何时时使使用用具具体体的的分分析析方方法法和和工工具具目的现存数据分析需求分析知识性任务分析期望绩效状态不适用调研、小组互动、访谈调研、小组互动、访谈实际绩效状态定性/定量分析工具调研、小组互动、访谈调研、小组互动、访谈组织定性/定量分析工具调研、小组互动、访谈不适用环境定性/定量分析工具调研、小组互动、访谈不适用为了成功地完成一项特殊工作或任务，需要知道哪些方面的详细信息（绩效中无从得知的）针对最佳绩效中的明显细节，即根据人们需要知道些什么以及能够做些什么，来记录人-事程序性任务分析系统性任务分析观

18、察、小组互动、访谈调研、小组互动、访谈观察、小组互动、访谈观察、小组互动、访谈不适用不适用不适用不适用何何时时使使用用具具体体的的分分析析方方法法和和工工具具组组织织分分析析 愿景、使命、价值观 目标和战略 关键问题术术语语响响应应者者定定义义愿景1整体的未来方向，类似于指南针上的“北”2组织前进的方向，即成功的蓝图3期望目标使命1核心地位、就像沙特阿拉伯在世界地图中的位置一样2存在的原因，即目的3组织如何实现预想的成功目标1如何获得成功，即方向2实现目标流程中的各个里程碑3支持使命和愿景成为现实的具体行动，即“待做事情清单”组组织织分分析析工工具具访访谈谈1. 让对方的思维和想法主导整个谈话

19、的流程，这样访谈者的问题可以得到澄清、确认和引导。2. 提出有关宗旨、目标、目的、优先事项或梦想方面的问题。3. 这其中比较实用的问题是，“我还需要和其他哪些人谈谈”小小组组互互动动头脑风暴、小组座谈等定义最佳实践的方法调调研研比较更为隐蔽的方法记记录录关关键键行行为为关键事件法组组织织扫扫描描常常见见问问题题条条件件，组组织织层层面面：战战略略、结结构构1. 组织变革是否与组织的使命和战略方向一致？如果是，人们是否清楚是谁做出了这种变革？ 2. 组织变革是否能够帮助组织解决外部经营动力或压力的问题（或者至少不会阻碍问题的解决） ）？ 3. 组织内部目前各单元或功能部门是否支持预期的变革？功能

20、部门是否实现了公认的价值？需要 要紧密 合作的各团体是否觉得合作比较容易？ 4.相关人员是否具有实施变革以实现其目标和履行其职能而需要的预算或决策权？条条件件，人人员员层层面面：组组织织环环境境、实实践践做做法法1. 组织变革是否能与组织当前的价值观相容？组织为何认为当前的经营方式十分重要？这些价值观 观在因 变革而受到影响的组织群体中是否普遍一致？ 2.组织宣称的价值观是否与实际认可和推崇的行为方式相匹配？ 3.目前的管理层和领导作风是否支持组织变革？ 4.目前的团队工作行为标准是否支持组织变革？ 5.组织变革是否与人员在诚实和道德行为方面的信念相符？条条件件，工工作作层层面面：环环境境、资

21、资源源1.当前的物质环境是否支持组织变革？ 2.组织人员是否具备进行变革所需的设备、工具、资料和信息？ 3.是否具备进行变革所必需的支持性服务或人员？ 4.组织人员完成变革性工作所需的资源是否容易获得？ 5.在组织发生变革的情况下，整体工作负荷是否可控？组组织织分分析析调调查查说说明明：从从适适用用于于组组织织分分析析的的绩绩效效支支持持工工具具中中选选择择相相应应的的术术语语或或章章节节。利利用用选选定定 定定的的章章节节作作为为调调查查或或小小组组讨讨论论指指引引。目目标标受受众众包包括括各各级级别别的的管管理理层层、员员工工、外外 外外部部或或内内部部的的利利益益相相关关方方（含含竞竞争

22、争对对手手客客户户）。调调查查的的目目标标是是从从广广泛泛的的内内部部和和 和和外外部部利利益益相相关关那那里里发发现现事事实实和和观观点点，从从而而帮帮助助确确定定组组织织的的愿愿景景、使使命命、价价值值 值值、目目标标、战战略略或或关关键键问问题题与与期期望望和和实实际际的的绩绩效效状状态态是是否否协协调调一一致致。没没有有所所谓谓 谓谓正正确确或或错错误误的的回回答答，该该工工具具本本身身也也不不提提供供答答案案。使使命命/愿愿景景/目目标标 从A栏中选择与B栏术语最为匹配的定义，并将对应编号填写入B栏的括 括号内。请记住，这个工具中所有问题的答案是没有所谓的对与错的 的。 A栏：定义B

23、栏：术语 1.制定计划的原因。A.（）愿景 2.我们的原则和标准。B.（）使命 3.我们存在的原因。C.（）价值观 4.我们所做的事情。D.（）目标 5.需要达到的最终状态。E.（）目的 6.我们对成功的见解。F.（）战略 7.发展过程中的里程碑。G.（）关键问题 8.使用的方法 。H.（）战略性思维 9.前进的道路 10.我们是谁 11.产品和服务的改进 12.在战略规划之前愿愿景景 组织的愿景是怎样的？ 该愿景是否有明确的定义？是否 是否已对该愿景做了充分的宣传？是 否 对于组织内部的优势和劣势而言，该愿景是否具有意义？ 是 否 对于外部挑战和机遇而言，该愿景是否具有意义？是 否使使命命

24、组织的使命是什么？ 该使命是否有明确的定义？是否 是否已对该使命做了充分的宣传？是 否 对于组织内部的优势和劣势而言，该使命是否具有意义？ 是 否 对于外部挑战和机遇而言，该使命是否具有意义？是 否价价值值观观 组织的价值观是什么？ 该价值观是否有明确的定义？是 否 是否已对该价值观做了充分的宣传？是 否 该价值观是否与组织的愿景和使命相匹配？是 否 对于组织内部的优势和劣势而言，该价值观是否具有意义？是 否 对于外部挑战和机遇而言，该价值观是否具有意义？是 否说说明明：从从适适用用于于组组织织分分析析的的绩绩效效支支持持工工具具中中选选择择相相应应的的术术语语或或章章节节。利利用用选选定定

25、定定的的章章节节作作为为调调查查或或小小组组讨讨论论指指引引。目目标标受受众众包包括括各各级级别别的的管管理理层层、员员工工、外外 外外部部或或内内部部的的利利益益相相关关方方（含含竞竞争争对对手手客客户户）。调调查查的的目目标标是是从从广广泛泛的的内内部部和和 和和外外部部利利益益相相关关那那里里发发现现事事实实和和观观点点，从从而而帮帮助助确确定定组组织织的的愿愿景景、使使命命、价价值值 值值、目目标标、战战略略或或关关键键问问题题与与期期望望和和实实际际的的绩绩效效状状态态是是否否协协调调一一致致。没没有有所所谓谓 谓谓正正确确或或错错误误的的回回答答，该该工工具具本本身身也也不不提提供

26、供答答案案。使使命命/愿愿景景/目目标标 从A栏中选择与B栏术语最为匹配的定义，并将对应编号填写入B栏的括 括号内。请记住，这个工具中所有问题的答案是没有所谓的对与错的 的。 A栏：定义B栏：术语 1.制定计划的原因。A.（）愿景 2.我们的原则和标准。B.（）使命 3.我们存在的原因。C.（）价值观 4.我们所做的事情。D.（）目标 5.需要达到的最终状态。E.（）目的 6.我们对成功的见解。F.（）战略 7.发展过程中的里程碑。G.（）关键问题 8.使用的方法 。H.（）战略性思维 9.前进的道路 10.我们是谁 11.产品和服务的改进 12.在战略规划之前愿愿景景 组织的愿景是怎样的？

27、该愿景是否有明确的定义？是否 是否已对该愿景做了充分的宣传？是 否 对于组织内部的优势和劣势而言，该愿景是否具有意义？ 是 否 对于外部挑战和机遇而言，该愿景是否具有意义？是 否使使命命 组织的使命是什么？ 该使命是否有明确的定义？是否 是否已对该使命做了充分的宣传？是 否 对于组织内部的优势和劣势而言，该使命是否具有意义？ 是 否 对于外部挑战和机遇而言，该使命是否具有意义？是 否价价值值观观 组织的价值观是什么？ 该价值观是否有明确的定义？是 否 是否已对该价值观做了充分的宣传？是 否 该价值观是否与组织的愿景和使命相匹配？是 否 对于组织内部的优势和劣势而言，该价值观是否具有意义？是 否

28、 对于外部挑战和机遇而言，该价值观是否具有意义？是 否流流程程，组组织织层层面面：系系统统1.当前组织系统（信息、奖励等）的集中或分散方式是否支持组织变革？ 2.一个领域或另一个领域之间在运营方面的一致性或变化程度是否支持组织变革？ 3.当前的组织系统是否具备支持组织变革所需的灵活性？流流程程，人人员员层层面面：绩绩效效要要求求1.负责实施组织变革的人员是否具备所需要的技能、知识和经验？ 2.在需要的情况下，已有的在职援助是否能够对组织变革给予支持？ 3.当前选出的负责质量的人员是否能够满足其履行职责所需的要求？ 4.组织人员是否有足够的信心来尝试变革并使其奏效？流流程程，工工作作层层面面：方

29、方法法1.当前对工作职能或任务的安排是否能够为组织变革提供支持？ 2.当前的工作流程或过程是否能够为组织变革提供支持？ 3.当前为了支持组织变革而设计的工作流程是否有效？ 4.当前的工作构想中是否能够避免重复劳动，或者避免形成可能妨碍组织变革的分歧？目目标标 列出以下各领域的组织目标： 产品和服务 客户和市场 竞争优势 产品和市场的第一要务 是否每项目标都已有明确的定义？是 否 是否已对每项目标做了充分的宣传？是 否 是否每项目标都与组织的愿景、使命和价值观相匹配？是 否 是否每项目标都对组织内部优势和劣势具有意义？是 否 是否每项目标都对外部挑战和机遇具有意义？是 否战战略略 针对以下各领域

30、目标的实现来考虑组织战略： 产品和服务（我们计划做什么） 客户和市场（我们将要做的事情是为了谁） 竞争优势（客户为什么向我们购买产品和服务） 产品和市场的第一要务（我们的重点在哪里） 是否每项战略都已有明确的定义？是 否 是否已对每项战略做了充分的宣传？是 否 是否每项战略都与组织愿景、使命、价值观和目标相匹配？是 否 是否每项战略都对组织内部优势和劣势具有意义？是 否 是否每项战略都对外部挑战和机遇具有意义？是 否关关键键问问题题 组织的关键问题有哪些？ 组织的历史、传统、文化、市场份额和品牌对关键问题有怎样 样的影响？ 是否 关键问题是否已表达清晰？具体是如何表达的？是 否 关键问题是否对

31、客户构成影响？如何影响？是 否 关键问题是否对财务利益相关者构成影响？如何影响？是 否 关键问题是否能与组织的愿景、使命、价值观、目标和战略协 协调一致？ 是否以简单、清晰和说明性的语言陈述关键问题条条件件，组组织织层层面面：战战略略、结结构构1. 组织变革是否与组织的使命和战略方向一致？如果是，人们是否清楚是谁做出了这种变革？ 2. 组织变革是否能够帮助组织解决外部经营动力或压力的问题（或者至少不会阻碍问题的解决） ）？ 3. 组织内部目前各单元或功能部门是否支持预期的变革？功能部门是否实现了公认的价值？需要 要紧密 合作的各团体是否觉得合作比较容易？ 4.相关人员是否具有实施变革以实现其目

32、标和履行其职能而需要的预算或决策权？条条件件，人人员员层层面面：组组织织环环境境、实实践践做做法法1. 组织变革是否能与组织当前的价值观相容？组织为何认为当前的经营方式十分重要？这些价值观 观在因 变革而受到影响的组织群体中是否普遍一致？ 2.组织宣称的价值观是否与实际认可和推崇的行为方式相匹配？ 3.目前的管理层和领导作风是否支持组织变革？ 4.目前的团队工作行为标准是否支持组织变革？ 5.组织变革是否与人员在诚实和道德行为方面的信念相符？条条件件，工工作作层层面面：环环境境、资资源源1.当前的物质环境是否支持组织变革？ 2.组织人员是否具备进行变革所需的设备、工具、资料和信息？ 3.是否具

33、备进行变革所必需的支持性服务或人员？ 4.组织人员完成变革性工作所需的资源是否容易获得？ 5.在组织发生变革的情况下，整体工作负荷是否可控？目目标标 列出以下各领域的组织目标： 产品和服务 客户和市场 竞争优势 产品和市场的第一要务 是否每项目标都已有明确的定义？是 否 是否已对每项目标做了充分的宣传？是 否 是否每项目标都与组织的愿景、使命和价值观相匹配？是 否 是否每项目标都对组织内部优势和劣势具有意义？是 否 是否每项目标都对外部挑战和机遇具有意义？是 否战战略略 针对以下各领域目标的实现来考虑组织战略： 产品和服务（我们计划做什么） 客户和市场（我们将要做的事情是为了谁） 竞争优势（客

34、户为什么向我们购买产品和服务） 产品和市场的第一要务（我们的重点在哪里） 是否每项战略都已有明确的定义？是 否 是否已对每项战略做了充分的宣传？是 否 是否每项战略都与组织愿景、使命、价值观和目标相匹配？是 否 是否每项战略都对组织内部优势和劣势具有意义？是 否 是否每项战略都对外部挑战和机遇具有意义？是 否关关键键问问题题 组织的关键问题有哪些？ 组织的历史、传统、文化、市场份额和品牌对关键问题有怎样 样的影响？ 是否 关键问题是否已表达清晰？具体是如何表达的？是 否 关键问题是否对客户构成影响？如何影响？是 否 关键问题是否对财务利益相关者构成影响？如何影响？是 否 关键问题是否能与组织的

35、愿景、使命、价值观、目标和战略协 协调一致？ 是否以简单、清晰和说明性的语言陈述关键问题成成果果，组组织织层层面面：组组织织结结果果1. 组织变革中涉及的，或与组织变革相关的各单元目标、与变革的要求和期望的结果是否一致和相 相容？ 2. 是否具备能够使人们确定变革已成功的组织衡量手段？这些衡量手段是否明确地与组织的成功相 相关联？ 3. 组织变革是否有助于提高或维持利益相关者、所有权人或能够从组织绩效中获利的其他方的满意 意度？成成果果，人人员员层层面面：动动机机、反反馈馈1. 组织内部人员目前获得有关工作结果反馈的方式是否与组织变革相容，获取频率是否充分、时间 间是否 适当、获取形式是否合适

36、？ 2.人员目前是否因其行为与组织变革一致或支持组织变革而受到奖励或获得认可？ 3.目前工作及工作行为的期望是否与组织变革的要求相容？ 4.组织变革是否有助于提高或维持雇员的满意度？成成果果，工工作作层层面面：产产品品、服服务务1.目前的生产力水平能否满足组织变革的要求？ 2.目前的工作标准是否与组织变革的要求相容？ 3.组织变革是否有助于提升或维护客户的满意度？ 4.目前完成工作的时间要求或限制是否与组织变革相一致？ 5.工作负荷的预计水平是否符合组织变革的要求？流流程程，组组织织层层面面：系系统统1.当前组织系统（信息、奖励等）的集中或分散方式是否支持组织变革？ 2.一个领域或另一个领域之

37、间在运营方面的一致性或变化程度是否支持组织变革？ 3.当前的组织系统是否具备支持组织变革所需的灵活性？流流程程，人人员员层层面面：绩绩效效要要求求1.负责实施组织变革的人员是否具备所需要的技能、知识和经验？ 2.在需要的情况下，已有的在职援助是否能够对组织变革给予支持？ 3.当前选出的负责质量的人员是否能够满足其履行职责所需的要求？ 4.组织人员是否有足够的信心来尝试变革并使其奏效？流流程程，工工作作层层面面：方方法法1.当前对工作职能或任务的安排是否能够为组织变革提供支持？ 2.当前的工作流程或过程是否能够为组织变革提供支持？ 3.当前为了支持组织变革而设计的工作流程是否有效？ 4.当前的工

38、作构想中是否能够避免重复劳动，或者避免形成可能妨碍组织变革的分歧？环环境境分分析析世世界界-文化 -社会 -信息相关者 -竞争工工作作场场所所-组织 -资源 -工具工工作作-工作流程 -程序 -责任 -工效学员员工工-知识 -技能 -能力 -动机 -期望罗罗斯斯韦韦尔尔的的人人类类绩绩效效环环境境变变量量员工工作工作场所世界正正在在发发生生哪哪些些状状况况？说说明明：以以下下问问题题或或许许不不能能涵涵盖盖实实际际发发生生并并对对目目标标绩绩效效的的成成功功构构成成影影响响的的所所有有情情况况组组织织环环境境 组织与其外部利益相关者和竞争环境相互影响时会发生什么状况？客户 供应商 分销商 行业

39、监管者 股东 特殊利益群体 专业协会 竞争对手 其他组织与其外部利益相关者是如何相互影响的？ 哪些相互影响对组织成功最为关键？ 竞争对于组织、工作场所、工作和员工的作用是什么？ 组织为了保持竞争力需要做哪些事情？ 各利益相关者是如何界定优质产品或服务的？工工作作场场所所 组织内部发生的哪些情况能够为实现最佳绩效提供支持？ 资源（时间、金钱、人员、工具、工具、材料、空间） 信息 政策和程序 其他工作者是否拥有实现最佳绩效所需的充分资源？ 工作者是否拥有实现最佳绩效所需的全部信息？ 招聘、雇员、反馈方面的政策及其效果是否能为实现最佳绩效提供支持？工工作作层层面面 在工作方面正在发生哪些状况？工作设

40、计 工作流程 工作职责 工作职责 其他工作设计是否符合实现最佳绩效的要求？ 工作流程是否能促进任务的有效完成？ 工作职责的界定是否清晰明确？员员工工层层面面场场所所 在员工方面有哪些状况？ 技能 知识 动机 期望 资格或能力工作者是否具备实现组织成功所需要的知识或技能？ 工作者是否具备实现组织成功的动力？ 工作者的期望是否与整体绩效环境现实相匹配？ 工作者是否有能力取得成功？社社会会责责任任层层面面 组织对广大社会的责任是什么？ 企业社会责任 实践共同体组织内人员是否致力于成为合格的社会公民？ 企业社会活动是如何与组织的使命、愿景、价值观和目标相关联的？ 企业的社会参与度、利润最大化、利益相关

41、者价值之间如何能保持相辅相成而不相互 互排斥？说说明明：以以下下问问题题或或许许不不能能涵涵盖盖实实际际发发生生并并对对目目标标绩绩效效的的成成功功构构成成影影响响的的所所有有情情况况组组织织环环境境 组织与其外部利益相关者和竞争环境相互影响时会发生什么状况？客户 供应商 分销商 行业监管者 股东 特殊利益群体 专业协会 竞争对手 其他组织与其外部利益相关者是如何相互影响的？ 哪些相互影响对组织成功最为关键？ 竞争对于组织、工作场所、工作和员工的作用是什么？ 组织为了保持竞争力需要做哪些事情？ 各利益相关者是如何界定优质产品或服务的？工工作作场场所所 组织内部发生的哪些情况能够为实现最佳绩效提

42、供支持？ 资源（时间、金钱、人员、工具、工具、材料、空间） 信息 政策和程序 其他工作者是否拥有实现最佳绩效所需的充分资源？ 工作者是否拥有实现最佳绩效所需的全部信息？ 招聘、雇员、反馈方面的政策及其效果是否能为实现最佳绩效提供支持？实际绩效状态超过期望 绩效状态实际绩效状态将超过期 望绩效差差距距分分析析期期望望的的员员工工绩绩效效差差距距实实际际的的员员工工绩绩效效罗罗思思韦韦六六单单元元差差距距分分析析积积极极差差距距当当前前差差距距未未来来差差距距（当前绩效状态）（趋势持续下去的预计结果）实际绩效状态与期望绩 效状态相同实际绩效状态低于期望 绩效绩绩效效差差距距12实际绩效状态与期望绩

43、 效状态相同实际绩效状态将低于期 望绩效345中中立立差差距距消消极极差差距距绩绩效效改改进进机机遇遇样样本本优优先先矩矩阵阵说说明明：经经过过大大量量分分析析之之后后，我我们们发发现现了了组组织织范范围围内内的的以以下下绩绩效效差差距距。我我们们将将这这些些差差距距在在第第一一栏栏中中列列出出。请请确确定定每每 每每种种差差距距对对组组织织战战略略目目标标实实现现的的重重要要程程度度，并并将将每每种种差差距距按按顺顺序序（1-10）记记录录在在与与其其重重要要程程度度对对应应的的表表格格内内， ，然然后后准准备备与与小小组组其其他他成成员员一一起起比比较较和和讨讨论论你你的的排排列列结结果果

44、。通通过过讨讨论论，就就哪哪种种差差距距最最为为关关键键（尤尤其其重重要要 要要）以以及及需需要要组组织织加加以以解解决决这这个个问问题题达达成成一一致致意意见见。罗罗思思韦韦六六单单元元差差距距分分析析低 重要程度高1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010说说明明：经经过过大大量量分分析析之之后后，我我们们发发现现了了组组织织范范围围内内的的以以下下绩绩效效差差距距。我我们们将将这这些些差差距距在在第第一一栏栏中中列列出出。请请确确定定每每 每每种种差差距距对对组组织织战战略略目目标标实实现现的的重重要要程程度度，并并将将每每种种差差距距按按顺顺序序（1-10）记记录录

45、在在与与其其重重要要程程度度对对应应的的表表格格内内， ，然然后后准准备备与与小小组组其其他他成成员员一一起起比比较较和和讨讨论论你你的的排排列列结结果果。通通过过讨讨论论，就就哪哪种种差差距距最最为为关关键键（尤尤其其重重要要 要要）以以及及需需要要组组织织加加以以解解决决这这个个问问题题达达成成一一致致意意见见。原原因因分分析析组组织织分分析析组组织织分分析析 数据信息 技能和知识 反馈 个人学习能力 环境支持 动机和期望 资源和工具 结果、激励或奖励信信息息设设备备动动机机数数据据工工具具激激励励 中肯而频繁的反馈 与人员因素和能力相匹配 金钱激励 绩效说明 的工作工具和资料 非金钱激励

46、 与绩效知识有关的准确说明 职业发展机遇激励知知识识能能力力动动机机 经过科学设计的培训 灵活的绩效时间安排 工作动机评估 人员配置 弥补 招聘合适的人员 物理外形 采纳 选择绩绩效效动动力力或或原原因因绩绩效效问问题题绩绩效效缺缺陷陷范范例例数据、信息、反馈 未能及时提供的信息 在需要的情况下，人们提供 反馈机制的缺乏数据、信息和反馈的情况是 文件记录不详怎样的 没有建立绩效标准 数据与绩效是否有关联环境支持、资源、工具 人类工程学方面的缺陷 人们在资源、工具、设备等 不适当的工作条件方面获得的支持情况是怎样 没有提供工具或工具没有优化 完成工作的时间不充足结果、激励、奖励 工作与组织的使命

47、和需求无关 工作者们是如何看待结果的 奖励不以绩效为基础 他们获得的奖励或激励情况 相互矛盾的激励机制是怎样的 较差的的工作表现仍能获得奖励技能和知识 工作者们的知识和技能是否 知识、技能、培训和教育的缺乏与绩效要求相匹配 无法发挥系统的作用个人学习能力 人们表现的如何 天赋、能力、体能或体力的缺乏 工作分析不充分动机和期望 人们的行为受到哪些动力影响 不适当和惩罚性的绩效体系 期望是否现实 薪资待遇不切合实际吉吉尔尔伯伯特特的的行行为为工工程程学学模模型型BEM原原因因分分析析工工具具名名称称简简要要说说明明访访谈谈 有组织或无组织的访谈 着眼于关系的建立和后续随访 问题可以是开放式的，也可

48、以使探索性的观观察察 捕捉当前的技能和知识以及环境状况 观察对工作产生的影响 花费一定的时间去进行有效地观察调调查查或或调调查查问问卷卷 匿名调查 受调查者人数众多 需要清晰有效指导，友好型问题和构建关系小小组组座座谈谈 创造提供信息的机会 对每位参与者进行简要介绍，并听取意见 协调人和书记员的作用十分关键根根本本原原因因分分析析 跟踪记录事故或过去发生问题产生的原因和结果 对报告和记录事件按照年代顺序进行书面排序 使某一事件与其他事件之间的关系开始变得清晰 分析结果可以可以用“一面墙”大的流程图表示 接受提问的参与者准确描述问题的根本原因鱼鱼骨骨图图 全面质量管理（TQM）中的因果关系图表 以过去为导向，但重点放在发现消极绩效差距上 所有原因都源自人员、政策/程序、设备、环境 故障解决工具组组合合分分析析 以积极绩效差距为核心的财务管理工具 建立网络 在薪资的可能性基础上做出决定 有利于利益相关者的参与原原因因分分析析工工具具类类别别数数据据1 12 23 34 45 56 67 78 8反反馈馈1 12 23 34 4工工具具1 12 23 3信信息息1 12 23 34 4资资源源1 12 23 3激激励励1 12 23 34 45 56 67 78